私域销售业绩提升30%，这个女装品牌新增了一个部门！
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先划重点：
-私域销售业绩提升将近30%；
-私域人数比之前增加了70%；
-社群中70%成员都是已购买过产品的顾客；
-老会员的私域年销售GMV占比在50%左右。
以上是某高端女装集团的私域数据，而数据背后，则源于该集团在私域实践过程中的组织架构调整，尤其是在2021年成立的新零售部门。
也因此，具有中台性质的新零售部门，将带动各品牌的执行性部门推进私域。其中，很多前端的工作，比如活动方案策划、内容标准制定、SCRM系统开发等很多执行性的工作，都是旗下各个分品牌在做。
该集团在私域组织架构的探索上很值得外界学习，由于种种原因，该女装集团我们暂时用了匿名方式。当然，他们在私域实践过程中也遇到了些阻碍，如集团与品牌目标认知统一度问题、人员的标准化工作量问题等，值得和大家一起探索。接下来，我们一起看看。如下，enjoy:
某女装集团新零售(前)负责人
赫寻时尚CEO Purcell Pang
01
新零售部门是中台型部门
见实：你们在进行私域组织架构调整后，哪些数据有发生明显变化和提升？
Purcell Pang：第一，私域人数比之前增加了70%。第二，社群用户活跃度也有了提升。第三，私域销售业绩提升将近30%。
见实：在做私域的过程中，新增加的岗位和部门是什么？
Purcell Pang：去年建立了新零售部门。我们一般不会轻易增加新部门，是因为有必要才增加了该部门。这个部门新招人需要一定的时间，所以我们先从其他部门抽调了相关员工过来，之后再进行筛选和优化。
见实：现在这个部门有多少人了？
Purcell Pang：我们的规划目标是7-8个人。这个部门是类似于中台性质的部门，然后去带动各个品牌的执行性部门。很多前端的工作，比如活动方案策划、内容标准制定、SCRM系统开发等很多执行性的工作，都是品牌在做。
见实：部门的岗位职责和KPI要求是什么样的？
Purcell Pang：每个岗位的KPI都不太一样，从整个业务链和业务部门来讲，比较统一的方向主要有三个：
第一，把新零售业务进一步深化，也就是更系统化、更标准化，把新零售部门变成一个常规部门；第二，把这个部门变成一个数字化部门；第三，今年有规定的销售任务，目标是一个亿。
见实：你们这个部门是中台性质的，总部和下边几个品牌推进私域时，有遇到哪些阻碍？
Purcell Pang：阻碍相对比较统一。总结主要是以下几个：
第一，品牌想做私域，但并不懂新零售，品牌有部分管理者愿意全力学习和配合，但也有部分希望按照对方的节奏去做。
第二，人员的工作量问题，总部由于是中台性质的部门，所以工作分工比较标准和完整，但品牌端原有的执行人员并没有那么多，执行起来就有阻力。我们根据品牌体量大小，对标准化工作进行了分级。
比如年销售额在5个亿以内的品牌，我们会缩减标准，年销售额在6-8个亿以上的品牌，则相反。所以我们制定了2套标准，让整个系统能正常运转起来。
见实：总部和分品牌日常是怎么打配合的？
Purcell Pang：日常的活动中，我们会和其中一个品牌做出标杆案例，然后其他品牌复制。
02
不同定位的操作逻辑不同
见实：除了和品牌之间的阻碍，还遇到过哪些阻碍？
Purcell Pang：传统企业做私域时，都会遇到不一样的问题。我觉得最主要的还是看公司方向，先把业务逻辑弄清楚。有的公司倾向于把私域当长期主义的事去做，有的公司可能只是把私域当成一个短期对销售助力的项目。定位不同，操作逻辑也不同。
像我们这种项目部门，想把新零售这些业务逻辑、业务模型等，将来都变为集团的标配业务，但是终端门店可能想着就是帮他们进行销售助力。
在这个过程中，对于总部的各个业务部门来讲，有些活要分到市场部、运营部、新零售部等，大家想法不同，所以在做的过程中，一定会遇到不同阻力。
最终的业务模型也是在不断探索过程中摸索出来的，要探索哪些是实线管理，哪些是虚线管理。这些跑通后，才是业务层面和技术层面的运营工作。
见实：实线管理和虚线管理，怎么理解？
Purcell Pang：实线管理就是新零售部门直接操刀去管理的，比如像微商城、社群运营、内容制作相关的部门，都是实线管理。而有一些偏推广性的、源头拍摄性的，比如市场部、商品部、运营部等属于虚线管理。
见实：你们的新零售部门是从去年成立的，和同行比成立比较晚？
Purcell Pang：每个企业的定位和方向都不一样。我们在2019年左右做了微商城，当时并没有强制化去推进，因为品牌的这些高端顾客也需要一个教育时间。疫情后我们也第一时间建立了社群，当时也在做私域。
