「我们去年私域线上商城做了 1 个亿，但我们更在意的是另外两个指标。一个是线上销售占比，一般百货线上营收占比最多在 2% 左右，但是泰富百货去年线上商城带来 GMV 占整个营收近 10%。另一个是增速，过去 6 年，泰富营收增长率都保持在 8% 左右，而据行业报告显示，百货行业近年整体增速不到 2%。」泰富百货总经理史年惠如是说。
身处江苏常州的泰富百货，成立于 1993 年，见证了常州市中心的繁华腾飞，经历过初代商圈的热度退却。这近三十年的风风雨雨，泰富百货始终保持着旺盛的生命力。
作为常州地区百货行业的老大哥，面对冲击时，泰富百货毅然决定革新，与时俱进。不仅是提供最新时尚单品、打造年轻中高端定位，泰富百货的敏感性，更多地体现在对行业趋势的把控和企业经营方式变革的高瞻远瞩上。
这些年，泰富百货已经从大而全的传统百货，走向主题百货、精品百货之路，几乎囊括了所有奢侈化妆品牌，同时打造「云上泰富」，开启了属于百货的线上线下融合新零售时代。
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过去数年，泰富百货的面临着「内忧外患」的困境。内忧在三点：
相比于其他行业，传统百货行业的本地竞争更加激烈，仅常州市中心，就有 3 家和泰富百货同类型的商场；泰富百货没有实现连锁化，全国仅有一家门店，因此必须深耕本地市场；泰富百货里缺乏餐饮体验类消费业态，与购物中心相比业态相对单一，经营面积也仅有 3.4 万平米。而外患则是整个传统百货行业共同面临的问题：一方面，线上购物和直播带货的兴起，让门店的客流下滑明显。另一方面，消费者正在进化。年轻一代的用户，日常生活在手机上，在他们眼中不再有线上线下的明确区分概念。一系列的挑战，令泰富百货在坚持做好客户服务和货品供应的同时，开始着力抓新客、抓年轻的主力客群。而针对这一群体，最具吸引力的营销策略就是——线上购物。早在 2013 年，泰富百货就尝试向线上转型，组建了十几个人的团队，花了 3 年时间建站做 PC 端电商，但始终没有多少业绩。PC 端失败后，摆在泰富百货面前有两个选择，一是现成的团队继续摸索，开发一个 APP 商城；二是采买第三方系统，搭建自己的微商城。泰富百货最终选择了有赞，最初的原因，仅仅是因为这是一个非常低成本尝试新零售的方式。2016 年，是泰富百货开通有赞微商城的第一年。开局很难，集团、品牌方看不到效果，不愿意投入人力和货品。没有专业的运营人员，没有商品，也没有成功的百货转型经验可参照。最开始只有 2 个电商专员，其中一个，是行政。起步阶段，团队不知道如何系统化运营，偶然参加了有赞组织的线下培训，学习了一些线上运营的知识。团队学习回来，就干脆将有赞上的所有打法都用个遍。从服务号积累种子用户，到建立各类微信社群，依靠拼团、秒杀等玩法扩大粉丝群体，再到孵化微信 IP 个号，泰富几乎做了全部的尝试。在一次次的摸索下，泰富终于迎来了自己的首个爆款活动，一晚上 100万 GMV。由于没有经验，隔天待发货品堆满了会议室、行政通道，除了快递员和柜姐，销售总监、楼层经理都加入了包货的队伍中。打下了一场场胜仗的泰富百货更坚定了新零售的转型之路。2019 年 7 月，直播爆火的前一年，泰富就用爱逛直播尝试了直播卖货。去年疫情爆发，才意识到要转型线上的商家们还在摸索阶段时，泰富已经到了收获的阶段，甚至开启了新地图的探索。2020 年下半年，直播流量成本攀升，泰富百货又开始布局视频号，进军公私域结合的内容运营。随着近一段时间以来视频号的加速升温，泰富的目的非常明确，抢先入局，积累运营经验，期望未来通过视频号获取更多新客，开辟新的流量阵地。一次次的兵荒马乱，也意味着一次次的经验累积。2017 年至 2019 年期间，泰富百货每年微商城销售业绩都能翻一番。到了 2020 年，小程序商城单场活动的销售额就能突破 1000 万，这种爆发力是以往传统经营模式下前所未有的。而现在，泰富正在通过企业微信和更多的顾客建立好友关系，形成强链接、强触达，再借由百货商场高效运转的组织管理模式，驱动每一名导购员参与私域顾客线上运营。一方面，可以通过「有赞导购助手」将客户维护任务分发给导购，不同楼层和品牌的导购可以针对自己的顾客开展运营维护。另一方面，通过「有赞企微助手」，每个顾客都能在第一时间被连接、被服务、被转化。最后，基层员工离职后，顾客还能留下来并分配给其他同事。目前，泰富 100 多万线上会员，其中20多万活跃会员已转移到企业微信。泰富百货总经理史年惠向有赞回忆：「泰富百货的新零售转型之路分为三个阶段，分别是数字化、在线化、中台整合。每个阶段的目标与挑战都是不同的，因此每个阶段线上线下的运营策略都是因「时」制宜。」
