张忠谋：若轻视Sales Marketing，公司根本活不了！

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台积电创办人张忠谋10月4日以「总经理的学习」为题赴中国台湾清华大学演讲，350个座位座无虚席，联发科执行长蔡力行、世界先进总经理方略、前工研院董事长史钦泰及上百位中小企业总经理都到场聆听。张忠谋以自身经验出发，谈自己在德州仪器（TI）时期，从管理20人的工程师、升迁至管理3000人的总经理，领悟到：总经理最重要的是学习业务与市场行销（Sales & Marketing ）、为产品定价，并具备领导力和经营策略。

张忠谋说，许多技术出身的总经理常抱持「只要产品好、客人自己就会来」的想法，这是很错误的观念，总经理应亲自拜访客户、接触客户，并且学会有自信地与客户交谈。

定价也需要学习。张忠谋指出：要如何获得客户信任，权衡不同客户所能负担的价格，需要相当大的技巧。

最后则是领导力和经营策略。张忠谋认为，领导力取决于是否能走在成功的路上，并凝聚团队向心力；CEO的经营策略和责任就在于学会善用公司资源，迎接外部挑战，让股东和客户都开心。

以下为张忠谋演讲重点：

今天我想讲自己的故事，是我自己做总经理的学习经验，这个学习有好几年之久，因为我第一次做总经理，就一直做到现在，有60年左右。

我认为，在理工大学和理工教育上，台湾的程度跟美国程度相差不远，你把清华、台大电机系与MIT（麻省理工学院）相比相差不远。但是，若以MBA相较，那就相差相当大。

我在美国哈佛、MIT和史丹佛三所大学的商学院（Business school）待过，也在台湾大学、政治大学教书，每次我开放提问后的结论就是：台湾和美国的Business school程度相差很远，这是根据发问程度比较而来。

我年轻时第一次和第二次演讲，曾请教比我资深的人该怎么演讲，他给我的建议很简单：i t doesn't matter what you talk about, but it's important to talk about what you know. （你要讲什么并不重要，重要的是，你应该谈你知道什么）。

从此，我就照这样做，就连我的太太张淑芬近年被频繁邀请演讲，我给她的建议也是：Talk about something you know.

管理20人变3000人，TI升迁开启学习路

我22岁时，得到MIT机械系硕士学位，但我想念博士，所以就多待一年待到23岁考博士，结果没考取。没考取时我就想：「哎呀！算了，此处不留爷，自有留爷处！」所以我就去工作，加入半导体业。

我先在一家小公司做工程师，一半工作是新产品研发工程师，另一半则是把产品搬到产线生产的工作。大家不要以为这很容易，每一个时代都有它的挑战，那个时代我的工作其实蛮困难、蛮深的，我是自修许久才可以做这个工作。

我在小公司做几年，27岁时觉得小公司没出息，就到比较有前途的公司去了：「德州仪器」（TI）。

我到TI后如鱼得水，做了3年，TI就说：「你的工程能力很了不起，但你没有博士，我们给你薪水和学费让你去念博士，也许回来后前途更好！」所以我就到史丹佛电机系念博士。

当时很顺利，不但一下就考取了，且两年半就写完论文了，那年（1964年）我33岁，拿了史丹佛博士学位回到TI。

只是回TI后，我继续做过去的研发工作。但是，原先跟我一样阶层的技师朋友兼同事，在我去史丹佛前，他就觉得我干嘛去念书？他说：你会损失很多升迁机会！但我说，我不能拒绝这个offer！

我念了两年半的史丹佛，回来后，果然他讲的话很准，因为他升了两级，原本跟我同阶层，我回来时他已经变副总裁级了，手下有好多业务单位。

幸好，我回来时虽然继续做以前的研发工作，但3个月不到，他就要我做他业务单位的总经理，这可说是我事业生命中最重要的一次升迁，管理的部门有3,000人，其中2,500至2,600人是作业员。

