易快报已累计完成5亿人民币融资：行业细分领域究竟能做到多大规模？

去年此时（2019年10月22日），易快报获得了5000万美元C&C+轮融资，其中C轮由老虎环球基金领投，老股东DCM和明势资本跟投，C+轮由红杉资本中国基金独家投资。

而在去年初（2019年1月）时，这家公司已经获得了1500万美元B轮融资，是由美元投资机构曼图资本领投。在行业细分、垂直的领域中，这些金额足以证明这个创办于2014年的团队的发展速度和市场地位。

这也是今年见实大会上，见实邀请易快报CEO马春荃参与当天关键增长圆桌的重要原因。许多团队初创办时都处在一个极度不明确、很细分的赛道中，究竟能做多大？能做成什么样？甚至能不能做起来？都是很难回答的问题。往往这时，远见者毫不犹豫投身进去，并握住了属于自己的机会。

期间见实也和马春荃坐了下来，貌似聊的是易快报疫情期间他们所看到所感知到的企业对（电子报销、电子费控）数字化需求的变化。但其实我们很清楚，聊的还是那个关键问题：

在这个非常垂直、细分的领域中，看似简单的业务场景，究竟要怎么做才能持续发挥竞争优势？面对不确定性的发展问题，要如何转变思维进行调整？也只有这些，才能给到更多创业者深度的参考和借鉴。

前情少叙，不如一起回到聊天现场，看看马春荃是如何回顾，又是如何启发的吧。如下，Enjoy：

 易快报CEO 马春荃

见实：您创业初期，2015年正好是移动互联网刚兴起没多久，而且移动互联网本身的成熟度还不够，你们做这件事情的大概背景是什么样的？

马春荃：早期，电子发票并不是很普及，大多还是以纸质票据为主导，而且各项规章制度并没有围绕电子发票的未来发展之路做明确化的发文。

但我坚信这一天终将会来，因为它是信息化和数字化时代的产物，电子发票的全面落实无论是对国家、对企业、对财务工作者以及对个人，都是更加便捷和高效的。

见实：疫情之后，很多企业对于缩减开支的认知，开始发生了巨大变化，从你们服务的客户中，重要在哪些方面进行的缩减？看到的变化是？

马春荃：2020年，每一个行业都在经受疫情对其在业务增量上的磨砺和在财务资金方面的考验。从疫情爆发期到现在的疫情恢复期，可以看到企业客户变化最大的点就是对报销费控认知观念的转变。

在疫情之前，很多企业都不太在意员工支出费用的管控，认为员工只要能带来成交，所支出的费用多一点也无所谓。但疫情这只“黑天鹅” 让众多企业老板陷入焦虑，延时复工、无法营业、没有利润，再加上房租以及员工工资，一想就彻夜难眠。

但对于费控行业来讲，疫情是一个宏观的影响，企业业务量不减反增，因为To B企业客户更需要易快报帮助他们省钱。

但回归到需求本质，其实需求从没发生过变化，只是需求的紧迫程度变了。从原始社会到现在，没有任何的需求发生变化，但是我们满足需求的生产力工具在不断用前沿技术改变着。

就企业报销这件事情而言，上线财务报销费控管理系统或许是企业提高财务管理能力、实现降本增效最直接的方法。

见实：对于和你们已经合作的客户来看因疫情的发生，企业端的需求和变化，或是员工消费行为的变化，是怎样的？

马春荃：政策的变化对企业影响巨大，财政部今年3月分布的6号文《关于规范电子会计凭证报销入账归档的通知》以及6月第四十七号主席令颁布的《中华人民共和国档案法》等一系列政策的出台，推进了电子发票的普及，更促使企业批量并紧急购买易快报，于我们企业来说是巨大的利好。

企业在使用易快报之后，对费控的重视程度明显提升，对于费用的提交人和审批人双方都更加谨慎，与此同时审批人会考虑此项费用是否该花？如何花才能更有效？能不能把这笔费用省下来的款项补充到另一个项目上等等。

于客户企业而言使用有两个方向，一是看以收定支，就是有了收入才有支出；二是投入产出比，收入是多少以及带来可能的产出是多少，达到合理的比例，才考虑是否支出此笔费用，例如企业会看是1：5还是1：8的投产比，这时候企业对精细化管理的需求就有了更加明确的方向。

刚提到的精细化，也叫数据来源的精细化。原来的状态是，部门有10万预算，只要是公关费用拿票就给报，但现在企业会严格审核，具体是请哪个客户，是不是真实有效，客户潜在合作机会有多大，如果只有5000元的合作，但是请吃1000元的大餐，其投入产出比就很小。这两个维度，一个是口径，一个是ROI。

于企业员工而言，在费用报销时可随时提交，大大减少了贴票和报销流程的时间。员工在出差订票、订酒店、订车、订餐等方面，只要在易快报输入对应的目的地和时间，系统会自动进行多渠道综合比价，全面解决因公消费的集中管控，也让员工养成良好的差旅报销习惯。

