义柏研究院丨业财融合专题研究

企业费用报销软件商Expensify Inc.去年11月在纳斯达克上市。招股书显示， Expensify在全球拥有超1000万名用户，其中包括5.3万家公司，64万名付费会员，范围覆盖200多个国家和地区。上市时公司估值为22亿美元；该公司股价在交易首日上涨了45%。而在年初经历了一轮对美股SaaS企业的估值调整后，截至目前Expensify的市值与其上市时相仿，P/S倍数仍有近17倍，成为海外费控报销赛道的又一上市玩家。

无独有偶，2022年3月21日，美国私募股权公司Thoma Bravo与企业云计算软件提供商Anaplan(PLAN) 已达成交易，斥资107亿美元现金收购Anaplan。2022财年Anaplan收入5.92亿美元，相较2021财年的4.48亿美元上升32%；此次收购对价相较2022财年收入的P/S倍数超18倍。

在国内，近两年业财赛道热度不减，大额融资层出不穷：前有票易通近亿美元的C轮融资，后有易快报近10亿人民币的D轮融资。在让人惊讶感叹业财赛道体量的同时，好奇业财融合如何在近两年释放出巨大的能量？业财融合这个细分型赛道，在数字化快速蓬勃发展的今天会形成怎样的走势？

01
业财融合概念的由来

“业财融合”一词最早来源于实务界，主要指代财务管理深度融入业务运营的一种管理方式。

学界对于业财融合的研究源于最近十年，目前已经形成了较为广泛接受的定义：为了共同的经营管理与价值目标，而进行的战略规划、管理控制、经营决策和绩效评价，通过信息化技术实现从业务到财务的整体数据信息的及时共享。[1]龚衍 . 业财融合在财务管理中的运用 [J]. 财会学习 ,2017(9): 43.

创投圈兴起业财融合的概念则来自最近3年。事实上，各家厂商宣传&实现业财融合的角度均不尽相同：

1. 传统财务管理软件提出的业财融合主要是站在核算会计的角度、实现财务系统与其他ERP系统之间的互联互通（例如CRM、进销存、OA等），以及在此基础之上的信息打通及简单加工，本质是更多停留在核算、报告等财务会计层面的业财一体化；

2. 费控SaaS软件提出的业财融合是通过财务与业务系统的对接，实现企业支出的数字化管理，分析费用动因和效益，以数据驱动运营；

3. 发票管理软件的角度则是从发票出发、向前后链路延展，与业务结合实现销售&采购协同、对账协同的全链路应收&应付管理；

4. 其他则是通过跨部门通用场景或是行业垂类场景进行切入、从各个角度实现业财一体的分析及管理，例如：（1）横跨多部门、多职能，以企业整体战略为导向、财务和业务联动的基础上，快速、敏捷的应对市场变化的预算及绩效管理；（2）对项目计划、项目支出进度、项目盈利情况等进行监测与分析的项目管理；（3）对门店的生命周期进行追踪，管控门店收支、进行门店绩效分析的门店数字运营解决方案等；

上述1）项中的业财一体更强调财务信息的准确性，是以核算会计为主要方向发展；而2）~4）项则逐渐具备管理会计方向的雏形，更多为企业内部的决策提供数据支持。

在国外，“业财融合”则主要指代分析维度的跃迁：FP&A（财务规划与分析）向xP&A（跨部门规划与分析）的转变。采用传统单点式系统工具的FP&A主要局限在财务领域，而xP&A的出现则打破了企业财务与业务部门间的竖井，使得企业组织能够在财务分析中添加各相关业务部门（如销售、供应链、人力、营销等）的非财务信息，形成更具准确性、时效性、延展性和可操作性的全面分析和管理，赋能企业各部门的运行。Gartner曾在报告[注1]中预计，到2024年，70%的FP&A将发展成为xP&A；

资料来源：Gartner < Innovation Insight for Extended Planning and Analysis (xP&A)>

02
财务部门的三个核心职能——算好账、开好票、管好钱

从财务部的日常职能中，我们可以简单将其概括为：管理好企业的收、支两条线

• 收：即（1）与客户确认收入、（2）向客户开票、（3）从客户处收款；

• 支：即（1）与各个“供应商”核算支出、（2）收到供应商开具的发票、（3）向供应商付款（从广义角度来看，此处“供应商”不仅包括原料、设备等供应商，还包括服务类供应商、自有及外包员工、税务局等内外部需要支付款项的角色）；

