这家餐饮巨头用储值卡让私域收入翻倍
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存量竞争时代，得会员者得天下，会员是各商家必争之地。
据《2022 年中国零售业会员运营报告》显示，2021年51家A股上市零售企业在年报出具会员数据的有29 家，会员总量超过3亿人（未去重），2019～2021年分别比上一年同比增长20%、32%与37%，会员总量保持持续增长，多数企业会员呈现两位数增长。
据见实观察，呷哺集团今年5月推出了付费会员畅吃卡，单这项业务预计将额外增收6亿元-16亿元，这或将意味着呷哺小程序付费会员或将增收近10亿。
和常见的付费会员卡相比，储值卡的成功案例并不多，这其中不乏有政策、品牌以及组织协同等因素。
今天我们用匿名的方式来处理一个国内头部餐饮品牌储值卡会员运营的对话，因上市公司的逻辑不便公开操盘细节，但深聊对象是负责整个集团用户运营的高管，因此做了这样的处理。
疫情期间，这家餐饮品牌的用户运营团队，用储值卡的方式让公司业绩实现逆势翻倍增长，新老用户充值率超过了30%，次均充值金额超过130元（用户客单价在30元左右），用户在充值前后，对于品牌的销售贡献提升在1.2-2倍之间。
他们是怎么做的？背后对会员运营的规划和思考、以及那些运营策略是什么样？这些问题是见实好奇的地方。接下来，让我们回到对话现场，听听方恒宇(化名)的实战分享，如下，Enjoy：
01
被忽视的会员运营利器：储值卡
见实：前面有介绍到，2021年疫情期间，你们还能实现业绩逆势翻倍增长，您认为做对了什么？
方恒宇：我们从2016 年我们就开始做线上会员运营了，但这种营销方式非常考验品牌力和用户忠诚度，在餐饮行业中，多集中在客单价一两千的中高端餐饮品牌中。但是我们的客单价在35元左右，所以推广储值卡还是有一定难度的。
2017刚做储值卡时，能做的餐饮商家并不多，大家上线也比较谨慎，差不测试了一年多时间，刚准备铺量却赶上了三年疫情，但箭在弦上，不得不发。
起初，大家认为储值卡不就是品牌多给折扣，让用户多分钱，这点首先财务可能就不答应，因为，如果运营不当很可能给公司积压更多“会员权益债”。不仅如此，政策监管越来越严，审批难度越来越大，所以绝大多数商家仍旧以付费卡为主，并没有把储值卡真正用起来。
但储值卡业务上线后，每年却始终都保持着平稳增长，并在2021年出现了“奇点”，这给了我们很大的信心。
当时正处在疫情期间，门店业务受阻，线上业务开始发力，储值卡业务的逆势增长让高层开始对此重视起来，并开始了一场自上而下的内部宣推，通过内部培训、KPI管理和政策激励，全方位得让每个门店都认识到储值卡的重要性。
以往储值卡的触点多集中在线上小程序，门店的引导和推广一直都没有铺开，如今，管理层对储值卡业务的高度重视，线下门店开始加入储值“战场”。随着业务不断增长，储值业务不仅在财务上为公司带来正向增量，在新用户注册随之也都有了明显增长。
当产品形态进入良性循环之后，大家其实都愿意参与进来，毕竟每个人包括客户在内都会是受益方。线上线下的高度协同，使得2021 年底业绩翻倍，而且是在大盘数据向好的基础上再次翻倍，尤其还在疫情期间，这给了我们极大的信心，今年，新老会员的储值转化率超过30%，次均充值金额超过130元（用户客单价在30元左右）。因此，今年还会继续加大这方面投入。
见实：具体讲讲储值卡金额与权益的设置是怎样的？
方恒宇：我们的用户每单大约30元 ，单月差不多复购3 到 4 次，基于这个客单价和复购率，我们把储值区间定在了100、200、300和500元四个档位，最高充值金额我们停在500元，因为，定太高的意义不大，毕竟和正餐比，快餐还属于相对较为低频的品类。
在100～500的区间内，不同储值金额对应的可选权益不同，大致分为三类：
一是，储值送产品券，刚开始我们还在纠结到底是“充值送权益”还是“充值送金额”，对比下来，最终还是选择了前者。毕竟储值卡功能是会员服务而不是财务工具，如不同储值金额可选择“1元兑换39元套餐”或“1元兑换84元套餐”的权益，储值金额越高，兑换的产品优惠力度越高。
储值赠产品券的权益，不仅对新用户有吸引力，对于激活老用户还起到奇效，比如，在储值权益中设置“新品券”，可以大大激活老客的复购和转化。
二是，储值送代金券，金额在20元、 30 元、50元与100元不等，储值金额越高，可选代金券金额也就越高；
三是，储值送付费卡，我们的“储值卡”和“付费卡”是相互打通的，“付费卡”分为月卡和季卡，和平时大家充值视频会员类似，购买付费卡可享受对应的会员权益。以季度付费卡为例，开通后可获得“鲜奶四件套”等赠品。目前，这两项业务均呈持续上升趋势。
见实：储值用户的核销率高吗？
方恒宇：储值卡本身就锁定了用户消费周期，不仅不用担心核销率，储值后，用户到店率也比之前有所提升。