见实：口径的变化和ROI的评估，更多体现在哪些行业呢？所有企业都会很关注数据来源的精细化吗？

马春荃：对口径的关注，更多来源于 To B行业的公司；而To C更多的是以经营单元为核心，例如线下的门店管理，是以单店为核心去考察一天、一周、一月、一季、一年的损益。

为推动企业向数字化转型，大部分的企业对于数据来源的精细化管理还是比较重视的，To B企业倾向于挂在客户及项目上，To C则挂在组织与形态上。

见实：再回到第二个纬度，关于企业数字化转型，从费用支出费控上，财务的精细化运营、管理，对于大行业来看，企业端是如何理解这件事情的？它是服务概念还是数据概念，或者是工具使用、经营管理层面的概念？

马春荃：财务管理是企业管理的生命线，在数字化转型的浪潮中，财务管理的核心没有变，只是企业财务管理的方式方法是时候做出改变了。

要充分利用大数据、人工智能等新兴技术，进一步深化企业财务流程，以数据为导向，挖掘其背后触发的真正价值，帮助企业领导人做正确决策。

没有一个优质企业是财务模糊管控的，财务精细化一定是企业高速发展道路上的工具，同时也是一个会实时获取真实数据的平台，但怎么能为经营所用，这就是新的业财一体化产生的原因。

在十几年前所提到的业财一体化更多的是在讲供应链系统，当时只有工业企业进行生产线、流水线、大宗采购等，这是付款模式，不是报销模式。那哪些企业会选择报销呢？例如软件、咨询、企服等行业才需要。

基于此才带来新型业财一体化的出现——其对象不再是一个物体、一个成品，而是一个项目、一个阶段、一个利润中心等，产生的费用能不能快速并及时核算到成本中去，从而形成企业经营的损益账。

损益账能快速知晓到底哪个门店更赚钱，哪个客户成交更多，哪个销售业绩更好。当企业从中发现更能盈利的业务，带来的决策是会投放更多资源。

当数据累计统计时，能圈定产生的差别，能识别发现更有效与更无效。实际上，企业学习的门槛并不高，但执行落地时内部变革门槛很高。所以，精细化管理没有认知难度，只有习惯变革的难度。

见实：习惯的变革，企业端高管下发到员工端，企业适应这类工具的操作方式，周期是怎样的？

马春荃：经疫情，企业对财务报销费控软件进行大规模推行。在企业生存面前，在企业战略调整面前，企业不得不向财务精细化管理切换和去形式习惯。

在企业正式使用之前，易快报的客户实施人员会第一时间与企业财务人员对接，帮助其开通各种功能与权限。无论对于企业领导者还是财务人员、企业员工的系统操作较为简单，随时可上手使用。

见实：好奇的是，疫情期间肯定有已在合作的核心客户，找到你们讨论，从财费支出或从大方向中，给出一些建议方案。

马春荃：是的，易快报有这个能力。我们有个客户拥有180多家门店，但受疫情影响不能开店营业，而在此期间企业要照常“养活员工”，没有收入只有支出。

当时我们给出的建议是，可以联系企业服务机构，如果可以同盒马鲜生、每日优鲜、苏宁易购等平台合作成功，这家企业门店的两千多名员工就能在此期间发挥更大的价值。

又一个问题随即出现， 原来这家企业只配备定额数量的信息化系统，无论是收银、支出还是管理，都是自动化处理，不会出现收钱不记账的现象。一个员工即为一个门店，180多家门店转瞬变成2000多家门店，如果没有一个完善的系统做应援，那么各店面的账将混乱不堪。

从客户成功维度上看，企业可搭建一个表单，每个员工在其上面自行做配送和收款记录。如有退货、退款等情况出现，数据会实时传输到总部，这样两千多名员工就有了一套数字化财务系统。

原来这家企业总部的财务与门店是两两对账，一个称之为总部，另一个则为门店。而现在启用灵活用工模式，同每日优鲜、苏宁易购、盒马鲜生等企业对账，变为三方甚至五方对账。

由于企业从来没跟合作平台建立过信息化系统对接，所以通过易快报进行采集数据，最终实现外部对账。

此时，沉淀的数据又变回自动化的财务数据，本质来看，与原来无太大区别。企业端的财务叫后台，易快报作为中台，前台即使发生巨大的变化，但是中后台是稳定的，最终也会保障企业业务的正常运行。

所以这对于企业来讲，是非常兴奋与有价值的，如果没有信息对账的系统，复杂度可能会造成更大的损失。

见实：都在提新基建，那么从报销的领域再反馈到企业端，您认为它是云端概念，还是中台的概念？

马春荃：云端是首当其冲，中台是概念的深度表达。不是每一个企业都有构建中台的必要性和前瞻性，首先企业要有很复杂的业务系统和强烈的数字化、一体化需求，此时可结合易快报敏捷的企业报销费控与聚合消费平台进行一站式财务解决方案的系统对接。

