超级护发霸榜成都：当月回本的单店模型怎么用？

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“超级护发”火的时候，成都多家门店同时登上大众点评榜一、榜二和榜三，一度引发平台手动撤榜的名场面，若再开下去，榜单前十恐怕也被包揽。

究竟是怎样一家企业能在传统护发行业中脱颖而出呢？在刚刚落幕的有赞春季发布会上，见实在美业分会场找到了超级护发创始人兼CEO楼丽丽。

曾就职于腾讯，2014年开始下场创业，公司上市后，这次她又切入了护发新赛道，楼丽丽可谓是即懂互联网，又懂实体生意的实战派创业者，尤其是在打造可复制的单店模型上有着极为深度的思考。总结下来有三大实战策略：

一是，定位策略，连锁门店12字诀，小门店，大空间，巧定位，高客单。这12个字适用于绝大多数追求小而美的创业团队，也是绝佳的门店定位理论。

如实现了“小门店高客单”才更容易实现“高月销高周转”；做到“小门店大空间”可以有效提升门店坪效。而在“巧定位”上，楼丽丽挖掘了“年轻女性功效护发”的差异化定位，这不仅是市场稀缺的，也同样是她本人的痛点，因为她也是深受头皮问题困扰的用户之一。

二是，组织策略，以6S管理为核心，维稳单店三大标准体系。护发行业一直一来都很难标准化的，民间更是充斥着大量所谓的中医秘方搅乱了整个市场。

品牌只能在正确的模糊中，构筑起标准化体系，楼丽丽通过“6S”门店管理办法，建立了人员标准、内容标准和流程标准门店运营标准。

三是，获客策略，全渠道获客的三个要素，即，挑好城市，选好位置，用好大众点评。这三要素几乎占据门店获客要素的90%，楼丽丽告诉见实，选址即流量，业绩的上限，获客的质量，流量的上限，回本周期等等都取决于这三大要素，且这些是在开店前就已经定下。

连锁门店经营是品牌规模化路上绕不开的话题，但是规模化的前提是标准化，上述三大策略恰好构成了连锁门店生意的最小MVP，即，超级单店模型，接下来，让我们回到对话现场，听听楼丽丽在打造可复制的超级单店模型上的深度思考和实战经验，如下，Enjoy：

01 定位策略

连锁门店私域12字诀

小门店，大空间，巧定位，高客单

见实：一开始为什么会选择进入头皮护理赛道？

楼丽丽：我是2014年开始独立创业的，上家公司上市后，就一直在摸索这件事。all in护发赛道之前，本身我自己就一直受头皮问题困扰，当时基本把市面上所有的品牌都消费过一遍，也去了多家医院问诊。

但是，民间美容院效果层次不齐，医院也基本排不到特别好的头皮护理专家，之前我在北京301医院挂皮肤科时，主治医生也只是简单开些基础药物作罢。

平时这些医生看的是疱疹这类严重的皮肤传染病，普通病人的头皮问题不疼不痒顶多有点不美观，所以医生基本上不管，很多医院也没有这类门诊。多次碰壁后，我却在无意中发现两个市场新机会：

一是，我发现头皮养护的产业机会一定在民间。虽然行业标准层次不齐，但越是这样越有数字化改造的机会。

其实，国外做头皮护理的品牌有很多，像韩国、日本、欧洲都有，包括C罗也投过一家专门防脱的品牌，全球在头皮健康方面的痛点和诉求是一致的，但问题在于，各个国家的皮肤科医生都不太关心普通脱发问题，所以解决方案都推到了民间。

二是，国内市场天花板足够高，且更有机会做出“千店”。像欧洲、新加坡等地是有比较专业的头皮护理与诊疗机构的，但连锁率不高。

反观国内，像“丝域”这种做头皮SPA的品牌都能做到2000家店，那更专业的头皮护理店至少也能做到两三千家，而且，国内光养发机构差不多就有8万家，因此我也很看好国内市场。