目前“留存资金”和“充值资金”之间的比例几乎没什么变化，这意味着一边在消耗，另一边新增储值金额又会补充进来，整体大盘一直处在动态平衡状态。
这和品牌持续开展活动有关，但是活动并非纯粹的裂变拉新活动，而是基于用户的真实需求给出有边界感的折扣，如刚刚提到的500元封顶就是最好的例子，我们非常清楚用户需要什么，用户消费属性是怎样的，并不会为了拉新而设置一个不合理的折扣。
见实：现在给到储值卡的入口大概有哪些？
方恒宇：主要分布在线上小程序、门店KV 大屏以及线下门店展示区放置KV 板、吊牌等物料，用户进店可以随时扫码，还公众号的欢迎语和菜单栏引导等等。
见实：接下来，储值卡的活动还会有哪些？
方恒宇：暑期是消费的高峰期，我们很大一部分的活动重心是放在暑期的，而且会两端同时加码，一边加推C端个性化活动，另一边调整店员激励政策，做好全体动员的准备。
02
会员运营的理想状态
建立会员与会员之间的关系
方恒宇：整个储值卡业务从购买、使用、消费场景都是在持续不断的改版。
首先是基建阶段，主要目标是做线上推广，主要是打通公众号、小程序和充值之间的关系；
其次是增长阶段，主要目标是打通线上线下，建立充值会员和线下店员之间的关系；
最后是稳定阶段，主要目标是提升品牌力，建立会员和会员之间的关系，建立一个其乐融融的会员社区。如，每年年初我们都会给会员发送一张无门槛优惠券，金额虽然不大，但它体现了品牌温度。
见实：会员精细化运营是如何做的？精细化程度的边界在哪里？
方恒宇：对于餐饮行业来讲，基本不会做太过精细化的运营动作，尤其是快餐，并不会设置特别精细化的等级。
以往我们主要针对核心人群开展活动，但很多非核心人群的充值率也很高，而且他们能很快转化成品牌的忠实消费者，差异化分层运营有些时候反倒起了反向作用，因此，快餐品牌无差别服务就非常重要了。
当然，我们不是不做精细化运营，而是关注的优先级不同，我们第一优先加关注的是“全盘用户消费行为整体结构”。
以储值业务为例，我们会先从大盘的消费数据了解整体业务概况，如，累计充值金额、充值频次、充值客单价、市均充值金额、城市分布等等；其次，再去细看消费行为数据下的用户基础属性，比如，对应人群的性别，年龄，城市等等。
见实：储值卡对生意的帮扶有多大？券、价、权益会有哪些微妙差异？
方恒宇：会员运营的工具并不多，市面上比较通用的有四类优惠券、权益卡、储值卡和积分。
积分是最简单的会员工具，用户消费攒积分，攒够兑换相应的权益即可；后来又发现优惠券很好用，可以实现短期内快速增长，但这种低价折扣其实是不可持续的，比如，瑞幸之前主要是发优惠券的，现在也开始重点推付费卡了，因为品牌力在不断升级，准确的说付费卡和储值卡必须建立在品牌信任的基础上才能做得很好。
当然，对于新用户而言，优惠券还是非常好用的，可以大大促进新人首单转化率，如果第一次尝试后觉得产品还不错，还可能再复购，购买3次以上可能才会转换成储值用户。
当然具体用哪个工具可能还和人群有关，年龄偏大的用户，可能会偏向于使用积分兑换的方式。
不管是设计付费卡，还是积分，这些工具都是增加品牌势能的工具，千万不要走入“天猫双11”的歧途。
很多品牌做到极致就变成了天猫淘宝的双 11 活动，各种优惠券套路，这对消费者是非常不友善的，我们的设计宗旨就是越简越难越好，所以你看我们只有付费卡和储值卡两种形式，用户开通后能获得什么权益，一目了然。
见实：目前储值卡业务一直是你们自己在做吗？有没有接入其他第三方服务商？
方恒宇：我们一直是和易百在合作，他们在主要负责整个储值卡业务。
除了服务商的接入，平台方在储值业务上也有过多次尝试和发力，不管是支付宝还是腾讯，他们都有针对支付场景推出过付费卡和储值功能，但是具体落到商户层面时，平台提供的储值工具就很难兼容进来。
一方面，品牌需要更多基于自身的定制化功能，在这5～6年时间里，单储值功能我们就反复迭代改版了数次，而且未来还会持续更新迭代；另一方面，用户充值的收费主体并不在商户这里，虽然也能锁定用户的消费习惯，但可发挥空间很小。
见实：新老餐饮品牌之间关注的差异在哪里？又做了哪些新部署？
方恒宇：其实不管老品牌新品牌，大家最终都是GMV导向，但差异化主要还是在对数字化的认知上面。
门店数字化看上去短期投资成本会比较很高，但当品牌需要做决策时，尤其是门店选址与线上运营部署，都需要大量数据支撑，如果缺乏数据支持，就很难快速响应。
见实：和瑞幸咖啡类似，我们本质也是一家技术公司，这么说不知道对不对？
方恒宇：可以这么理解，和瑞幸咖啡这类企业类似，本质上我们都是两家数据公司。数字化是发展必然趋势，是所有会员运营及营销的基础。没有数字化，绝大部分会员运营工作无法开展，或者说无法有效地开展。
而且如何平衡优惠券和权益卡之间的关系，会是一个非常重要的话题，底层就是通过合理的数值组合，给用户带来更精准的优惠。
但技术只是冲在前面，不会成为一级部门，技术上面还有私域中心，还是市场部门，他们需要给到最真实的用户反馈和市场信息，技术只是负责落地实现，是提高人效的关键岗。