其中，数字化指的是泰富百货上线微商城后，发现可以对顾客的消费习惯、行为偏好有非常清晰的分析路径。因此泰富决定，把线下的商品、顾客、员工都尽可能地数字化，掌握更多数据，以此来升级商品、服务。而在线化意味着泰富百货可以实现线上线下商品同步更新，导购在线提供服务，内部的管理流程也在线上完成。最后，中台整合指的是系统打通，数据打通，最大化地发挥数据价值，并且提高经营管理效率。在这之中，泰富面临的挑战了两个巨大的挑战，第一是技术侧短板，第二是全员新零售理念的升级。基于在有赞上低成本高回收的尝试后，泰富决定和有赞进行更深度的合作：在底层，有赞为泰富百货提供了专业的技术支持和数据赋能。在经营层面，对泰富百货来说，有赞不仅仅是一个系统，而是集服务咨询、策略制定、落地陪跑于一体的全包式解决方案。就这样，有赞在泰富百货新零售转型中担任的角色，也从「低成本的尝试」，变为打仗的「弹药」和「军师」。目前，有赞的 CRM，导购助手、企业微信助手等诸多工具正在帮助泰富百货做会员全渠道的运营，提升线上线下的客流以及销售转化。「有赞报表的系统、分析系统都非常强大的，对商品的分析、对浏览路径的分析和对会员画像的分析都非常精准，这就是一个标准版本。」同时，史年惠发现，有赞CRM 助手的迭代速度非常快，仅半年就完成了从设计到落地的任务。泰富百货将提供线下运营客流的经验，与有赞一起打磨 CRM 在百货场景下的应用。对于还在新零售转型之路上探索的企业而言，有赞与泰富百货的合作有着深刻的意义。有赞沉淀多年的线上技术和泰富百货丰富的线下运营经验相结合，为百货行业打造出了一套个性化匹配的系统和产品。此外，史年惠认为做好新零售转型有一个核心的前提：思想统一。泰富百货的私域运营体系执行的是「一把手工程」，总经理史年惠本人亲自挂帅，自上而下推动转型。借助有赞的各类私域运营工具，泰富百货统一了一把手、中层管理人员、员工导购这三个层级的思想，培养全员电商的意识，逐步形成了每一个个体可应用的方法论。同时在有赞金牌服务商白石互动的陪跑下，泰富百货进行了两次组织架构的调整。目前，泰富百货新零售运营团队共 17 人，分为电商运营部、会员运维部和内容运营部。「我是一把手，我下面每个部门的负责人都是一把手。我对整个商城的数字化业务进行推动，部门负责人对部门数字化业务进行推动，我觉得这个很关键。」史年惠认为，要想推动一两千个公司员工主动参与到新零售转型之战中，管理者坚定不移的私域定位和不断优化调整的组织能力非常关键。对于有赞牵头的各类培训，以及其他新兴的互联网玩法，史年惠每次都是带头学，也无条件支持团队去学习新的东西。「每个东西我们都早入局，不但成本低，客人配合的意愿度也高。」史年惠对有赞企业微信助手、导购助手等每一个新兴工具都保持着充分的兴趣。在泰富百货，全员电商的意识已经贯彻到每一名员工，他们之中，平均年龄 31 岁，有些员工超过了40 岁。由于线上业绩增长可观，「大龄」员工照样积极学习各种工具和玩法。现在，每个一线运营运管理人员都是培训师，泰富百货的新零售团队也已成为整个泰富集团变革的引领者，他们不断学习，并在一把手的带领下勇于实践尝试，把成功的方法论赋能给其他团队。泰富百货转型新零售的目标一开始就非常明确，是整体 GMV 逐年增长、会员持续增长，最终带来利润的增长。对泰富百货来说，所有的运营、会员管理、选品、员工业绩都不分线上和线下，大部分标品商品在线上线下都是同价售卖和促销。史年惠提醒：「新零售转型不是要线上与线下做PK，特别是百货这种线下实体为主的企业，线上运营团队是要为线下服务和赋能的。」
