新消费增长图鉴：如果竞争对手做了会怎么样？ | 实例解析
2020年4月23日，曹升老师在《经济观察报》直播中，分享了《新消费的下一轮增长——四大值得关注的新趋势》，以下内容整理自本次分享。
灰度认知社（ID:HDrenzhishe）
作者丨曹升
简而言之，主要有四大趋势：客户新趋势、业态新趋势、门店新趋势、品牌新趋势。
本次内容一共上下两篇，上篇《新消费增长图鉴：你的生意还会好吗？| 实例解析》讲述客户新趋势及业态新趋势，下篇讲述门店新趋势及品牌新趋势。
本篇为下篇。以下，Enjoy：
一、门店新趋势
门店新的趋势，主要有三个，分别是数字化收入、数字化运营、数字化时空。
案例1：西贝莜面村
数字化收入
这是西贝2018年的数字，我们可以近似理解，西贝的外卖就是它的数字化收入。2018年它的外卖收入是8亿元，1100万单，我们近似理解是1100万人次。
一看这个数据，有人会说，线下堂食是96元的客单价，现在到外卖上去73元的客单价，整个客单价减少23元。我们整个餐饮的毛利能有多少？你给我减少23元，我们还怎么活？
进而还会说，你不要去抬高外卖的收入的贡献率，外卖我们是干着急的，做半天可能是只能赚个吆喝，甚至于吆喝还要赔本的。
我们要仔细来分析一下，这个外卖真正有没有好处？首先来想，对西贝这样的一个大企业来说，外卖流量占比18%，也就是说18%的流量来自于互联网。
第1个问题，如果西贝不做外卖，竞争对手做了会怎么样？
假如有一家竞争对手叫东贝的来做外卖，这8亿元的收入是不赚钱的。东贝在网上跟1100万人次的消费者见面，省下多少广告费？
如果拿省下的广告费和它自身的客单价相比，是不是更值得？你闭着眼睛想都知道，广告费肯定是省下来了，肯定值得。
第2个问题，它在线上跟消费者见面1100万人次，又会带来多少线下流量？又会从西贝手上抢走多少客户？
西贝这线下5000万消费人次还能守得住吗？守不住吧。可能从5000万变成4500万。因为广告效应，可能有500万人次被他们给抢走。
第3个问题，西贝做外卖究竟赚不赚钱？是不是赚吆喝？你的客单价73元是不是就不赚钱？
因为西贝是非上市公司，我们看不到它更详细的财务数据，我们来看一个星巴克的数据。
看一看长江证券研究所对星巴克做的研究。大意是说，外卖业务对提升星巴克单店利润的作用。
我们来看一看：
如果外卖占的0，当然利润营业利润提升就是0；
如果外卖占到收入5%，可以提升单店的营业利润16%；
如果10%可以提升32%，如果占20%可以提升单店利润的65%。
这是什么原因？
因为很多资源是共用的，比如面积就是共用的。
我不做外卖，我还是这么大面积，我做外卖，还是这么大面积。我不做外卖店员可能需要20个人，做外卖可能需要增加3个人就行。
通过外卖，增加了人效和坪效，因此单店利润提升很明显。
站在这个角度上来说，有数字化收入，一定不仅仅是赚吆喝。
第一，数字化的曝光量，你跟客户之间有没有那么大的触点？
第二，数字化的曝光会带来真实的线上线下的消费量。
第三，线上线下售卖不同的产品，总体上对我们单店的营业利润是提升的。
我个人有个经验数据，也不一定对，通常对堂食来说，20%左右的外卖收入占比可能是一个比较好的比例点。
有些外卖占的比例太高，达到50%以上，受到平台的制约性就会非常大。以后在买流量、买关键词这些方面花的成本会越来越高。
所以线上线下之间还是要有一个比较好的搭配。
这个就是数字化收入。
案例2：玉子屋
数字化时空
玉子屋是日本最大的外卖品牌，日订单数有13万单。这13万单的日订单，这么大的一个量，是怎么来运营的呢？
通过预定型，就是每天早上9:00~10:00来预定餐食。