而上述行为，可以简单概括为算账、开票、管钱这三件事，均属于企业重要的经营活动环节。而从财务部的角度出发，这些都不是孤立的行为，都存在与企业各项业务场景进行结合的需求，例如：收入成本概括了企业各项经营活动的盈利情况，而这些盈利情况则需要通过财务核算来反应业务结果；开具增值税发票/收到供应商开具的发票意味着企业在业务端完成及结算、这往往代表着某项业务流达到了一个节点；而现金流则是企业的生命线，不单单是与日常业务节点相结合、更需要根据企业业务发展节奏进行合理规划。因此，上述三个环节均具备与业务场景相结合的可能。

03
算好账——企业经营管理的核心





“算好账”向业务部门赋能的关键角色：财务BP

财务BP，是业务伙伴连接财务部门与业务部门的关键纽带，既要懂财务、还要懂业务，助力业务财务流程梳理和优化，提供及时、周到的财务支持，并输出高质量的财务分析和解决方案，更好地为管理层提供经营决策支持。财务BP是企业发展到一定阶段必不可少的职能。现阶段欧美企业已形成了成熟的财务BP培养体系；在中国，由于越来越多行业对于业务发展的敏捷性动作需要，对于财务BP的需求也越来越广泛。

在传统企业中，这一职位更多由财务经理等财务部门的角色来兼任；而在现在，越来越多公司会在财务部门、甚至业务部门中单独设立财务BP的岗位，更有甚者会为其设置配套的系统来支撑其日常工作的需要。根据华为对于其财务BP的描述，主要包含以下职能：

资料来源：《华为财务BP与蓝军》

不难发现，由于财务BP需要承担产品解决方案、投资效率、经营效益、管理合规、绩效管理等方面的职能，更需要深入参与到生产、制造、采购、供应链等各个部门，是企业中向业务部门赋能的关键角色。

同时，由于财务BP需要深入到业务部门、为生产经营决策提供及时、准确的信息反馈，即常说的“算好账”；并在企业生产经营过程中提供了重要的分析及决策支持职能；用财务管理的手段结合业务经验去引导业务发展向前，是承担从核算会计到管理会计思想转变的重要角色。

从人到系统业财系统辅助财务BP降本提效

如果我们将企业每一个生产经营环节进行拆解、并与财务BP所承担的工作职能进行适配，就会得到如下全景图：

如果分别从横、纵两个方向来看，可以将企业经营分为通用职能和垂类职能：

跨部门通用职能下的财务赋能场景：贯穿研发、生产、制造等企业经营的某些通用环节，各个部门具有较为相似的财务赋能场景，例如预算管理、项目管理、费用管理等。财务BP在打通这类通用场景、满足这些相似需求时具备规模效应；各部门之间的需求往往还具有强关联性。

以预算管理为例，各部门均需在年初编制完成自身部门的当年预算。而在生产经营环节链条中处于靠后的部门，会受到经营链条靠前的部门的影响。例如：

• 销售部门针对某一产品的销售计划进行调整；

• 销售计划的调整会影响生产部门的生产排班；

• 生产入库将影响上游采购部门的采购计划等；

以上各个环节计划的变动将进一步影响销售、薪资、采购的资金收付安排等。各部门间的计划安排可谓牵一发而动全身。

因此，我们认为，从通用环节切入的业财厂商，先天具有贯穿多个部门并进行协同作业的能力，从而协助财务BP更好的为企业整体进行赋能。

行业垂类职能下的财务赋能场景：根据企业所处行业的特性，在特定环节下的财务赋能的要求有所不同。例如：（1）“两票制”政策下药品流通企业在采购及销售环节的货款&配送费结算、药品流通链条监管、购销票据的管理等需求；（2）制造类企业在生产环节根据BOM精确核算标准成本与实际成本差异、改良生产工艺、测算产品利润的需求；（3）营销类企业在市场推广环节对于营销投放费用的投资回报率测算的需求；（4）线下零售行业在门店业务中的绩效分析需求等。

