首财公开课 · 财道传习社
企业应选的CFO候选人，很可能和你不是相同行业、相同地区、相同所有制的，甚至于他的薪酬结构也跟你有着很大的差异。那么，在职场中该如何寻找到一名适合自己企业的CFO做搭档?
判断CFO才华的关键节点
怎么能判断CFO具有比较好的知识体系或者能力体系？
我给出一个观察视角是，要判断他的职业能力的话，尽量以2007年以后的经历为主要衡量体系。当然我们指的是内资企业，不是外资企业。
为什么会在07年是一个很重要的拐点，甚至这么明确地给出这样一个时间判断的中枢？
这个是很有意思的。国内的会计准则，实际上从2007年以后，基本才稳定下来。我们如果是用改革开放将近40年的视角来回看，整个财务的迭代和进展，如果不是这个行业的人，你会觉得这个行业的变化非常的不可思议。
大概在91年的时候，改革开放已经过去13年了，会计准则和会计制度才出来，之前都没有。而且，那个时候才确定我们记账的模式是复式记账法。
财务的技术变化是非常快的，这种技术的变化之快，使得它早年沉淀的绝大多数知识型的和技能型的这种能力可用于现在的不是特别多。
CFO的四个职场能量跨越度
怎么去判断CFO是否在四个象限上符合你的要求？大概可以给出四个所谓能量跨越度：第一个是收入；第二个是地域；第三个是行业；第四个是所有制。
这四大能量跨越度，我个人认为要判断一个CFO是否适合你，最多一次只能跨越两个。 没有人能一次跨越这四个障碍，最好只跨越一个。
其实大家都在说，会计是一门商业语言，但不同行业当中的门道，它还是有非常多的这样一些所谓的潜规则。
我们不是说不能跨越，你要观察这个CFO是不是一个特别善于学习的人。是不是有相关的积累，这些都是要去观察和了解的。
其实，不同所有制下的财务的人的这种职业状态是有很大差异的，心态的不同，做事手法的不同，以及面临困难的时候的反应不同，大家都要去真正去思考。
阶段性任务与可持续性任务不要兼容
很多老板找CFO的时候，他都带着强烈明确的目的。尤其在当下，很多老板希望找一个能带自己企业上市的CFO。这是一个典型的阶段性人物，他有着明确的时间点要求。
什么叫做持续性任务呢？有的人觉得公司财务水平比较低，希望CFO能把公司的业务配合好，把业务带上一个台阶，至于上市，都是以后水到渠成的事情。他对这样的一个阶段性任务没有明确的要求。
反而对于公司业务的运营持续改善提出了明确的要求，比如说能不能把预算做得更好；税务现在管的很糟糕，能不能做得上来；财务团队人很差，财务跟业务的支持力度不够，融资状态很差，能不能改善？通常都把这种期望叫做持续性任务。
那么，阶段性任务和持续性任务有什么样的不同？
阶段性任务侧重点在于外部，以及在于它的项目的一个整体的运筹。
怎么形容？比如说上市公司，把一些财务理顺，包括报表流程走顺，这些更多的是和外部机构的配合，比如会计事务所、律师事务所审计机构，包括证券的辅导机构，包括监管机构，这些大量的沟通工作是阶段性的外部性的。
其实并没有真正意义上太多这样的一个交叉，除非你公司真的合规程度非常差，可能会有比较多的这样交集。但持续性任务就不同，它更多的是要把精力放在内部。
CFO说抓成本、风险管理、内部控制、融资，更多的是需要内部的整个体系的配合。带团队培养人才，其实也是两个任务当中有非常大差异的部分，阶段性任务完全可以用雇佣军解决，第三方专业机构甚至是可以派出人临时在这家公司里面做很多工作。
但是，持续性任务是不行的，即便你选了一个IT的供应商，他帮你做一些信息系统，这些人也是做完这个项目走，他不会长期在里面持续的去发挥价值和作用的。
所以，持续任务和阶段性任务最好你能理的清楚，你必须要判断这两个是不一样的。
阶段性任务而言，你要找那些在操作手法上技巧非常足的人，他真正能让企业上市过程当中少走很多弯路，这是没问题的。
但是这些人往往因为这样的一个技能很强，市场上追逐它的人很多，所以它不太容易在一家企业不停地待下去，它往往可能工作一段时间之后，大概企业上市了，股权也能兑现了，他可能就到下一个机构去了。
企业挑CFO都不能避免盲选的命运
无论用什么样的方式，企业都避免不了所谓盲选这样的一个命运。
其实A和B两个候选CFO摆在你面前，你不太可能在事前判断出来谁更适合你。其实，CEO跟CFO最终两者还是一个很重要的搭配。
所谓用人不疑，疑人不用。CFO在公司当中发挥作用是需要CEO很大支持的。如果老板对CFO的这种信任度很高，没有什么太多疑虑的话，这个人很容易把事情做成。反过来它又强化了CEO的系统，是双方互相强化的概念。
说像好孩子是夸出来的一样，你不停的去夸奖他，小孩子的表现欲和他的努力程度会提高，然后他就会得到更多的夸奖，然后慢慢真正的能力都提升上来了。CFO也是一样的。
首财公开课 · 财道传习社
企业应选的CFO候选人，很可能和你不是相同行业、相同地区、相同所有制的，甚至于他的薪酬结构也跟你有着很大的差异。那么，在职场中该如何寻找到一名适合自己企业的CFO做搭档?
