要点问题概览
什么样的企业适合效仿Anker走平台模式？什么样的企业适合效仿SheIn走独立站模式？
- 这两种模式各自会遇到哪些挑战？如果要再突破天花板，需要迈过什么关口？
跨境电商一直是出海领域备受关注的赛道，中国品牌出海有两个非常具备代表性的企业：一个是亚马逊平台起量的品牌Anker，另一个是以独立站模式精耕细作的SheIn。他们的出海经历是所有品牌出海人借鉴学习的素材。本期我们以Case Study的模式入手，与多位创业者一同研究了这两家企业的模式和经验，试图讨论定义未来的机会。小编为您整理了本次闭门讨论会的重点内容。文中涉及部分参与本场同学会讨论的行业从业者：
川流科技 创始人CEO 殷谦祥
创世伙伴资本 副总裁 储霏
京东国际 国家经理 兰枝广
名创优品 海外电商总经理 叶智聪
某头部出海电商企业
某独立站品牌创业者
什么样的企业适合效仿Anker走平台模式？什么样的企业适合效仿SheIn走独立站模式？
名创优品 叶智聪
第三方平台的模式与独立站模式还是有比较鲜明的区分的，我觉得最主要的是考虑产品的品类，先选品类再选择走哪种模式。
可以先做⼀个初步的判断，看⼀下你的品类究竟是亚马逊友好型还是亚马逊非友好型。像Anker这样的消费电子类产品就属于亚马逊友好型，因为如果你的一个产品有很好的review和关键词，它的销量就有可能会上来，这样的产品走平台模式会是⼀个比较好的选择。像SheIn这种快时尚非标类就属于亚马逊非友好型，SKU特别多、上新频繁、产品需要通过视频等方式来充分展示，那走独立站会更合适。另外，亚⻢逊其实很多都是单品的逻辑，像每单商品的数量不会特别多，所以如果你们的品类需要做组合销售的话，其实还是要在独⽴站去做更多组合销售的展示。但从长远来看的话，不管是在中国市场还是美国市场，如果有志于成为一个品牌，那必然这两种模式都会去做。因为所有的品牌，如果它是偏3C类的产品，那可能先走亚马逊会更好一些，但之后它会在平台上做一些同质化的竞争，那它想做品牌的话，就必然会去做一个官网，做一个自己品牌的展现。走独立站的模式的话，如果你的商品是有竞争力的，那也可以去覆盖更多的平台。SheIn是一个比较特殊的存在，其实它现在已经走到一个类渠道、类平台的模式，所以它不一定会再走回平台的模式，这也是品牌出海的另外一种方式。所以我觉得效仿哪种模式取决于产品的品类、数量，以及整个供应链的结构。另外，现在其实有很多品牌在走平台模式，但建议大家还是要做独立站，还是要有私域阵地，把数据更快地抓在自己手里，因为这些数据能帮助你更好地迭代你的产品，更好地和你的消费者去互动。 某头部出海电商企业
我们看到了一个比较大的特点，fashion类目在平台是有一定的限制，因为fashion类目它有两个比较明显的需求；一个是对整个内容的展示要求非常高，很多以视频表达为主的商品不适合在一些平台上面展示，因为平台展示有缺陷。第二个是当前FBA这种模式与快时尚服装有一定的矛盾，又要入仓又要海运，整个时间周期根本是没办法和快速上新的这种模式匹配。所以你会发现在整个亚马逊平台里这种快时尚服装还是比较少的，平台更多出现的是一些功能性的服装，比如说户外服，瑜伽服等等。什么是企业适合效仿Anker的模式，我认为如果这个企业本身有非常强的产品能力，那么走平台还是有机会的。产品能力取决于产品的设计，对用户数据的理解，以及对整体供应链的管理能力；满足这几点的话，很多产品现在入场其实还是有机会的。组合销售类目更适合独立站，因为在独立站里你可以做销售模板以及销售的搭售，但一些类似亚马逊的平台在这些功能上的支持性不足。另外，在自己独立站里，你可以在每一个用户访问路径的节点进行数据埋点，这能帮助你进行组合销售里面非常关键的数据组合分析。这些在平台上是比较难实现的，因为平台的逻辑就是这些用户是我的，你只是来自我这里开店的。
