我们月流水8千万元，周留存50%！
「群接龙」主要作为一个社区团购工具，帮助小B用户（即团长）售卖、管理、收钱。「群接龙」既不布局上游供应链，也不涉足物流售后，只做社区团购模式中一个交易工具。去年10月份见实接触吴彬时，「群接龙」的用户才340万，每天2万多个订单，现在他们的月GMV已经突破了8000万元。
「群接龙」长足发展的背后，是对留存的核心考验。九个月的时间，其用户数量翻了4倍，周留存从之前的40%反而提升到50%。近日，在“微信开发者小课堂”北京站上，关于如何提高留存，吴彬从产品层面给出了自己答案，并总结为一个三角模型——场景、业务、连接（社交）。
在和见实的进一步对话中，他把微信看作是一个放大器，而每一个小程序应该利用放大器效应赋能自己的用户更多价值，只有这样用户才会主动留下来。本文是根据吴彬在“微信开发者小课堂”的分享与见实采访内容整理，重点介绍了如何从产品层做留存。
见实：「群接龙」用户和月GMV现在有多少？
吴彬：我们现在有1300万用户，日活40万，月GMV达到了8000万元。
见实：「群接龙」的用户画像有什么典型特征吗？
吴彬：80%多都是女性，25到40岁的女性又占到80%。我们的用户主要在广州、深圳。上海、北京每天也有万把人访问，但是市区的少一点，像昌平、回龙观等周边地区还蛮多。
见实：你们的留存有大的波动吗？
吴彬：之前周留存是40%左右，现在保持在50%左右，略有上升，但变化不大。
留存一般是指运营上的概念，但我们是用场景思维做留存。作为一个产品型公司，我们到现在也没有专业的运营团队，如果加大运营，留存应该会更好一些。
见实：什么是用场景思维做留存？具体是怎么做的？
吴彬：留存的高低很大程度上取决于业务场景，我们其实是选了一个相对比较高频的应用场景，所以留存相对高一点。另外我们的核心用户是小B团长，我们做留存的方法也很简单，不会过多关注C端用户，就是一心一意地把小B服务好，小B留在这里了，他的用户也就会留下来。但在小B服务上我们做得不够好，还有很大的提升空间。
见实：哪些方面觉得没做好，提升空间在哪？
吴彬：我们首创了接龙场景玩法，在纯工具领域我们应该是蛮领先了，但我觉得一个工具只有高效、简单还不够，应该加上一个类似“放大器”的东西。比如很多人用抖音其实就是彰显自己更美好的生活，发朋友圈也是为了彰显更有逼格的生活，本质上都是一个放大器。优秀的工具也类似于一个放大器，它本身有这种能量，有这个能力，放大器这个东西我们做得不够。
见实：你们在「群接龙」小程序上，具体是怎么做放大器的？
吴彬：赋能。在微信小程序体系里面，放大器主要是做连接，连接的目的主要是做赋能。比如我和你都在卖货，我选货能力比较强，那我就连接到你，然后你觉得我的东西也很不错，就跟着我一起来卖货，「群接龙」就起到一个放大器的作用。如果有社交属性在里面，并且成功连接，那么留存就会更高。它本质上还是工具，但不是纯工具，它可以赋予用户更强的能力。在微信体系里面一定要关注社交，具体来讲就是连接跟赋能。
见实：你们在连接和赋能方面，有已经做出来的功能吗？
吴彬：刚做了，但还没有大规模推广。我们一般都是微小创新，然后快速试点，形成体系后再快速推广。现在还没有形成体系，但试验的效果还是蛮明显。我们有一个落地的运营产品，叫“开团日”，就是让团长们联动起来，团长之间可以互相推荐商品。上线之后，团长变得更加活跃，上个月组了一个团长群，很快从几十个人就增长到几百个人，现在马上要建第二个群了。
见实：很多人用微信群和公众号做小程序用户沉淀，然后互相导流，这一块你们有做吗？
吴彬：我们没有做。我们的公众号应该有四五十万粉丝，但我们把它当成是小B的一个工具，所以几乎没有推送任何信息。群也是刚刚尝试去建一建。我们现在主要还是做小程序，因为「群接龙」本身是做工具，群是在别人手上，但我们的工具可以穿透他的群，帮他做连接赋能。