1964年，很多产品都是美国制，没有东南亚跟中国制造，都在德州做，2,500～2,600位作业员包含研发、产品、工程师，还有新产品开发建议和业务单位，当时虽然销售不归我们直接管，是公用的，但这里所有产品业务都要联席建议和定价，其实是麻雀虽小、五脏俱全的单位，也是训练总经理的好机会。

总经理常见错误观念：以为技术最重要

当时我被宣布担任这个部门总经理时，我就听到许多恐慌的声音，因为1964年时，整个TI只有一个中国人，大多数是德州人。他们听说有中国人来做总经理很恐慌。

所以，我第一件事就是召集起30～40名主要主管介绍自己，那是我头一项挑战，我当时就用相当流利的英文、甚至稍微带点文学气质的英文谈我的工作，抱持着谦虚和自信，因为我知道我还有很多东西要学，例如产品市场行销、财务等等。

张忠谋认为，身为公司领导人，应该要乐于拜访客户、和客户对话，甚至和最前线的业务谈话。

当时，我问大家有没有问题，确实有人提问，我也很谦虚地回答，讲完后，人心就比较稳定了，觉得我不是妖精，而且英文讲得比他们都好，态度也很谦虚，可以沟通。

最重要的是我有技术背景，也有多年产品研发经验，最大的缺洞是Sales & Marketing（业务与市场行销），几十年后我发现，这是对的途径。

我到台湾后就发现，许多科技公司都轻视Sales & Marketing，以为技术最重要，但没有业务员、你根本没生意，不会获利，根本活不了。

我很幸运，头一个产品市场经理很能干，我跟他共事几周后，他就非常高兴，因为前任总经理总是抱持一个观念：只要产品好、客人就会自己来，根本不需要Sales & Marketing，这是很错误的观念。

而我很愿意去拜访客户、和客户对话，甚至也喜欢和最前线的业务谈话。当时TI别的部门总经理都跟我的部门前任总经理一样，不太看重业务和销售。

但我跟那个业务经理想出一个新招：当时美国有绿邮票，可以把它作为奖励，让员工可以用绿邮票买东西，所以我们提倡：假如业务员能达成100万美元销售额，我们就给你10美元的绿邮票。

1964年，一家三口伙食费一周不过50元左右，所以10美元不是小数字，这让业务员完成订单能有功劳，掉单也一定会找你帮忙，我也很愿意帮忙打电话给客户、甚至自己去见客户。

我只做一年就升迁，后来公司调升我做高一级的总经理，一年后又调去另一部门做总经理，到1972年时，我已是TI半导体部门总经理。

定价3原则：成本、需求、客户可负担程度

当年，我在TI有个同事叫John Luke，他有个外号叫High Price Luke。我创办台积电后面试他，他看见我第一句话就是：你记得High Price Luke吗？这句话正中我心，因为台积电也要high price。

30多岁时，我什么都不怕，学会很有信心地和客户说话，我并非一出生就很会跟客户说话，这是一种训练，我相信每一个好的总经理，都要能很自信地跟客户说话。

定价也很重要，我发现差别是标准型产品和客制化产品，标准型是很多竞争者都有的、定价自由低。但也有信任感等因素，像是大供应商如TI，虽然价钱比其他人高，但客户仍要从TI买一点产品，好维持第二供应链来源，这就是客户信任。

至于客制化产品的定价自由相当大，但怎么定价，却需要相当大的技巧。我也是那几年学的，要依据成本、客户需求程度、客户可承担的财务数字。例如当年和IBM做生意，我就知道他们出得起价钱，客户的财务能力都要研究。

领导者2种必备能力：凝聚团队、找到成功方向

最后是领导和策略。领导只有两个要素，一是要有人跟你，就是凝聚团队的能力。

我的作法是：你可以相当严格地对待同仁，但你一定要公平，且不能有私心。

像我去TI没带人进去，我创办台积电也没有带人，当年几个德州仪器华裔同事听说我要到台湾成立台积电，都想要来，还跟我说：要有班底才行，没有班底做不了事！但我也没有聘请他们。

所以，一定要公平、没有私心，才能凝聚团队。

另一个要素是：要知道怎么带，要知道方向！你不知道方向，你的团队不会成功，他们虽会暂时跟着你，但要是不成功，他们不会永远跟着你。假如你不成功，你的团队就散了。We follow you as long as you win for us.