订单在早上9:00~10:00才产生，可是你不能在9:00~10:00才去备食材，你在昨天就应该备好吧？
这里面就会有非常大的经营风险。有可能今天忽然间消费者全上来，你一下子备的餐不够，也有可能你明天准备得特别多，消费者又不来。
在整个日本，一天能够卖掉2000份外卖的就属于比较大的外卖品牌了。餐饮的损坏率在3%以下就已经算是比较好的了。
玉子屋可以做到什么程度呢？我们来看一个数字。
早年日本NHK电视台去采访他们，问：你们明天估计可以卖多少份？创始人说，你稍等等，我们查一查，查完之后说，我们明天要卖63,100份。
记者说，你们说的这么精确。明天中午我们来看一看，究竟结算的时候是多少份？
结果到第2天中午，卖完之后NHK的记者去采访，请问你们今天卖多少份？店主说你稍等一下，我们统计一下。统计完说，63,126份。
这么精确的数字是怎么来的？因为玉子屋有大量的自家专属的外卖骑手（其实是卡车司机）。
每天中午去送餐，晚上再去把餐盒拿回来。拿餐盒的时候就问客户，您觉得我们今天的餐怎么样？哪个地方你觉得不满意？您觉得明天你们还会订吗？如果订的话定多少份？
这是完全手工统计的一手数据，回来之后做成报表，也就是日本人可以这么做，10年如1日地精细化运营。他们每年销售收入好几个亿，日订单13万份。
想想看，每天要处理13万份订单。
这个就是数字化运营，只不过当时他们是靠手工的，现在咱们全部是靠互联网的。
案例3：7-11便利店
数字化时空
7-11，一个单店，100平米，有3000个SKU，其中65%的客户是在工作间隙来买东西的。工作间隙多么宝贵，他不能一天下楼到你这边来5次。
那就意味着，每一次他下楼来买东西的时候，你恰好有一个他需要的货在，既不能多也不能少。
因为你的店不可能那么大，不可能备那么多货。不能说既然大家都喜欢这一款蛋糕，我备100份。这样会挤占其他SKU的位置。
也不能备少。他利用工作间隙来，来了之后发现蛋糕没有了，你说你稍等一下，我打电话马上请总部来配货，怎么可能？所以这就是数字化的能力。
他们早年的时候很苦的，3000个SKU，一个店需要40多辆车来回配送。因为一会儿这个货没了，一会儿那个货又没了。
后来他们采取一些方法叫联合配送法。现在大概一个店用7辆车就能把一天的货补齐，效率也确实非常高。这就是数字化门店。
对一个单一门店来说，不见得能处理这么多订单，但是它要连接10万用户，有可能一天要卖几千个SKU，可能要卖好几万份的商品，这个都是正常的。
这就是未来的全时空店，有数字化的支撑就能实现。
工具应用：RFM模型
有一个有意思的现象，我们打开美团外卖的时候，曾经去过的店会突然弹出来，送一个定向红包。那家店我去过，它为什么给我发一个定向红包，怎么知道我在打开美团外卖？
这是一个现象，它背后的逻辑是什么？数字化运营。
关于数字化经营的方法也有很多，我介绍一种最常用的方法——RFM模型。
Recency：最近一次消费时间，你是上周来的还是两个月之前来的？
Frequency：最近一段时间交易次数，比如最近30天，你到我们店来几次？
Monetary：最近一段时间交易金额，比如最近30天，你来消费多少钱？
RFM这三个维度，能把客户分成8个不同类型。
高价值客户：最近刚来过三天之前刚来过，最近30天在我们这消费5次，共消费500元。这种客户一上来我们就给他推送一个什么样的红包？这种客户消费能力很强，我不能完全以打折去吸引他，策略是什么？
重点保持客户：这个客户消费5次500元，但是已经有30天不来，这样的客户一打开，我赶紧给他一个定向红包，赶紧让他再来。客户就分层了。
我们举几个例子，能够做到数字化运营的，对整个企业经营的效率是完全不一样的。