对于上述垂类场景，我们认为，深耕垂类行业&垂类场景的厂商，优势在于更易找到痛点，并能深刻掌握该类场景下的know-how，打通该场景下的业务需求；劣势则在于无法快速将该垂类职能下的经验进行复用、迁移至其他有潜力的场景。

而现阶段，各个业财类的SaaS厂商则在尝试结合自身的业务特征，在横纵两个方向上的某个环节进行切入，通过对财务BP的职能进行拆解，以标准化的解决方案替代财务BP的部分繁琐的、重复性的职能，使得财务BP有更多的精力专注于分析及决策支持。其中，较为典型的场景有：

• 费用管理：费控SaaS软件提出的业财融合是通过财务与业务系统的对接，实现企业支出的数字化管理，分析费用动因和效益，以数据驱动运营；

• 预算管理：在战略和预算层面上推动“业财一体化”的有效工具，通过从业务到财务的预算编制过程，覆盖所有业务场景和业务活动，本质上是战略和业务一体化的体现；虽然全面预算管理被众多企业推崇，但近年来由于其自身过程的复杂性，对于快速发展行业面临的市场多变性，全面预算管理长达数月的编制过程显得收益不高。于是，新兴SaaS厂商结合新的数字化技术（云原生、大数据、分布式、OLAP架构等）的预算编制工具和方法应运而生。这些新工具和新方法令企业在保留战略、财务和业务联动的基础上，简化了预算人工编制的复杂度，使得全面预算更加灵活以快速应对市场变化。[注2]

• 绩效管理：面向服务和业务的绩效管理转变，也是推动“业财一体化”的重要手段。传统财务部门和业务部门的绩效管理仅仅立足于部门和岗位职责考核；而有效的绩效管理应该是以企业整体战略为导向，以推动业务开展为前提，快速、敏捷的应对市场变化。[注2]事实上，绩效管理的核心，除了与业务实际开展情况相结合外，更强调绩效管理系统的建模、算力、数据处理、规则配置、以及各系统间对接的能力。

同时，在上述背景下，我们注意到一个趋势：越来越多预算&绩效管理能力相对缺失的企业，在SaaS厂商的催化下，觉醒了通过财务数据进行业务管理的意识；进一步地、这些企业通过使用这类工具，具备了更加精细化管理的能力。

04
开好票——全电发票时代下的窗口性急机遇

2021年3月24日，中共中央办公厅 国务院办公厅印发了《关于进一步深化税收征管改革的意见》：要求2021年建成全国统一的电子发票服务平台；到2025年基本实现发票全领域、全环节、全要素电子化，着力降低制度性交易成本。

其中，发票全面电子化是《关于进一步深化税收征管改革的意见》的关键目标，也是税务机关智慧税务征管体系建设的核心支柱。2021年11月30日，针对电子发票的里程碑政策重磅推出，广东、上海、内蒙古税务机关同步公告试点实施全面数字化的电子发票（以下简称“全电发票”）

在1994年分税制改革后，我国增值税发票主要经历了以下三个阶段：

• 自1994年开始使用增值税专用发票（纸质发票）

• 自2016年开始推行增值税电子普通发票

• 自2021年底开始试点全电发票

我们简单对比了上述三个阶段的主要特征：

可见，全电发票下，不需要像以往一样借助各类开票设备、没有特定的版式要求、交付方式更为渐变、发票系统将自动归集数据，同时还具备向B端开票的业务场景。

在增值税电子发票的模式下，较为高频的使用场景是B2C模式：

企业A – 开票 – 个人 – 报销 – 企业B – 入账

待全面推广全电发票后，典型的使用场景则是B2B模式：

企业A – 开票 – 企业B – 直接抵扣

前者更强调企业在消费场景下向个人开具发票，在该类场景下，从业务发展的角度，对发票类SaaS公司考量更多的是企业内部系统的集成程度、以及应对复杂业务场景下的开票能力以及效率提升。

后者则更强调企业在商业场景下向企业开具发票，除了需要满足上述条件外、还需要考量企业间的认证及连通功能，在该种场景下，全电发票的解决方案平台将天然地成为连接企业与企业之间的桥梁。