见实：很好奇，用易快报的大中小型企业，无论C端还是B端，或者是服务业中的教育领域、餐饮等等，当庞大的客户体系融入到易快报平台当中，这时形成的是巨大的C端流量，看到流量变现的机会是什么？会不会有新的商业机会？

马春荃：我们更大的商业机会在于，企业因公消费可直接在易快报平台轻松搞定。打通企业申请、审批、订购、验票、支付、记账的全链路，从传统的事后询问转变为“事前预算-事中控制-事后分析”全程费控。

员工在出差申请审核通过后，可直接通过易快报一键买机票、订酒店等，帮助企业实现财务数据与流程的闭环管理。

当这些企业客户聚合到我们易快报的平台之后，会形成一个巨大的私域流量池，易快报团队将最大化经营和维系客户，使其变成一个消费平台，而这仅仅只是一个开始，并不是终局。

见实：企业与企业之间的流量服务或C端的消费服务，在中国市场中有没有参考案例引导你们？

马春荃：目前来看，并没有特别可供参考的。原来中国的企业服务还没有云端化，如果没有云端化其实就没有办法形成企业级的私域流量池。

见实：企业级的私域流量池，你们所希望闭环的各个角度和各个纬度状态是怎么样的？

马春荃：企业使用易快报，除了可以帮助其全方位解决企业费用管控难题，还可以提供一站式商旅、出行、用餐、办公采购服务，真正实现“帮企业省钱，让员工省事”。

见实：企业端忌讳吗？

马春荃：当然不会，操作本身都是线上化，只是原来一直在不可控的市场内进行订购。例如因公打车到底是用滴滴打车还是通过其他平台，其实都是不可控的。

而易快报恰巧满足企业需求，帮助企业制定预算计划的同时，和企业内部的组织架构有机结合起来，完成审批流、费用标准的设定，有效实现预算管控。

举个真实的差旅场景，员工出差预订酒店，易快报会根据差标等级自动进行检测，针对是否符合出差标准给出反馈，系统也会帮助企业员工筛选出性价比更高的结果。

见实：这个市场的规模有多大？如何评估？

马春荃：企业每年报销的规模在两万亿至三万亿之间，两千万家纳税企业，八百万家成规模的企业，三百万家二级规模以上的企业。就一年的差旅报销及办公采购费用来讲，每家企业均属于百万级别，乘以一百万，也是一个挺有意思的数字。

见实：头部、中部还有尾部，服务的客户中哪个占比更大一些？

马春荃：目前，我们易快报服务的企业用户数为17.5万，但并不都是企业付费用户，综合评估三百万二级规模以上的企业有一百万家具有购买力。

所以，现在整个市场的开发还属于早期阶段，行业的渗透率只有1%左右，符合正常状态下的分布，毕竟头部客户占比相对较少，尾部客户占比相对较多，但无论怎样我们都是精准获客。

见实：初期的时候，让你们练就的核心关键能力，体现在哪些维度？

马春荃：易快报的核心关键能力就是高度的组件化，例如一个卖家具的公司，如果没有做成宜家模式的拼装能力，那么它解决客户需求能力就比较低。所以，我们易快报也是把诸多需求都变成产品零件，基于场景再把零件组合起来。

既要庖丁解牛，又要根据场景可以聚合。这个过程是比较艰辛的。因为要拿捏哪些场景是必须要拆解，哪些场景更适宜组合，哪些场景能以成本最低的方式耦合在一起。这一点考验的是，对产品或对场景的解构能力以及重构能力。

见实：易快报，从什么时候开始客户增多，爆发的大节点在哪一年发生的？让您感触深刻的是什么？

马春荃：从2018年开始爆发，众多企业客户开始选择易快报，很多都是老客户介绍新客户体验和使用。要说感触最深的应该是，客户的紧迫度和如雨后春笋般旺盛的需求，可以用“春江水暖鸭先知”来形容。

见实：企业的ERP、OA、CRM等业务的无缝集成，可以打破所谓的信息孤岛，如果以易快报平台为例，结合中国企业目前数字化需求的趋势来看，你的理解和逻辑是怎样的？

马春荃：最重要的是“以连接为核心”，作为一个细分的应用，如果易快报去做大而全的产品架构，实际上是不太可行的，即使做也不可能增长那么快。选择细分领域，更能发挥出易快报需求真正触达企业客户，在报销费控领域帮助企业实现更多商业价值，而这要以与他人和睦相处为前提。

于我个人而言，数字系统之间的和谐相处即为连接，能够实现数据的有效对接，但前提必须是客户有需求。比如，到底是选择免费的产品还是易快报，取决于企业是否有专业化的需求，如果有，就会毫不犹豫的选择易快报进行合作。

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