15年火锅老店的“升级之道”：砍掉一半员工，营业额却涨了4成
“4月人员到岗只有29人的情况下，
营业额比去年同期增长39%，
如果不是疫情倒逼，我永远想不到我们的人效能这么高。”
这是一家15年老火锅店，大堂经理杨静说的话。
今天，我们就来看看，为了活下去，它都做了哪5个升级，又能给我们哪些借鉴。
文：木贝图片来源于网络（侵删）
鑫盛肥牛火锅店，位于陕西省咸阳市，创立于2005年，15年来，积累了不少老客户，目前客群中有90%都是老顾客。
在当地也算小有名气，经常做一些公益举动，比如高考免费给考生提供绿豆水，在当地口碑还不错。
但另一方面，十多年来，它一直保持着900多平的单店规模，没有做大做强，或者开出连锁分店，品牌严重老化。
但这次疫情，却倒逼他们主动升级，同时也发现了自身更多潜力。
01
调整用工结构
减50%员工，涨39%营业额
全部取消正式工，采用钟点工。
对于前厅服务员，进行这样分配：大厅1人看6台，包间1人看2个，只做服务和清洗玻璃器皿、茶壶，其他全部交给钟点工；对于前厅收银，
从疫前2人，变为现在的1人，规定经理必须会收银，忙时可补岗；疫前前厅有5个传菜员，
现在减为2人+1个机器人。
整个餐厅一共有5位钟点工，按小时计费，分配如下：
后厨钟点工：晚7-11点，负责后厨所有大餐具的清理；
前厅钟点工：晚9-12点，小餐具、桌面垃圾、地面垃圾的清理、清扫；
高峰钟点工：节假日、周五周六周日用，晚6-7点，负责中午那一批小餐餐具清洗，晚7-8点，负责走菜、锅底加汤，晚8-9点，走菜，加汤和餐具清洗；
机动钟点工：2个机动钟点工，以备以上钟点工不来，他们顶替上去。
▲疫情前，鑫盛肥牛40多名员工合照
“启动钟点工，解放服务员的双手，让他们只做服务，做好服务。我们4月份营业额的猛涨，有一半功劳，归功于我们的服务品质。”杨静说。
02
改变薪酬结构
每日分红，激励员工
在当地，
一般餐厅服务员工资是2400元，
而鑫盛肥牛的服务员工资能达到3000-3500，
其薪资体系是这样：
总工资=基本工资+绩效工资+人效工资+日分红
基本工资：每岗位均按当地标准执行；
绩效工资：根据本岗位基础工作完成度，发放对应的绩效工资；
人效工资：超出本岗位效率性指标，超前、超额完成岗位工作，综合利润比发放激励；
日分红：业绩细分到每一天，超过目标，根据不同标准，发放不同现金激励。
之前晚上11点后，员工就不想接待顾客。
群内通告有顾客上楼就餐，
没有服务员答复，
尤其在日分红实施后，
员工的积极性很高，
每天盼着多服务一些客户，
服务好一些客户，以此提升收入。
鑫盛的日分红是怎么做的？
首先，制定每日营业额计划：
根据季度、月份不同，
把营业额指标分配到每周，
再按照每周每天接客量，分配每日营业额，
譬如周五、周六、周日生意好，可以多分点；
其次，员工拿日分红必备3条件：
1. 员工当天必须在岗；
2. 无菜品、服务、卫生等投诉；
3. 营业额超出当天规定营业额。
再次，不同档位拿不同日分红：
鑫盛日分红分5档，
按照超出营业额额度，制定不同的分红标准。
譬如5月1号基础营业额是2万，
达到2.3万，每人拿10元日分红，
达到2.5万，每人拿20元日分红，
以此类推，50封顶。
▲薪资体系的优化带动服务质量的提升
“我们不做年分红，哄人的，给员工画那么大一饼，吃不到嘴边，员工哪来的激情。日分红就不一样了，看看现在，那怕晚上12点有顾客来，群里喊一声有顾客上楼，那都是争着抢着去服务。”杨静说。
03
菜单“瘦身”
营业额60万比90万利润高
开业初，
鑫盛肥牛本着“顾客满意度第一”的原则，
顾客喜欢什么，就加什么，
一段时间下来，菜单有100多道菜品，