安信证券研究[注3]认为，电子发票普及应分为四个阶段：

• 大型 B2C 企业：电商平台、银行、电信、邮政、保险、大型零售等。该类企业主要面对广大终端消费者，交易量大，有大量的发票等票证处理及寄送要求；

• 大型贸易企业：该类企业需要庞大的供应链支持，业务面对数百甚至数千家供应商/客户，业务同时大量涉及发出及接受，应用电子发票及相结合的管理系统可在订单处理方面大大提效；

• 中小 B2B 企业：与大型企业存在交易往来的 B2B 企业被大型企业带动采用相应解决方案，或出于提效角度采用；

• 其他中小企业：可提效空间较低导致采用意愿较低，支付意愿低，推广依靠政府政策支持或社会使用习惯的改变。

在当前这个时间点，虽然增值税电子发票已广泛应用在了C端消费领域，然而大量B2B企业仍采用纸质形式进行发票管理。从开票数量角度来看，2020年度，中国电子发票开具数量达到246亿张[注3]，而全国每年开具发票的总量约在2000亿张（包含线上及线下数量），距离发票的全面无纸化仍有较大提升空间。而纸质发票管理一直存在手工处理成本高、效率低、时滞长，延迟付款，凭证难整理，寄送成本高等问题；因此该类企业对于使用软件降本提效的需求始终处于高位，而无法解决。

因此，纵观电子发票的发展历史，义柏资本认为，当前电子发票的B2C阶段已经完成、接下来将转向B2B阶段，在这个阶段，全电发票将具备描述产业链各环节交易行为的能力，从而更好的为企业进行财务赋能。

而在全电发票的推广阶段将对现有发票管理SaaS厂商提出更高的要求 —— 更强调发票管理厂商从C端场景向B端场景的迁移能力、以及B端场景下的开拓能力；同时，相比大客模式下的系统集成定制开发，B2B模式下的发票开具&发票接收环节天然具有高标准化的属性、更易触达中小企业市场，更易涌现一批专门从事企业间发票管理厂商。

而伴随着全电发票的推广，意味着企业财务做账流程中最后一个纸质环节的结束。因此，义柏资本认为，从业财融合的角度来看，相比算账环节及资金环节，开票环节向业务的赋能虽然有限，却使得财务部门具备了全面做账线上化的基础，为企业财务提供了全流程信息化的机会。

05
管好钱——现金流是企业的重中之重

现金流管理是企业司库管理的重要一个部分。相关统计显示，在企业的经营过程中，80%的企业在现金枯竭前3个月才意识到即将破产。大型企业因资金链断裂导致破产失败的案例比比皆是，究其原因，无不跟财务风控和现金流的管控相关。

国家层面也对司库管理发布了相关的推进政策：2022年1月5日，国资委发布了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规【2022】1号），要求中央企业遵照执行，进一步加强资金管理，有效提高资金运营效率，严格防范资金风险，全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。

纵观目前绝大多数企业的资金管理流程，我们认为，资金管理领域的业财一体化主要可以划分为以下几个阶段：

• 基础现金管理：通过RPA、打通银行API接口等技术手段，全自动获取流水数据，查询管理银行电子对账单文件数据，实现资金账户流水及余额管理；

• 全面资金管理平台：涵盖收款、结算、付款、对账、资金池、票据、外汇、投融资管理等企业资金管理全场景；

• 资金管理融入业务流程：围绕企业的经营业务流程，从业务发起订单、合同签订、资金收付、到最后财务记账，与经营环节各系统进行打通，实现资金在经营业务的全流程闭环；

• 资金分析助力业务决策：通过对资金使用产生的沉淀数据资产的运用，在内部资金调拨、风险管理、资金流预测、运营资本管理等方面进行分析，实现对业务决策的支持；

现金流管理在国内落地的主要难点：对于大部分稍具体量的公司来说，各母子公司之间均采用不同的财务软件，同时各公司都有若干个银行账户，导致信息数据孤岛林立，难以融合协作。同时，由于统计时间差和现金流实时流动的特点，统计的数据口径总是存在差异，无法给予企业管理者精准的决策支持。

