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越来越多的领先企业在财务体系的迭代和共享中心升级中，将极简作为强制性必要条件…
文 | 首财君 汇联易
出品 | @首席财务官（ID：cfoworld）
国内众多领先企业的CFO将“大智移云物”等新一代IT技术逐渐渗透进公司运营流程之中，通过促使业务Be Smart进而启动智慧财务转型的路径，其以智能化为驱动、极简为特征、价值创造为导向的方法论已经取得了相当的成效。而越来越多的领先企业在财务体系的迭代和共享中心的升级过程中，将极简（流程、节点数、员工参与度等）作为一个强制性的必要条件嵌入到改善行动中去，其中往往以“无感报销”的费控变革成效最为显著。
对于“极简化是智慧财务转型过程当中的关键特征”这一话题，“全球酵母巨头”乐斯福CFO计媛媛（Emma）则在参与【首席财务官·财道传习社】携手汇联易组织的直播对话中，给出了不一样的看法。乐斯福是一家来自巴黎北部的家族企业，距今已经有165周年的历史。我们主要是在酵母及酵母衍生物行业，给一些烘焙、调味，包括营养健康方面提供一些产品和支持。
麦田捕手：当前肯定有大量的技术工具，在企业端的应用中都取得了深度的进展和应用。在此过程中，您有没有发现在流程上以及日常作业的组织结构形式中，有哪些可以压缩、合并或者整合的简化空间？
Emma：首先，我一直觉得我非常的幸运，我们是在中国进行业务。因为中国技术的发展，给我们整体流程的改造和再造都带来了可能。
比如说，我在乐斯福这个集团的CFO位置上已经超过五年了，我回想从五年前加入集团到今天，我们在财务流程方面确实有很大的变化。取消了很多无价值的流程，简化了很多繁琐的工作，财务人员的构成方面从近50人到现在的30人，这些变化离不开IT技术服务商、企业服务供应商的演变。
麦田捕手：除了人员数量方面，你觉得工作流程以及他们的工作量，还有他们所从事工作的性质上，是不是也在简化或者发生很大的一些变化？
Emma：对，不仅是人员数量，还有一个员工角色的转变。因为之前我们的财务工作人员，大多数是参与共享服务这一块service的角色，那么到今天我们把这些人员从共享服务移到了我们说的FPA，也就是分析这一块，转变成管理会计。管理会计为我们管理层做决策、做战略提供了支持。
那么另外一个就是，我们之所以能够带来改变，因为我们可以看我们流程的变化，流程变得更短，对业务的响应更快，服务的质量也更高。
所以，原来的财务共享中心经过流程的优化和工具的使用，带来了效率的提升，然后也带来了财务人员的精简和Cost Down。
服务型财务就可以往管理型财务转变，去做一些财务报告、财务分析，这样一些在公司的决策层们看来，对企业发展更重要的事情上面去。整个财务组织在转型的过程中，它是从一个低价值活动区到高价值活动区进行迁移。
麦田捕手：从先易后难的常识逻辑来看，当前最容易走向极简的财务作业领域都有哪些？对于工具的选择或者是对于这种流程压缩的选择，先优化、压缩哪部分，是不是有一个方法论？
Emma：在我们的公司，我们当时在考虑做共享服务中心的时候，首先做了一些调查，调查该选择哪几个模块，先后顺序是怎么做的。
然后我们参考了一些市场上常用的办法，我们当时看到有93%以上的企业，在做共享中心时，把T&E（费用报销）这块先做了共享中心，然后排在第二位的占了90%的是AP（应收账款），第三位是GL（总账），所以我们企业在做共享服务时，是按照“T&E - AP - GL”这个顺序来做的。
那么同样，当我们在做这个流程简化的时候，我们也是用了这个顺序。为什么？因为：第一，他是简单的、重复的活动；第二，它的量很大，人员接触的范围比较广。所以我们同样是通过“T&E - AP - GL”这三个先开始做流程简化的。麦田捕手：那从效果上看，这三个环节，您觉得哪个部分压缩的效果是最明显的？
Emma：T&E，从简化效果来看是非常明显的，它就是我们刚在谈的，低价值活动区域当中的低价值活动区。
麦田捕手：这个过程中，能不能跟我们share一下好的效果和成果？
Emma：可以的，就说T&E。首先，我们的一个痛点是我要很多的人在做，还有一个痛点是虽然有很多人来做，但是每个人的做法、选的科目、选的入账的成本中心都是有问题的，所以导致人很多，也做了很多的工作，最终得到的结果在ERP里面都是错误的。
然后很不幸，我们所有的分析都是基于错误的基本数据而做的，导致我们花了很多时间，做了错误分析。我看到T&E改善后的最大的一个好处就是，我发现我们的分析报告、分析结果更加相关，更容易被管理层接受，更能指导他们的活动。
麦田捕手：这个视角非常棒！因为我看到一般人谈这样的一个简化过程，大家都喜欢谈少了多少人、省了多少钱，而Emma的视角是从数据质量的改善以及数据反馈效率的提升，甚至说数据颗粒度的精细化，由此带来的财务分析的准确度。
Emma：对于财务人士来讲，曾经的低价值工作被系统取代后，其向高价值活动区输送的原材料，质量更高了，速度更快了，深度也更深了，也有助于我们财务人员从低价活动区向高价活动区迁移。