有一年iPhone出新款手机的时候，国美就对体系内购买过老款iPhone手机的用户发送一条信息说新款iPhone上线，如果你到我们这来，我们给你一个什么样的优惠。结果据说国美拿到8万个订单意向，你看短信发得多值。
背后就是RFM这么一种逻辑，你要把客户分层。客户分层不能瞎分，不能拍脑袋，我看这个客户感觉非常好，我们把它定为重要客户，这不对，要用数据来说话。
一家做烧烤的餐饮企业有一段时间生意不好，就通过流水单上的手机号码给老客户发信息，说我们最近有段时间有个促销活动，如你是老客户，我们专门定向回馈你，给你送一个代金券。结果有65%的转化率。
65%的人收到短信之后，真的在一周时间之内跑来消费。
只要客户能够数字化，经营效率跟以前的没有数字化时完全不一样。
二、品牌新趋势
这一轮的国货潮确实轰炸得比较厉害，真的是广阔天地，大有可为。
传统价格区间分为中档、低档、高档。高的就死贵，低的9块9包邮，中间就中不溜秋。大家就在这三档里面，死活进行拼杀。
案例1：网易严选+小米有品
传统价格区间与新价格区间
以前的商品是追随欧美、日韩的品牌时尚。但就算苹果这么时尚的产品，生产也是在中国实现的。两头不在中国，设计不在中国，品牌不在中国，生产在中国。
这一轮的国货潮是因为中国供应链在起作用。
大家发现，假设不考虑设计，不考虑品牌，我们中国是完全可以生产媲美国际大牌的品质的商品的。可以采购到一模一样的原材料，做工也没有问题。
因此就产生了一个新价格带：中低价格中等品质+中等价格轻奢品质。
1.网易严选
第1个价格带以网易严选为主。它的定位是什么？我让你用中等的价格享受轻奢的品质。你买的是一个没有LV标志的 LV的包，大概就是这么个意思。
2.小米有品
第2个价格带就是像小米这样的，以中低价格享受中等品质。无论我生产的是什么产品，内部的东西都可以打开给你看，哪怕做个插座我都让你看。
我让你看的目的是什么？
传统的插座打开之后就看不了，里面乱得一塌糊涂。客户能看得见的地方，它就给你做一做。客户看不见的地方，它不给你做。我小米来让你里外都满意，你可以打开看的。你可以中低的价格，获得中等的品质。
这是国货潮第1个大的趋势，价格区间带发生变化，同时也引领着客户的消费。
网易严选和小米对整个国货潮起了一个比较大的推动作用。
案例2：拉面说+三顿半咖啡
传统消费的破局
第2个国货潮可能在天猫。京东在这块比天猫差一些。因为天猫真的是推出好多款我们在传统思维上都不太能想象到的产品。
比如拉面说、三顿半咖啡，这两个都是网红品牌。有人问我这两个品牌能不能复制？我说很难复制。
因为这两个品牌都是在天猫里面推出来的，如果没有天猫的流量支持，你想做个拉面说能很难，它们两个各自在传统消费品的市场里面都做不了的。
1.拉面说
大家都知道，方便面已经连续多少年在下滑，据说有2013年到2016年方便面销量就下降至少20%。普通方便面都在下降，你做高端方便面能好卖吗？
拉面说的创始人是3个小姑娘，我也自己专门买来尝尝，确实味道还不错。
她们在消费者认知里有一个假设，既然堂食里面日式拉面的价格可以卖得比普通中式拉面要贵，同时人流也非常多。
那为什么在方便面里没有一个日式高端方便面，大家也能接受它比较贵，同时也能卖得比较多呢？
经过实验，日式方便拉面认知成本低，消费者是认可的。再加上天猫双11推荐，去年一年卖了2.5亿人民币，成为整个天猫素食面类目下方便面排名第一的品牌。
这是拉面说做起来的逻辑，它把产品重新定义，升级了品类。
2.三顿半咖啡
现在在中国做咖啡一般都是叫好不叫座，很难有全国性的品牌。