以SheIn为代表的fashion类目对内容展示要求高
川流科技 殷谦祥
我们是帮助独立站做用户增长、用户运营的，从我的经验来看，能做起来的独立站基本上有这么两类，第一类是一开始就选择了一个非常垂直的赛道，做窄的品类其实竞争压力没有那么大，流量投放上不论是投Facebook、Google，还是投网红，实际上它的ROI都是非常高的。还有一类是做多SPU的，款式非常多，像fashion类的。这两类其实是能做起来的，其他的像走亚马逊的这类企业，如果它已经有一个很强大的品牌，它的客户已经溢出了，比如说会有很多用户会搜他的品牌词，这个时候他再做一个独立站也是能做的起来的。我觉得企业选择什么模式，和你怎么样去和客户连接是有关系的。如果说你做的是一个非常垂直的类目，并且品牌是非常有优势的，那这个时候你做独立站是没有问题的；但是如果说你做的商品是一个必须要与关键词绑定的，然后你的品牌也不是很强的时候，那走亚马逊是合适的。总结一下，我觉得分这两类企业：第一类企业是没有强势的品牌，需要和用户即时性的需求绑定，例如用户要买一个蓝牙耳机，这个时候是买Anker的还是其他的，这取决于你的品牌在平台里的排名够不够高，那还是要做平台。第二类企业是做需求唤醒类产品的，用户自己都不确定要买什么，尤其是像fashion类的，你根本就不知道用户真的想要什么，那你做独立站是更合适的。所以还是看你的出发点是什么，你做的是唤醒类的产品，还是一个强需求绑定类的产品。关于这个问题，我想从两方面来说。第一个是说你这个类目是标品还是非标品，独立站与平台的一个最大区别是，独立站的内容承载是非常多的；比方说在亚马逊或者其他平台上，你只有一个商品页去讲，最多可能有一个品牌站，但实际上你能讲到的品牌故事是非常少的。但独立站等于是让你有一整个网站去讲你这个品牌的故事，包括你的产品、你的图片，你可以展示的素材其实是大大的多于亚马逊这一页的。所以如果说你的类目有很多东西要讲的话，肯定走独立站是更好的。然后从素材来讲的话，像美妆类的，还有SheIn这种服装类的，为什么他们独立站做的比较多，因为这些东西比较好看，你在投放素材的时候造成的视觉冲击力比较强，那么他们自然比较适合独立站的投放。但是很多平台的卖家，它的产品很难通过一个形象或者是一个内容去区分，它更多的是通过产品型号、功能点以及参数的区别去讲这个故事。所以大家可以看到大部分的电子产品很多是走这个平台模式，因为平台模式比较简单直接。然后第二个，我觉得要从你的客单价和成本结构来考虑。现在我们看到主打性价比路线的商家还是走平台比较多，因为中间环节包括像物流、广告，走平台肯定成本是相对比较低的；但是从独立站来讲的话，因为现在流量的成本其实是一个比较不可控的因素，所以很多时候流量投放的成本是比较高的。所以走平台和走独立站的成本结构是不一样的。还有物流方面，如果你走FBA、走亚马逊的渠道，那物流成本可能占到百分之十几到百分之二十，或者说更低；但是如果说你是独立站，要自发货，甚至有些用到海外仓的话，其实你的物流成本可能要占到百分之二三十。另外，二者广告投放的成本也是不一样的，像3C品类这种客单价非常低，成本本身也很高的产品，其实走独立站就不划算了。这两种模式各自会遇到哪些挑战？
如果要再突破天花板，需要迈过什么关口？
名创优品 叶智聪
Anker的模式是要做品牌力，品牌力的一个很重要的指标是你有没有一个高的毛利和溢价。缺少品牌力就会面临亚马逊上的同质化竞争，所以我觉得Anker面临的挑战是怎么在不同的新品类打造品牌力。