但我觉得当时的新零售体系和现在的完全是两个概念，举个例子，假如我们最早期做电商只是2个人在做淘宝店，后来成立了一个电商事业部门去做电商，这完全是两回事。
其次，我们一直比较注重线下，原来微商城主要是想要顾客在手机上可以随时看到我们的产品。不过我们还是倾向于让他们去线下购买，因为线上顾客对我们的品牌不够了解，也会选择比较便宜的，每次买衣服不会超过2件，但是线下，我们的顾客可能一次会买5、6件。
所以企业定位不一样，也有些品牌成立了新零售部门，但更多是把线下顾客导到线上去，其实从整体看，并没有实现增量，只是一部分人的交易场所发生了变化。
见实：除了微商城，线上主要在哪些渠道去售卖产品？
Purcell Pang：线上有传统的电商平台，天猫、京东、唯品会，以及抖音、微商城、私域社群。后边这三者中，私域个微社群的销售占比较高，因为社群的用户信任度比较高，大部分都是之前的会员转化过来的。我们的社群中，70%都是已经购买过我们产品的顾客。
见实：社群中70%都是已经购买过的老顾客，那么老顾客或会员贡献的GMV占比能到多少？
Purcell Pang：老会员的私域年销售GMV占比在50%左右。
见实：你们有设置会员体系吗？怎么设计的？
Purcell Pang：有的。因为我们的价格比较高，所以顾客只要购买后，就会成为我们的基础会员。另外，按照不同消费金额，我们还有银卡会员、金卡会员、白金卡会员、钻卡会员。我们会在不同会员群，定期发新品或者预售品。
见实：导购也一直是大家比较重视的人群，你们针对导购人群，有提供私域运营策略和指导话术吗？
Purcell Pang：在社群以及朋友圈分发上，我们会给他定义不同的编排和标准，也会给导购定期发一些社群术语，导购在社群里发言有沟通标准。所以极大提升了导购的社群管理能力，以及朋友圈人设定位。
03
重新理解新零售
见实：你们中途也有找第三方公司去助力做组织变革，对你们帮助最大的地方在哪？
Purcell Pang：我觉得有两个方面。
第一，对新零售的重新理解。之前我们理解的新零售局限在微商城、社群，认为新零售就是新建了一个销售渠道。但后来发现，新零售是一个很强大的业务体系和数字化体系，未来它在集团内是承上启下的作用，可以真正让传统企业这群人的运营思维产生质的变化，现在大家看新零售时，就会考虑很多不一样的东西。
第二，新零售体系带进来之后，能让整个项目从原来的人工操作过渡到数字化转型。我们引入了SCRM系统，以及业务思路更完整，服务也有了新升级。目前我们也用自动化销售去做数字化的变革，并且知道如何让顾客在合适的时间接受更精准的信息。这是新零售带给我们的数字化变革思路和方向。
见实：目前有遇到新的组织架构方面的挑战吗？
Purcell Pang：挑战是中台跟品牌之间的配合。我们的系统上线之后，可能还需要根据系统运作情况，再进行一些组织调整。
我们目前的业务模型和标准还没有完全固定，大家会有很多交叉办公，容易影响效率。所以在前期想要尽快发展，大家要用一个方向来创造和发展。但发展起来后，就要看集团各个品牌的体量和方式，有的品牌需要和中台在一起，有的品牌需要单独配备一个团队。
见实：这是你认为的最理想的私域组织架构吗？
Purcell Pang：比较接近。对于多品牌集团来说，因为每个品牌的发展体量都不一样，所以前期业务刚开始的时候，大家会进行集中化管理和执行运作。我们在下半年就是以集中化管理方式去做整合。
还有些集团的分品牌体量都差不多，这时中台管理型团队是最合适的，就是所有的中台型部门放在一起，每个品牌配置3-5个人的私域执行团队就可以了。即中台型的部门可以做创造和标准提升，品牌的私域执行团队只要扎扎实实按业务标准做业绩。
见实：目前在整个私域运营过程中，还遇到了哪些问题？
Purcell Pang：私域运营还遇到的问题有：集团与品牌目标认知统一度的问题；各管理层重视力度不相同，权责不清晰与业务团队配合问题；终端执行力问题；高端顾客消费习惯养成的问题 ；抖音对用户时间冲击的问题。
见实：抖音未来会是你们的重点战略规划渠道吗？
Purcell Pang：肯定会的。我们的私域销售业绩分为三部分：微点单、微商城、抖音。微点单占比高，是源于导购和顾客的信任基础。抖音我们在持续发力，目前也取得了不错的GMV和抖音官方TOP排名
见实：抖音上的业绩未来会不会超过你们微商城的业绩？
Purcell Pang：目前来看有这种趋势。
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