最初，泰富线上是为了帮助线下引流，泰富百货65% 的新用户来源是小程序，完成首单后即转到线下去。一方面，顾客在线下复购概率更大，另一方面，线上缺少沟通的途径，可能是冷冰冰的，线下的导购服务会更有温度。发展一段时间后，线上不仅仅是服务线下而是赋能。新的工具、渠道先从线上部门尝试，然后把社群运营，直播技巧，企微线上沟通等成功经验教给线下的每个品牌专柜。待顾客养成线上消费习惯以后，则是进行全渠道经营，追求业绩提升。值得注意的是，线上作为一个全新的部门，泰富百货从来不考核员工的业绩 KPI，而是定一个过程指标。如营销经理主要考核新增用户量，如果新增用户太低，可能是拉新策略有问题；楼层经理主要考核用户复购，如果顾客复购率低，可能是品牌或品类组合有问题，店长和导购主要考核顾客是否有多次复购；每个月的活动目标也是考核指标，包括每月的活动目标需哪些配备的资源和活动项目等。泰富是这么思考的：线下管理人员为了完成 KPI，要去作弊太简单了，把原本线下成交额人为刷单到线上，就可以完成线上 GMV 目标。并且如果线上线下分开考核，大家就会分开资源，很可能造成「有了功劳大家抢，出了问题大家推」的局面。当线上增量业绩在销售部门的占比变多了，能够很大程度上左右总体目标的完成情况，那么就算不考核业绩，销售部门也会努力去找货品、去做线上经营。因为销售部门已经缺失不了线上业绩份额，缺失了总体业绩肯定要下跌。传统行业新零售的转型往往伴随着很多的争议，泰富采取了单点击破的方式，从一个单品做起，做出规模，如一口价口红等，上线就销售了几百支，同时引导用户线下提货。第二天商场刚开门，男女老少，从专柜门口排到商场门口，全是来提口红的。
同时，泰富百货的新零售转型选择和品牌方“协同作战”，共同布局私域，而双方合作是否顺畅的关键点在于平衡彼此的利益关系。一方面，品牌方需要线下的实体专柜来维护老客、发展新客，而这也是百货商场最需要对品牌进行赋能的地方。另一方面，品牌方在私域运营上也有困境，品牌总部触手太长，落到专柜的执行力很弱，需要百货商场来帮助品牌一起运营消费者。泰富百货主要做了两件事，第一件是选择了和品牌方进行会员资源置换，相互导流；第二件是针对不同的品牌调性、特性，提供差异化的私域运营模型，包括运营工具与技巧。从销售侧看，当把品牌方带出好看的业绩时，这种资源置换的模式就能跑通。史年惠表示：「泰富的成功，可以说是低开高走」，集中所有力量把一个品牌案例打造成功，总结出方法论，然后逐步铺开。一方面，对内可以树立团队信心，另一方面，对外撬动更多资源。有了成功的标杆案例示范效应后，集团的、品牌方的规模化资源顺其自然就会加速投入。「中心商业的客流一定是下降的，导购一定要做，且要快速做，不要怕犯错。 今天不做，你的生意就面临下滑」。在与有赞的沟通中，史年惠反复提到了导购对百货行业的重要性。首先，一线导购是最熟悉消费者的人，其次，导购可以带来多个品牌的联动销售。导购的数字化赋能效果，远高于品牌。
从 2 个人的电商团队，到现在全员分销，泰富百货用了五年的时间。其中最让人好奇的是，在百购行业，导购是品牌方的导购，货是品牌方的货，泰富是如何做到对导购强管控的？一方面，泰富百货按照合适的节奏，为导购做培训。帮助导购拆解业务场景，让其可以熟练操作企业微信、小程序和相关导购类的工具，为导购直接带来业绩的提升。另一方面，泰富百货也为导购创造了更高的晋升空间和荣誉感。比如泰富最早尝试直播时，并没有具备新零售能力的人做主播，MCN 机构的费用又极高，最后是很多一线导购作为主播来带货，很多导购被挖掘，从主播升到了店长，甚至区域经理。同时，泰富百货会举办各类分销竞赛、参加有赞导购大赛，优秀员工会得到奖状、现金红包和带薪休假等奖励，极大地激发了员工的积极性。目前，泰富百货共有 1000 余名导购，这些导购的带货业绩占比高达 70%-80%。对泰富百货而言，转型的过程虽然历经了许多困难，可提前布局私域带来的红利是巨大的。财报数据显示，2016 年~2020 年，泰富百货线上 GMV暴增 35 倍。