见实：现在你们的门店数有多少？大盘数据如何？

楼丽丽：我们去年8月份才开第一家店，之后开始打“单店模型”，正式开始密度铺是今年1月份，现在正式运营的门店有11家，到今年6月份大概会增至18家，并分布在北京和成都两个城市。

从门店经营反馈看，单店月销在18万到30万不等，算下来，单店年营收基本可以维稳在两三百万。另外，北京的单店回本周期之前侧算的大概是四个半月，现在其实更短，在大众点评的同类店铺中，超级护发持续霸榜北京和成都地区的榜单第一、第二和第三名。

见实：连续霸榜大众点评，并且单店4个半月就能回本？核心做到了哪一点？

楼丽丽：底层原因还要归功于品牌的差异化定位，即，主打年轻女性市场，同时以功效护发为核心。在头皮和头发养护行业里，即面向年轻人又具备高功效的门店非常缺失，我们选择了“偏年轻女性功效护发”的定位，这背后其实反映来两个普遍的市场现象：

一是，面向年轻人的门店不注重功效。像当前国内排名第一，有着2000多家门店的“丝域”主打的只是头皮SPA这类放松类产品。

二是，主打功效类的门店又不贴合年轻人。要么偏传统中医，如，市面上主打功效的张光101、头道汤等传统中医理疗店，年轻人对这类品牌其实并不感冒，他们更相信科学知识和看得见的功效成分；要么价格昂贵，比如植发这类功效产品，平均客单价在5～6万，而且移植过程也非常痛苦，且受众往往是严重脱发的男性。

回到定位上，为什么我们要做面向年轻女性的功效类产品？因为很少有人做。

从“功效”这一个点来看，如果按照药品级的研发标准，要做人体工学实验，不仅难做，还很贵，周期还长，但如果能啃下“功效”这个硬骨头，就可以直接把门槛拉开。所以，早在2021年，我们就投资了1000多万和药业联合成立实验室研发功效类产品。

见实：你们是如何界定并运营好老顾客的？

楼丽丽：护发可以划分在大健康领域，从消费频次看，两个月消费三次及以上的客户即可定义为老客，他们的人均客单价在1000元左右，约占总用户数的40%。

老客户更加注重功效，所以打折消费并不会赢得信任，因此，我们暂时不会设置激励，核心是想看下用户自然转介绍的真实比例。

不过，我们会挑一些反馈比较好的优质客人，他们具备KOC潜质，这类客人我们才会进一步跟进。我始终认为，精准服务好一个对的用户远比泛泛服务一群普通用户的价值更高，前者会不断增强品牌势能，而后者是消耗你的品牌势能。

见实：现在的客单价大概是多少？定价策略是？

楼丽丽：我们有相对便宜的清洁套餐，也有客单价较高的功效类产品，综合下来平均客单价在270元左右，最高能到1600元，整体算是偏高客单的定位，这也是我们开店策略的一部分，即，“小门店高客单”才能做到“高月销高周转”。

就怕定价不高不低，定太高服务卖不出去，定低了高价值用户筛选不出来不说，如果店铺再大点，运营成本都很难裹住，商业模型几乎很难成立。

头皮护理护发本身是更适合做高客单的，只有这样才能保证稳定的高质量服务。

见实：感觉你们在诸多方面都具备极致思维，产品极致，服务极致，单个城市的开店密度也做到了极致，除此之外还有吗？

楼丽丽：除了用户关注的产品和服务，我们还会看生意的增长逻辑，单店面积一定不是越大越好，也不是越小越好，最好是通过后期装修实现“小门店大空间”的单店可复制模型。宁可装修多花钱，也不在房租上多花一平钱。毕竟，单店开8～10年其实很正常，少一平就少一平的房租成本。

小而美的单店，不仅可以提高服务效率，帮用户省时间，还可以提升“坪效比”，提高毛利空间，而且软装标准化可以极大提升门店后续的可复制能力。

现在大多数美容店面积差不多都要100平以上，但如果有足够强的产品力和标准化服务，走小店模型未尝不可，所以，我们的门店面积基本都不足50平，但动线设计费上不能省，单店至少要投入20多万在这一项上，在实体行业中，以这种姿态开店的几乎是万里挑一。