目前，市面上已有部分厂商解决了上述难题，通过较为便捷的方式打通各公司系统及银行间的信息隔阂，助力企业实现账户统一管理、资金统一调拨、账务数据实时入库，提升企业的资金效率、财务效率。同时，在完成第一及第二个阶段的同时，业内的领先者也正在对后续阶段进行积极探索，少数厂商已具备与内外部系统串联的能力，将资金管理融入业务场景，并对业务决策进行赋能，在这个过程中不断提炼并验证客户对于每个环节的需求刚性。

在以上业财融合场景的过程中，资金管理的目标客群将向外拓展：不再局限于企业财务，而是延伸至企业内部，利用场景渗透把服务对象拓展到企业全员；同时，企业生态也可极大拓展：厂商赋能企业连通经营过程中各类横向资源（商旅、采购、行政、人力、政府、税务等）与纵向（上游、下游企业等）的第三方服务资源，打造开放的生态化综合服务体系。而银行作为生态圈场景服务和资源服务的供给方，可以在服务过程中提供金融支持，各方角色共同帮助企业构建自有生态圈。

06
国内业财融合当前所处阶段

参考大量文献后，我们主要将业财一体化分为三个阶段：

• 第一阶段 – 信息化：更多停留在核算会计的层面，强调财务信息的准确性；同时，由于部分业务信息的缺失，因此需要通过各种手段（AI、IoT、RPA、手工录入等）将数据信息补足、将线下业务转为线上的数据，核心是解决效率问题；

• 第二阶段 – 一体化：更强调业财系统间数据的融合，例如ERP系统和财务系统之间的打通；更进一步的话，则不再存在业务与财务两套口径的数据，各个系统均来源于一套底层数据。部分企业也会选择搭建数据中台将各个系统间的数据整合，最大化数据的价值；

• 第三阶段 – 数智化：将向管理会计的方向发展。不同于核算会计，管理会计则需要运用数据对企业经营进行赋能，更多为企业内部的决策提供支持。既满足了基础的核算和报告要求，也可以支持到管理层面，包括预算管理、经营利润管理、绩效管理等方面，最终融合的财务数据和业务数据可以一起为公司的战略目标以及决策分析赋能。

通过过去十年的各类软件厂商的努力，从发票、费用、自动记账、税务、共享财务等方面已日趋完善，当前阶段财务的基础信息化建设已初步完成；然而，财务系统与其他系统之间的数据孤岛效应仍较为显著，一体化与数智化能力有待加强：（1）财务内部的系统 —— 如银行系统、发票报税系统、记账系统之间彼此独立；（2）财务外的各类ERP系统 —— 如OA系统、CRM系统、MES系统等各个系统之间割裂，仅停留在各自实施的部分；而财务内外部的系统，彼此之间数据脱钩，更遑论通过数据来赋能决策了。因此，我们认为，对于下一阶段的业财厂商来说，打通各系统间的孤岛效应、加强数据融合能力的厂商将构建出自身的竞争壁垒，同时更有希望向业财数智化的阶段进阶。

07海外业财公司借鉴意义


Anaplan

Anaplan成立于2008年，总部位于美国旧金山，于18年10月纽交所上市。

公司的产品是由专有的Hyperblock®技术（一种将数据和逻辑运算规则分开存储的数据库技术）提供动力的“Connected Planning ”全面规划SaaS平台，面向大型和中型客户，提供财务、销售、供应链、人力和营销等职能的业务规划和绩效管理功能模块。

Anaplan颠覆了企业传统低效的手工Excel规划和分析方式，并开创性地实现FP&A（财务规划分析）到xP&A（跨部门规划分析）的飞跃。区别于单点（烟囱式）FP&A工具，Anaplan打通了财务、销售、供应链、营销、人力等部门间隔阂，真正实现了业务和财务的联动，帮助企业实现从战略到执行的全流程闭环。

后于2019年开始通过与谷歌云开展合作，希望通过机器学习和AI技术逐步完善模型的精准度以及保持模型预测的领先性。

Anaplan客户以中大型企业为主，客户付费能力较强；同时，相比客户的首次平均购买，后续增购潜力巨大。

小结：

• 在预测规划及绩效优化这两个环节下，Anaplan相比国内公司已在产品成熟度上走在了前列，通过AI与ML的运用一定程度上为未来的业务发展指明了方向；

• 除此之外，开创性的“xP&A”及“Connected Planning”理念将原有局限在财务部门下的规划分析职能拓展到了全公司的各个职能，实现了应用场景的拓宽；