三顿半咖啡发现：大家都在开门店说自己是现磨咖啡，不是速溶咖啡。速溶咖啡，在用户心智中，就是等于低品质咖啡。
在这种情况下要去做一个速溶咖啡品牌很难。
三顿半咖啡的创始人就在想，现在很多线下门店里面做的现磨咖啡品质是低端的，低端的现磨咖啡可能还不如我在家里喝的精品的速溶咖啡。
所以，我就生产一款在家可以喝的精品速溶咖啡，来替代这些伪现磨咖啡。
因此三顿半第1款产品叫挂耳咖啡，提供了一套冲饮器具。还专门做了优化口味的设计，自己在家里冲咖啡，味道也不错。
不过，三顿半卖得最火的还是冷萃咖啡。
因为天猫需要一款冷萃咖啡，三顿半的产品被选中了。去年双11的时候，它的冷萃咖啡的销量都超过雀巢。
一年半的时间，据说是融资已经融4次，最近的一个估值到1.2亿美元，这就是传统消费的破局。
这两家跟天猫做潮流电商还是有很大关系的。
他们产品都被重新定义，从一个大家普遍都认为不太能有销量的一个市场里面，找到自己的一个准确的定位，找到一个非常大的客户群。
案例3：江小白
新旧零售决策维度
江小白是一款什么产品？江小白是哪个省的？江小白是浓香型还是酱香型？江小白是用什么原材料做的？
我相信很多人都不太清楚。
而我刚才讲的这三个东西，恰好是传统白酒也好，传统的零售也好，最为重要的三个卖点。你是哪个省的啊？你是用什么工艺做的？你的是什么原材料？这就是传统客户的决策点。
江小白就是小镇青年聚会用酒，已经跟小镇青年打成一片，不在传统的决策维度里面进行决策，所以能撬开传统酒类的市场。
年轻人的某个产品，它一定首先是年轻人的喜好。年轻人的决策维度，跟我们传统决策维度就是不一样。
案例4：爱风尚
新消费经营维度
老人鞋市场，大家都知道一个足力健老人鞋品牌，每年销售收入10个多亿，传统鞋商都觉得这是一个固化的细分市场，没想到被一个外来者给占据了。
大多数企业，都是在经营产品，而不在意去经营用户。
爱风尚出了一款鞋（太阳风），是他们的一个爆品，三年销售 50多万双。
爱风尚不光经营产品，经营老人鞋，帮助解决老人穿鞋的痛点。
它还经营用户，把全国的广场舞的6.5万组织者，拉进微信群，跟这些组织者建立触点。
通过对广场舞组织者进行运营，可以覆盖到接近200万的广场舞的爱好者，很大一部分销量是通过这个平台去实现销售的。
经营维度不一样，一般的企业只经营产品，它还经营用户、经营内容。
最后总结
新消费四大趋势：客户新趋势、业态新趋势、门店新趋势、品牌新趋势。
1.客户新趋势
每当我们发现电商的平台、商业的平台和产品发生比较大的变化的时候，往往是因为客户方面发生比较大的变化。
客户数字化之后，客户需求、客户行为、客户体验都发生比较大的变化，所以我们产品本身也要发生变化。
不管是平台还是品牌，基本上这三类产品都是标配，功能型的、服务型的、内容型的都是标配。
2.业态新趋势
餐饮、外卖、零售三合一，现在已经是非常明显的趋势了。
外卖很强势，2009年全国的外卖市场能够统计的数字大概1亿元人民币。去年已增长至5600亿。外卖的业务已经不仅仅是餐饮，还可以送药送生活必需品等。
在年轻人喜欢的三个正餐之外，又出现三个副餐。小龙虾就是三个副餐催生的那么大一个交易量。
3.门店新趋势
数字化的收入，数字化的运营。以数字化的用户为主做数字化运营的，你发现你的店是全时空店，一个单店可以服务10万人，一天卖掉几万单。
4.品牌新趋势
新一轮的国货潮出现好多品牌，这些品牌都在新的价格区间，有新的品牌调性，新的决策维度，新的经营维度。
台上10分钟，台下10年功，背后你要没看到10年功，你想在台上站个10分钟，哪有机会，都没有机会上去。
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