判断CFO才华的关键节点
怎么能判断CFO具有比较好的知识体系或者能力体系？
我给出一个观察视角是，要判断他的职业能力的话，尽量以2007年以后的经历为主要衡量体系。当然我们指的是内资企业，不是外资企业。
为什么会在07年是一个很重要的拐点，甚至这么明确地给出这样一个时间判断的中枢？
这个是很有意思的。国内的会计准则，实际上从2007年以后，基本才稳定下来。我们如果是用改革开放将近40年的视角来回看，整个财务的迭代和进展，如果不是这个行业的人，你会觉得这个行业的变化非常的不可思议。
大概在91年的时候，改革开放已经过去13年了，会计准则和会计制度才出来，之前都没有。而且，那个时候才确定我们记账的模式是复式记账法。
财务的技术变化是非常快的，这种技术的变化之快，使得它早年沉淀的绝大多数知识型的和技能型的这种能力可用于现在的不是特别多。
CFO的四个职场能量跨越度
怎么去判断CFO是否在四个象限上符合你的要求？大概可以给出四个所谓能量跨越度：第一个是收入；第二个是地域；第三个是行业；第四个是所有制。
这四大能量跨越度，我个人认为要判断一个CFO是否适合你，最多一次只能跨越两个。 没有人能一次跨越这四个障碍，最好只跨越一个。
其实大家都在说，会计是一门商业语言，但不同行业当中的门道，它还是有非常多的这样一些所谓的潜规则。
我们不是说不能跨越，你要观察这个CFO是不是一个特别善于学习的人。是不是有相关的积累，这些都是要去观察和了解的。
其实，不同所有制下的财务的人的这种职业状态是有很大差异的，心态的不同，做事手法的不同，以及面临困难的时候的反应不同，大家都要去真正去思考。
阶段性任务与可持续性任务不要兼容
很多老板找CFO的时候，他都带着强烈明确的目的。尤其在当下，很多老板希望找一个能带自己企业上市的CFO。这是一个典型的阶段性人物，他有着明确的时间点要求。
什么叫做持续性任务呢？有的人觉得公司财务水平比较低，希望CFO能把公司的业务配合好，把业务带上一个台阶，至于上市，都是以后水到渠成的事情。他对这样的一个阶段性任务没有明确的要求。
反而对于公司业务的运营持续改善提出了明确的要求，比如说能不能把预算做得更好；税务现在管的很糟糕，能不能做得上来；财务团队人很差，财务跟业务的支持力度不够，融资状态很差，能不能改善？通常都把这种期望叫做持续性任务。
那么，阶段性任务和持续性任务有什么样的不同？
阶段性任务侧重点在于外部，以及在于它的项目的一个整体的运筹。
怎么形容？比如说上市公司，把一些财务理顺，包括报表流程走顺，这些更多的是和外部机构的配合，比如会计事务所、律师事务所审计机构，包括证券的辅导机构，包括监管机构，这些大量的沟通工作是阶段性的外部性的。
其实并没有真正意义上太多这样的一个交叉，除非你公司真的合规程度非常差，可能会有比较多的这样交集。但持续性任务就不同，它更多的是要把精力放在内部。
CFO说抓成本、风险管理、内部控制、融资，更多的是需要内部的整个体系的配合。带团队培养人才，其实也是两个任务当中有非常大差异的部分，阶段性任务完全可以用雇佣军解决，第三方专业机构甚至是可以派出人临时在这家公司里面做很多工作。
但是，持续性任务是不行的，即便你选了一个IT的供应商，他帮你做一些信息系统，这些人也是做完这个项目走，他不会长期在里面持续的去发挥价值和作用的。
所以，持续任务和阶段性任务最好你能理的清楚，你必须要判断这两个是不一样的。
阶段性任务而言，你要找那些在操作手法上技巧非常足的人，他真正能让企业上市过程当中少走很多弯路，这是没问题的。
但是这些人往往因为这样的一个技能很强，市场上追逐它的人很多，所以它不太容易在一家企业不停地待下去，它往往可能工作一段时间之后，大概企业上市了，股权也能兑现了，他可能就到下一个机构去了。
企业挑CFO都不能避免盲选的命运
无论用什么样的方式，企业都避免不了所谓盲选这样的一个命运。
其实A和B两个候选CFO摆在你面前，你不太可能在事前判断出来谁更适合你。其实，CEO跟CFO最终两者还是一个很重要的搭配。
所谓用人不疑，疑人不用。CFO在公司当中发挥作用是需要CEO很大支持的。如果老板对CFO的这种信任度很高，没有什么太多疑虑的话，这个人很容易把事情做成。反过来它又强化了CEO的系统，是双方互相强化的概念。
说像好孩子是夸出来的一样，你不停的去夸奖他，小孩子的表现欲和他的努力程度会提高，然后他就会得到更多的夸奖，然后慢慢真正的能力都提升上来了。CFO也是一样的。