见实：空间动线设计上具体有哪些巧妙之处，举例讲讲？

楼丽丽：比如在用户服务区，我们专门定制了“干湿合一”的旋转座椅，洗完头后转身就可以继续做项目，还自带肩颈按摩功能，造型吹风，检测机器的摆放，每个环节的动线设计都很精巧。

图1 “超级护发”门店室内图 

再比如，为保护用户隐私，我们为每位客人都设置了独立房间，每个房间比正常办公室工位大2倍以上，房间虽小，但足够宽敞明亮，所以舒适感和环境感是好的，我们还加装了美颜镜面，也很好地激发了用户但自拍分享欲。这些都是以遵从用户体验为核心的动线设计，可以说把每一平空间的作用都发挥到了极致。

02 组织策略

以6S管理为核心

维稳单店三大标准体系

见实：具体谈一谈你们做标准化与规模化的过程？

楼丽丽：护发行业其实很难标准化。一是，民间太多不专业的传统门店搅乱了市场环境；二是，即便是从医学角度来分析，其实都很难定义头皮护理的等级。

区别于依赖“护理员”个人能力的传统经营模式，我们的做法是从韩国引进一套专业设备，把核心环节先做到标准化，再配合人工进行辅助检测。

以用户头皮油脂为例，油脂的厚度、颜色、分泌周期都是可以精准打分的，比如我们会给40分用户优先做控油或油脂清洁，我们还将头皮发痒程度分为一度、二度、三度等，并依次制定解决方案。

在实际的单店经营中，我们通过“线上专家私域问诊+门店专业机器检测+店员个性化服务”的组合式运营方式实现了三个标准化。

一是，员工标准化，单店多个服务人员搭配一个线上专家，店员只要做好线下个性化服务，线上专家则在前端进行沟通诊断，且自带“皮肤健康专家”的IP属性。

二是，内容标准化，输出的内容均来自我们的健康知识库，单个专家每天可跨店服务至少500个客户以上，一线诊疗经验还会持续沉淀在知识库中，这些也是品牌壁垒之一。

三是，流程标准化，无论用户来自哪个渠道，都必须先预约，即便到店没有预约，我们的店员也会帮他在有赞小程序上预约，私域则是沉淀品牌用户的唯一渠道。这一动作是打通用户全渠道数据的核心。

通过这种“私域+门店”的运营模式，不仅可以保证服务质量，还能保证人员标准化，内容标准化，流程标准化，从而达到单店标准化，进而实现规模化可复制。

当然，这些都是我们为了标准化而自行设定的症状标签，大众包括行业其实并没有太多感知。因此，一方面，需要我们持续普及，更需要和行业的人一起建立用户共识；另一方面，我们还将产品体系和用户标签体系打通，以此来持续获得用户反馈，但真正的流畅打通我觉得至少还得3年。

见实：组织管理是一场看不见的竞争，在这块你们还做了哪些布局？如，普通员工到店长的发展路径是怎样的？

楼丽丽：我们尤其重视人才的选育用留，所以，到了成都第一个建立的就是培训中心，公司里最好的资源也都优先放在培训中心。

我相信一名好员工，一个靠培训得来，另一个则靠筛选，而筛选又建立一次次培训与考核的基础上。所以，人才培训课程体系都是我们亲自来开发，从不委托，在具体的筛选和选用原则中，这三条会比较重要：

一是，通过业绩高低进行筛选。业绩好的人有自己的想法和理解力，如果他还愿意辅助别人把业绩做好，这类人其实就是非常具备发展为店长潜质了。

二是，通过一套选拔体系竞选出新店长。我们基本上每3个月会有一次预提拔，进入预提拔名单后，我们会设置一些培训课程来考核，通过的店员会留店观察做3个月代理店长，结束后，会再有一轮店长课程，修完并符合标准的才有机会参与竞选店长的最终环节。