• 从Anaplan的目标客群来看，目前具备较强付费意愿的，主要以大型及中型客户为主，该类企业的主要诉求则是以横跨多部门的、从上至下的经营管理需求；小型企业的付费意愿仍有待进一步考察。

Bill.com

Bill.com成立于2006年，总部位于特拉华州，于2019年12月上市。

公司产品专注于为供应商与客户之间提供B2B支付的一站式解决方案 —— 相比国内，海外的B2B付款比C端付款更为复杂且痛点显著：手动、纸质、易出错、复杂且低效、安全性差、缺少记录、缺少可视化等。因此，中小型企业没有资源来帮助跟踪和简化付款，Bill为这一付款问题提供了便捷的解决方案，其基于云的软件可以颠覆传统基于线下的手动交易，并改善中小型企业处理付款和财务的流程。

Bill.com主要以收付款活动为核心，提供交易全生命周期自动化服务。在提供各类payment service的同时，还为企业提供value-added service；同时，bill.com还能与各类ERP系统以及会计软件（如Intuit、QuickBooks等）进行集成。

值得一提的是，Bill.com的B2B支付业务自带的网络效应能极大增强用户黏性 —— 当应收账款客户在平台上开出账单或应付账款客户支付账单时，可在平台向供应商/客户发送加入平台的邀请，供应商/客户接受邀请后可以在bill.com平台安全地分享银行账户信息；自此之后，平台所有用户对该客户/供应商的所有支付都将电子化。

通过这种方式，Bill.com为客户和供应商建立联系，从而推动了Bill.com网络的有机扩展。Bill.com通过这一方式将SMB与客户和供应商联系起来，并使双方能够进行电子合作和交易，产生强大的网络效应。

小结：

• 由于增值税专用发票是中国自有的特色产物。从商业支付的角度来看，海外以“见账单付款”居多，而国内目前则更多以“见票付款”为主；因此，海外的账单（即invoice）体系可以作为国内发票体系的参考。而全电发票（B2B模式）的出现，未来将部分复刻Bill.com的路径；

• 以SMB为主要客群的Bill.com，支付业务已经高度标准化，其在支付领域的产品化、协作能力、自动化、风险管理等方面，是国内资金管理厂商未来亟需增强的能力；

• Bill.com所包含的“账单 – 支付”环节可以视作 “发票 – 资金管理”的变种。因此，未来全电发票管理厂商与资金管理厂商的二者的功能串联后，将来将打通应收账款自动化&应付账款自动化（即B2B商业支付）的闭环。

08结语：业财融合的路径思考

• 业财一体是一个长坡厚雪的赛道，未来将会有越来越多的公司在信息化需求初步满足之后，涌现业财赋能经营管理的需求；
• 从需求角度而言，目前提供经营管理的业财产品厂商的目标客群主要为大中型客户；小型客户由于体量较小，尚处在信息化建设阶段，在经营管理的业财产品上的付费意愿有待加强；
• 高标准化、提供业财基础数据信息化方案的厂商可更有效地触达小型客户；
• 从经营管理这方面而言，遵循自上而下的策略，瞄准CEO、CFO会更有效，他们也往往是最后决策上系统的拍板人；
• 如果只是满足基础信息入口的解决方案，自下而上的PLG方式则会更管用，一线财务及业务人员更能感受到该类软件产品带来的便利；
• 数智化阶段的业财一体的产品，往往是能跨部门、调动整个所有用户进行协同工作的产品，这类产品对于整个公司最为重要。

注：

1. Gartner《2020 Strategic Roadmap for Cloud Financial Planning and Analysis Solutions》

2. 《甫瀚咨询：再谈“业财一体化”》

3. 【安信证券】电子发票：互联网+票证数据载体，催生千亿衍生市场

参考文献

《见知数据王晓青：业财融合一体化平台建设心得》https://mp.weixin.qq.com/s/SBb365U7OpjEXToKv2iXKQ

企服系列08：财税SaaS的开端和终局（上）

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