麦田捕手：我们往往讨论财务的时候，把财务理解为一个公司的全息投影系统，它应该所有的活动都能投射到财务数据里面。所以不仅仅是财务在低价值活动区里面很痛苦，所有的业务流程当中，凡是和财务发生关联的人，他们也很痛苦，这种简化和这种智能化工具的优化，能不能够惠及到全公司的员工？
Emma：刚才你讲的前端全息投影我非常同意，也有些个人感受。我原先管理的是财务人员，然后管理到财务相关部门，到后来包括凭证，包括我们追溯到前端凭证的来源，是来源于业务活动，那么业务活动谁做的？我们也要去管。
所以，我们财务很多工作都是做整个流程审核的工作。比如说，原先当业务部门启动一个项目的时候，他会有他的项目文档存档、项目信息、数据归集、项目系统等。我们是业财分开的，他做他的，然后合同签订后再来走财务的报销付款流程。
我们现在会跟业务部门一起去整合流程，比如我们上线的汇联易报销系统，我们直接把业务产生的消费凭证数据放到了我们财务系统中。通过这种工具带来的流程简化方式，去让业务部门不会觉得财务部门在给他找麻烦，还能给他们的工作带来直观的便利效果。
比方说报销这件事，本身他们也是一直要做的，现在可能在系统中简单操作，然后整体的数据我们财务就能调取使用了。业务部门不需要再填报销单，不需要手工填写很多数据，拍个照上传一下凭证，自动可以变成结构化数据，然后我们财务就能共享他的数据。业务会很轻松，财务工作也不再麻烦，我们终于变成一起工作的战友了。
麦田捕手：对，因为所有公司基本上都是业务驱动的，一个公司财务做得再好，如果业务不赚钱的话，这公司肯定也不能持续营运下去。
财务还是要想办法在业务场景和业务流程上，寻找减轻他们痛苦又能给财务带来红利的改善空间，这可能不是财务单方面想改革就改革的，财务还需要下沉到业务体系里，某种程度上也是一种业财融合。
纵观整个财务的Workflow（工作流），基本上是以凭证为推动的，凭证不止是发票，也可能是合同。可能今天还是纸质凭证，未来可能大部分都是电子凭证，再往后可能二维码数字化凭证。
沿着这个思路去考虑，我认为当智慧财务再往前走一步的时候，怎么能够在这个数据源头打更多的标签，怎么能够让我们的凭证自己走到它该去的地方，无论是归集，还是分析，还是走到下一步的审批流程，可能是一秒钟就能做完这个事。
我们目前很多公司却还在耗费着大量人力在这个低价值损耗区浪费。所以我个人认为，怎么能够把我们凭证的流动，结合我们的简化趋势走起来，是我们下一步考虑的问题。
麦田捕手：您觉得下一步我们可以重点聚焦哪些问题，可以重点来简化、优化我们业务这块？您个人有没有特别关注的点？
Emma：我们目前的技术发展到这个阶段，我在想，我们现在还有一个痛点就是预算，每次一到做预算的时候，业务部门很痛苦。
首先，销售增长趋势是要涨15%、20%还是25%？他说20%的时候，财务永远会说你应该25%。其次，业务费用管控，比如说，我要达到20%业务增长，我就应该多少的业务人员配置，然后我有这么多业务人员配置，我就要花这么多的费用，如此就需要一整套的预算体系。
当然，我们现在市面上也有很多预算系统，但我们作为用户，还是希望有个可以自主学习的机器人，它能够从历史的经验里，给我们找到规律，自主的给我做一套预算系统，所以这个是从AI的层面去期待的。
然后，我们也在想，什么时候我们可以真的把各部门之间的间隔打开，从业务系统到财务系统，包括分析系统，让一个整体的系统来完成这种部门间孤岛式的连接，能够实现业财融合。
麦田捕手：对，您刚才谈的预算的期望还是蛮好的，我记得之前麦肯锡出过一篇很有名的文章，说预算已死，就是因为预算在过去工业经济时代，让所有的企业都很痛苦。像GE这样的公司可能在上个世纪末的时候，每年做预算的时间要半年以上，因为要做到力求准确。那时候数据收集速度、分析工具比今天差了很多，要大量人力去做，然后反复沟通，非常耗精力。
所以Emma的这个想法，就是让财务慢慢往高价值活动区去了。预算的问题，第一在于历史数据的收集与挖掘是否更高效；第二是你的Focus是否更准确，一旦出现问题，你的灵活调整和变动速度能不能跟上。这些实际上也意味着业务跟财务之间几乎是没有距离的，刚刚讲的部门之间的墙打通了才能够非常快的拿到业务变化的信息，当一个部门信息变化的时候，趋势也许还不能看到。但当所有部门信息汇总之后，你就能非常清楚这个产品线已经是有非常大的问题了，不停不行了。
这样的变化取决于我们整个业务流转的速度，以及财务在此之上你把数据能够拿过来加工、优化、提炼的速度。
从一个CFO的角度，来讲今天的智慧财务话题，首先我们可以从“效”来讲。首先是基础的效率要有，然后另一个效率的时效性，也就是长期、短期的目标都是要去匹配到的，我们不是只看财务的现在，看待财务工作要看明天，看10年、20年以后。真正的智慧财务的理解，不仅是财务，还包括业务。要去了解业务，还要有能力去影响业务部门。
巴菲特讲过这样一句话，他说在商业世界里，后视镜永远比前风挡玻璃更明亮。这句话可以用来激励咱们的财务人。大家就说事后才能知道数据，事后才能有反应。如果我们反应得东西更真实、更准确、更高效的话，你对于驾驶员即公司高管，去推动这个车往前走，是有极大帮助的。智慧财务转型，它可能使得后视镜变得更厉害，更具有导航作用，这样也会使我们前进的道路更明亮。
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