见实：群接龙作为一个工具，上游既不做供应链，下游也不做物流和售后。如果履约一旦出现问题，最终会不会影响到小B的留存？
吴彬：履约质量、物流售后这些问题，其实在「群接龙」出现之前就已经存在小B的交易过程中。我们的出现只是去强化小B比较弱的地方而已，比如IT，我们给他提供支持，让他拥有跟那些大平台一样的IT能力。他比较强的地方，我们就通过连接应用赋能。所以你选择做什么，一个很重要的前提条件就是清楚自己到底能干什么，不能干什么。
见实：社区团购应该占了你们业务很大比例，那些非社区团购的功能模板，日常表现怎么样？
吴彬：没有单独去看。因为社团购比较热门，它在「群接龙」占的份额也比较大，已经是二八开。其它场景我们也没有重点推，只是作为一个配套。短期内我们也不计划横向发力，时机还没到，现在还是收窄一点点，专注在一个领域里面比较好。
见实：在小程序不同的发展阶段，你们的留存策略有变化吗？
吴彬：我感觉在小程序刚出来的那大半年，主要的开放能力和基调基本上定完了，后期的一些能力变化都很垂直很细，我们其实不怎么关注了。「群接龙」发展到今天，比较麻烦的就是抄袭者、模仿者比较多，每个月都要打假，很痛苦，我们也很想去申请一些设计专利。
见实：「群接龙」如果加强运营颗粒度，你觉得留存上最大的挑战是什么？
吴彬：要从留存的本质去思考，留存到底是什么？我觉得留存的本质是赋能，就是刚才说的放大器。这个概念是我2018年领悟出来的，就是你得有个放大器去赋能别人玩，我觉得这是最大的挑战。
如果你已经赋予了一些独特的能力给别人，那人家很自然就留存下来，这是本质。抄袭、运营手段之类的都是一些辅助手段，要抓本质，所以从一个产品经理的角度来看，留存不是运营的事儿，留存是产品的事儿。
比如放大器如何设计？如何让别人通过你这个工具获得连接，获得赋能，获得一个类似放大器一样的能力？如果有这些，我相信用户留下来的机会就很大，所以留存主要是取决于产品。
见实：在「群接龙」，用户流失有哪些常见的原因？
吴彬：有一个比较主要的原因，就是一些社团公司刚开始用「群接龙」做工具，规模比较大之后，要么融资了，要么被并购了，最后都离开我们。这部分用户流失了很多，现在留下来的都是小B。
见实：有解决办法吗？
吴彬：其实我觉得这是一个用户选择的问题，有得必有失，你不选择，用户也会离开你，那最后我还是要选择用户，对吧。
在解决留存上，我们有一个产品实践留存的三角模型，其中工具属于基本面，是一个切入点，工具要做到工具本身应该有的特点，比如简单、高效、节能。连接就是基于微信小程序的特点，基于微信本身是个社交工具的特点，通过社交连接和赋能，实现一个放大器一样的东西，用户就会获得工具以外的更多价值。
无论是工具还是连接，最后呈现给用户的产品形态，是一个独特的业务场景。「群接龙」这三个字本身就是一个独特的场景，我们希望把这个场景的独特性做出来。
见实：小B用户使用「群接龙」做社区团购，他们的生命周期对留存有影响吗？
吴彬：这方面我的理解恰恰相反。小B在开展团购业务的时候，他强调的是用他的个人IP属性，去转化C端用户，这事关他的声誉，所以他会长期存在，并且会越做越好。
而社区团购公司，一方面要依仗团长去销售，一方面又担心控制不住，更重要的是在规模化、标准化的模式中，必须要去团长IP。团长需要做的事情就是在群里甩链接，时间长了，对用户根本就没有号召力。
真正优秀的团长不是甩链接的人，而应该是一个选货的人，要体现你选货的过程。更高级的团长是什么呢？不但选货，而且自己还要消费。
我们给的定位是做消费带头人，所以团长分级：消费带头人，选货的人，还有卖货的人。社区团购的团长顶多算是卖货的人，他怎么能够PK得过这些消费带头人，或者选货的人呢？所以我们这些团长的交易量都很高，我知道有一个团长带着几个小伙伴帮忙，一个月可以做到两百万元，非常可怕。
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