三是，不招年纪大的新店员。大龄店员不仅难沟通，精力也跟不上，最主要的是没太多创意和想法，所以，我们的店员都非常年轻。未来我们还会和一些职业技术学校联合办学，在高校期间就提前培养和孵化人才。

见实：店长职责有哪些呢？

楼丽丽：店长的第一职责其实是维稳门店服务的标准，按照标准去做，经营一定不会太差。如果店长有一定的主观能动性，门店也许能做到80或90分，但我其实更希望看到更多70分的标准店，每个门店的水平齐平，而不是高低起伏的业绩表现。

不要求一味求全，最后很可能“三个和尚没水喝”，有趣的是，国人对100分有执念，殊不知完美主义才是企业增长最大的敌人，维稳标准才能长久。

如果出现参差不齐，一方面，要反省自己的商业模式或者门店选址是否出现问题；另一方面，要考虑是否太过注重单店店长的个人能力，导致资源分配不均等等。

总之，多门店经营水平的动态平衡是连锁门店实现标准化的基础必修课。

见实：是的，流水不争先，争的是滔滔不绝，你们又是通过怎样的管理方式来维稳这套标准体系的？

楼丽丽：我们内部有套6S管理办法，可分为6个维度：

一是，门店卫生管理。这是被放在门店经营第一位的指标，尤其是服务型或美业类门店，环境直接影响客单价，在产品体验过程中，高客单用户尤其注重店内环境的小细节。

图2  “超级护发”店内图

二是，店务事项管理，主要包含店员的规范化语言，体态，衣着，妆容等。

三是，标准化信息管理，比如门店的预约信息、营业时间、事项广告、门店安全、清洁消毒这些都包括在内。

四是，标准销售消息管理，我们只根据客人的需求来定制套餐方案，店员应该用怎样的专业销售话术来表达，且店内是禁止推销卡券的，这些都会制定标准。

五是，用户服务标准化管理，在洗发或做项目的过程中，有些用户要休息，我们会给她戴眼罩，醒来后用多大分贝的声音唤醒用户等等也会写进6S管理办法中。

六是，基础礼仪规范化管理，即，客人的迎来送往。

当门店能把上述几点做好，其实就已经是一个标准店水准来，当然，这套6S管理体系每个月都会迭代更新。

见实：在培训、考核与筛选的过程中你们走过哪些坑？

楼丽丽：在人才的“选育用留”上，确实走过很多弯路，印象最深的又两个：

一是，错把销冠当店长。先前我觉得沟通能力强、情绪高涨的人适合做店长，后来发现很温吞的人也很适合做店长，核心是这个人是否是一个学习型和支撑型店长。

单店的6个人中，个人业绩的好不代表全部好，学习型和支撑型店长会拉一把业绩落后的店员，而激进销冠型的店长个人能力太突出，就会把门店氛围带偏，最后变成他一个人的独角戏，从而导致整个团队跨散掉。

二是，盲目招聘行业“老人”。行业“老人”会带有过去的习惯，不是说他的习惯不好，只是和我们的门店倡导的主流价值观不同，更关键的是他的习惯很可能会打破一个标准店的节奏，即便能带来正向的创新，但更多会是一种反噬，大盘节奏不能被打乱，所以我们更喜欢用行业新人。