策略最重要，却不是首先要做的事。你要是到一个新的地方当总经理，首先不要搞策略，我离开德州仪器到通用仪器时就要改他们的策略，就犯错了。

策略是当你非常了解公司情形、非常了解你的人时，才开始谈策略。

所以，做总经理第一要学的是Sales & Marketing，包括定价，不只是技术背景的总经理要学，任何总经理都要学。

我在台积电内部曾讲过，CEO最大的责任就是把外面的世界搬到公司内，动员公司资源来迎接外部挑战；CEO是公司内、外最重要的连结，把客户做好、股东也会开心。

对于张忠谋而言，领导只有两大要素：一是要有人跟随，也就是凝聚团队的能力；另一个要素是：要知道怎么带，要知道方向。

【精彩问答】

问：若是业务出身者，升迁为总经理，要学习哪些能力？

答：假如是业务专长升总经理，要学的是技术。因为一个总经理绝不能做所有领域的专家，他没有这个能力，但至少业务出身的总经理要懂得跟随技术的方向。

至于现在是技术出身适合当总经理，还是业务出身者？我认为没有定论，像现在英特尔执行长就是财务出身，很多好的执行长都是财务出身，没有一定要哪个领域，最难的其实还是技术。

问：你觉得跨领域学习是否重要？学生时代是否要更重视跨领域学习？

答：广义来说，在大学要念广一点，90%的人可以跨领域学习。但对有些想要终生投入某个特别领域者、约5%大学生来说，还是不要太广。

问：中美贸易战来了，未来该怎么办？

答：针对中美贸易战，我不想回答，这是相当敏感的问题。

问：你的自传下半集，会有个案教学吗？

答：我没想过，自传就是自传，怎么会有类似哈佛的case study呢？我觉得我今天讲的已经很有组织了，如果你觉得这样很类似教案，那就当作是有吧！

问：你说的高定价打动很多总经理的心，要怎么让价格稳定、甚至提高？这样的经营有没有短期及长期的策略差别。

答：所谓高价，请不要误会，高价只是高价值（high value）的结果，但high value不是可以完全衡量的物件，例如一幅画，我太太张淑芬的一幅画值多少钱呢？每个人都有不同价格。卖出去的价钱代表一个价格，但不代表它的价值。

半导体产品不像画作那么主观，却也有主观因素在：像是你的客户能出多少、能承担多少等等，定价（pricing）一直是我最有兴趣的题目，可惜今天魏哲家不在，他知道我一直对定价很有兴趣。

问：针对低薪问题，有没有什么建议？

答：我觉得其实台湾年轻人、中年人相当快乐。因为根据中研院多年前的研究报告，显示台湾中小企业很多，却又不缴税，而许多人都是被中小企业聘雇，但我看他们都很快乐，且现在生活型态更多了，手机都能看电影、跟朋友联络，以前相貌平平的女孩子都找不到男朋友，现在用手机能找到男朋友了，也有很多男孩子也是透过手机找到配偶。

台湾跟日本一样，低薪许久，但人民看起来都很快乐，我觉得台湾也差不多。我并不觉得这不好，但大家继续吵低薪问题，那就是自找麻烦。

话说回来，我觉得公教人员、尤其是教授，薪水太低。

问：你提到台美business school程度相差很远，你认为差距的原因为何？

答：台湾真正世界级的企业不多，因为许多商学院的人跑到企业居多，又未必是世界级企业，这是「互相拉下去」，OK。

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