同样随之而升的，
还有前厅、后厨工作人员。
到月底结算后，火锅店并没有赚多少。
火锅店各种负荷越来越重，
眼看超标，一番思考后，
鑫盛肥牛开始大规模砍菜单，
把100多道菜品，降到70多道。
大概半年后，财务给出漂亮的数据，
用杨静的话说，
“之前营业额90万，还没砍菜单后60万盈利高”。
疫期，他们进行了第二次砍菜单，
从70多道，降到50多道，
本来有些忐忑，但看到营业额同比增长39%，
鑫盛肥牛才敢确定这一步走对了。
▲鑫盛肥牛现用菜单
为什么鑫盛每次砍菜单都能成功？
这跟它全员集体出动的策略不无关系：
一，采购配合财务，出食材采购清单、成本、利润等各项数据；
二，收银员配合大堂经理，出每个菜品的点单率等各项数据；
三，其他员工对所砍菜品进行砍掉或保留意见；
四，整合所有信息，确定新菜单，公布新菜单。
除了这3次大规模砍菜单，
鑫盛肥牛每个季度都做菜品排行，
将末尾3名的菜品砍掉，或用新品替代，
保持所有菜单处于“高频次”点单状态。
调整动线
走最短路线，做最好服务
鑫盛肥牛所在店址，一楼厨房，二楼就餐区。
2019年初，
它二楼就餐区的面积扩张到近1000㎡，
厨房还在一楼，
不合理的地方越来越多：
传菜员多、累、效率低，
顾客方面，催单、错单频出。
2019年5月，
他们对空间布局进行了升级，
厨房搬至2楼，
根据餐厅动态路线分析，
整个2楼呈“U”型布局，
——厨房位于U型开口处，顶头+两边包间，最右侧靠窗大厅。
“U”型布局实施后，其改变有3点：
一，传菜员5人变3人（含1个机器人）；
二，传菜员路线达到最短、最顺畅；
三，服务员巡视更方便、服务更及时。
▲一楼留电梯口，二楼整层都是鑫盛肥牛
除了动线，
包间也进行了优化，
增加了2连包、3连包。
杨静介绍“咸阳人情化严重，碰到熟人会相互买单，其实他们都不得劲，人人都想有隐私空间，包括吃饭”，
截止目前，鑫盛肥牛共有19个包间。
05
采购
一天一送，十天一送
之前，鑫盛肥牛的一切采购由采购员、厨师长负责，
出门一趟产生油费、高速费、吃饭费用，
一次就是几百块，
同时，耽误厨师长本职工作。
除此之外，
采购不定期不定量，
快用完了再采，谁家价格低就买谁家，
造成菜品不稳定、成本忽高忽低，
各项指标，财务、后厨等都难把控。
后来他们将日常采购划分2块：
当地蔬菜采购、外地冻品采购
在外地冻品采购上，
平均十天送一次，
采购员电话联系提前选好的冻品卖家进行备货，
由冷库批发市场供应链配送，
一次配送费用几十块。
在当地蔬菜采购上，
一天一送，
采购员比对同类蔬菜卖家，
找到性价比最高，且可以每天送货上门的卖家，
根据往日营业额准确预估用量，
定6斤就送6斤，8斤就送8斤。
火锅食材不像炒菜，
比如油麦菜，蔫儿了，炒一下看不出来，
火锅食材除了清洗、分切，没有其他加工，对食材的要求更高。
“采购模式升级后，菜品的整体质量也跟着上来了。”杨静反馈。
这之后，
店里靠墙那一排冷藏、冷冻柜脱离饱和状态，
每月盘点也轻松了许多。
▲鑫盛肥牛一角
如今，
鑫盛肥牛增加了菜品审核，
每次进货，经理都需要亲自查看、签字，
不过关的菜品，轻者调换，重者解除合作。
结尾
鑫盛肥牛会花3万给员工报班学习，
会给提方法、建议的员工现金鼓励，
会放权给每个人，让他们发挥积极主动性……
这一切的做法，
源自创始人朱总感悟：
“一家火锅店必定会有瓶颈期，不能熬，想尽办法去升级，只有这样，才不会被淘汰”。
品牌进阶路上，你又做过哪些升级动作呢？
欢迎在留言区和我们一起讨论。
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