当然，如果行业“老人”愿意跟着我们共同成长，那我们延迟满足一点，给人才更多改进的机会也不是不可以。

03获客策略

全渠道流量布局三要素

挑城市，选好址，用点评

见实：成都和北京两座城市的定位和经营上有哪些不同？

楼丽丽：一是，成都开店成本更低，绝对毛利值更高。在北京50平的门店可能单月要20万租金，而成都这个价位甚至能租到120平。

二是，回本周期不同，成都要6个半月，不及北京的4个半月。

三是，全年投资回报不同，成都其实比北京的单店业绩天花板更高，前者单月能做到150到180万，后者最高也只能做到100万到150万。

从长远来看，短期的开店回本周期并不重要，更高的毛利空间，更高的业绩上限才是更佳的城市选择标准。所以，我们目前主力发展的城市是成都这类新一线。

图3  “超级护发”门店图

见实：除了城市，还有哪些关键要素决定着品牌增长？

楼丽丽：目前所有门店几乎能做到当月就盈利，只要能把选址做对，除此之外，这背后还有一个平台很容易被大家忽视——大众点评。

由于抖音、小红书、B站、视频号等短视频平台大火，大家可能已经觉得大众点评在新客引流方面已经没效果了，但从当前用户的消费行为来看恰恰相反，接近80%的到店客人都会习惯性先看点评，大众点评依旧是当下用户到店最具指导意义的平台。

我们的点评运营其实也很简单：

一是，做好明星产品的套餐设计。

二是，做好用户入口设计，门店导流到大众点评的策略要想好，而且还会把一些门店展示位置留给点评。

三是，榜单一定要拿，而且还要争取做到榜一，尤其对于一个主打功效护发的品牌而言，用户的效果反馈更加重要。榜一真的会让用户当下就决定消费吗？不一定，但它会持续对用户深度种草，这种种草力度甚至会超过小红书种草。

即便点评会扣6%的点，但为了用户能多看一眼也是值得的。

在点评之后则是抖音、小红书这样的平台，抖音虽然是当下最大的流量平台，但可能是战略问题，并没把入口给到抖音生活榜，点击入口很深，所以，现在只是先慢慢跟随，只要它能把排行榜放在一级入口，那我们一定马上再分出团队来运营。

见实：在门店选址上，你们更加关注哪些指标？

楼丽丽：一是，商圈的基础流量；二是，商圈人群支付能力；三是，商圈烫染率，因为用户烫染了后对头发会有绝对性损伤，那么头发修护就是这类人群痛点之一。

四是，相似客群的跨行业门店访谈，无论是零售业态还是美妆护肤业态，我们都会去调研他们的客群以及这部分他们的支付能力，同时调研卖得最好的单品来佐证，以此来判断客单价是否适合；五是，门店租金横向对比等。

这些还只是一部分选址指标，如今，线上获取流量的方式层出不穷，投流或促销活动就像是流量的兴奋剂，但我自己还是坚持不做泛流量，要做精准流量的原则。

当然，获客上我们也踩过很多坑，之前选了特别牛的商圈，人流量非常好，每天进门问询的客户也很多，但这只是“虚假繁荣”，客单价迟迟升不上，功效类服务无法开展，从而导致门店业绩几度下滑。

尤其是实体门店，其核心覆盖的就是周边3公里客群，选址就定了半个天下。选好址，剩下的就是用80%精力服务好20%的超级用户，经由他们做好转介绍，这是我们这个低频高客单价业态的最佳路径。

见实：那现在最困扰您的问题是什么？或者您最关注的环节是什么？

楼丽丽：依旧是缺少好位置。地段等级是会变化的，商圈的生命周期也在不断变化，如何平衡得失仍需要大量的实践经验。单个城市，单个区域的高密度开店其实是解决方案之一，但目前还没到这个阶段。

很多经营者耐不住寂寞，一个城市没开几家，就在其他城市开店，最后每个城市都没留下任何品牌印记。

所以，我们的增长策略是高密度开店，比如，在一二线城市中我们单点至少要开满50家，目前，在北京和成都共计有11家店。

见实：现在是11家店，所以增长才刚刚开始。

楼丽丽：是的，疫情期间我们专注做了研发，也很幸运，我们刚做完产品研发，疫情就结束了。

见实：所以今年的开店计划是怎样的？感觉是一个增长关键期。

楼丽丽：那是肯定，但我们今年暂时没有大规模放店，只定了50家店的计划，明年可能再加150到200家的样子。今年算是开店元年，只要单店维持盈利，不着急融资扩店，今年核心目标是稳住组织模型，为未来的增长打好基础。

这是个好行业，是能做10年或20年的业态，我觉得每个点上还可以把它扎得更深一点，更好一点。

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