SheIn的核心是快时尚、快周转，他们现在也做了一些品类扩张，比如说家居或者其他的新品类，这些新品类是否是快周转？是否能做到快周转？如果不是快周转，那它整个模式其实就跟原来不一样。另外，即使是维持快周转模式的服装类目，随着SKU的持续增多，它也面临库存的问题。很多跨境电商都面临库存积压的问题，尤其是服装品牌，如果说你的质量比较差、退货多；或者说你的款式、类目特别多，就算每一款只留下的几十件，那1万、10万个SKU的库存量也是非常惊人的。我觉得未来SheIn还是要在现有的模式和优势上做一些扩展，或者说做一些混合的组合，比如用现有的快周转品类带慢周转的品类，或者维持一些品类高溢价的同时也做一些一般的品类来支撑住它品类的扩张；我觉得未来他们可能会从模式组合上去解决这些挑战。
某头部出海电商企业
当前独立站面临一个比较明显的事实，就是独立站对于外部流量获取的依赖性很强，这意味着他们对于投手的要求非常强。国内现在目前缺失了一部分投手的原因，就是早期独立站投手的供给，满足不了现在独立站崛起对于投手的需求，面临市场的错配。单纯从Anker来看，他现在面临的挑战是这个品牌如何从一个亚马逊的品牌变成一个大家熟知的消费型的品牌，所以他们很重视线下渠道的发展，以及国内的发展。第二个问题，如果要突破天花板需要迈过什么关口。从Anker角度来看，它要解决的是未来如何与更大的全球性品牌竞争，比如说像三星、苹果等等这些品牌，之后面对的可能是不仅仅是亚马逊上面的这些对手了。SheIn的话，是要持续做好独立站服装的供应链管理。因为我们回过头看，2011年的时候其实国内也出现过很多类似于SheIn这样的垂直服装品牌渠道，但是大部分在最后扩大的时候都在库存方面出现了问题，所以如果想要持续保持这种规模增长的话，就需要持续地去优化自己的供应链，然后保持对外部的一些类目的逐步扩张。
独立站依赖社交媒体引流
川流科技 殷谦祥
其实独立站管理的边界或者是品牌的边界还是挺明显的，因为大家都会面临一个问题，一个品牌只做这一盘货，用户不可能天天来你这儿买。fashion类的可能还好一点，但如果你是做其他类目的，比如说一些垂直类目，那你一定会面临一个问题，就是你的品牌做得再好，消费者一年来你这儿能买一两次就已经很好了。在这种情况下，我们来思考如何突破天花板。Anker之前推出了对外的电商代运营服务，着也说明他们内部组织管理和品牌管理的获得边界已经很明显了，这个时候他需要引入外部的品牌来消耗他们自己内部的资源，我觉得这其实是一个突破天花板的方式。
名创优品 叶智聪
我觉得品牌出海无非就是两端，一个是需求端，一个是供给端。需求端的核心是消费者洞察，Anker在亚马逊的数据，以及SheIn自己平台的数据已经给大家提供了非常好的案例，就是说通过电商平台或者说自己搭建的平台是可以快速拿到消费者洞察的，所以80%的消费者洞察在国内基本就能完成。团队究竟是在国内还是国外，主要跟不同品牌的取向，或者创始人团队的背景有关。总之，需求端对于中国的出海品牌，其实已经不是一个很大的瓶颈。另外一端是供给端，这方面中国有非常大的一个优势，就是中国供应链的利用。如果能把中国供应链很强的地方做好，需求端的数字化洞察能做到80%的，那出海的大部分问题其实都能解决掉。这也正好是中国在未来10年整个出海的一个机会。
消费者洞察对中国卖家打造品牌十分重要
某头部出海电商企业
我们之前也把出海品牌分为两大类，一类是在国内有一些品牌知名度，比如说它是天猫类目的Top；第二类是在国内知名度基本等于0，在海外原创的品牌。第一类品牌其实在出海时会陷入一个比较尴尬的境地，他们会将出海的渠道仅仅当成一种补充性的或者说创新性的渠道。那么一开始来负责这块业务的leader，也就是所谓的创新性业务负责人，他去做海外市场的时候，经常面临资源需求得不到内部支持的问题。老板经常会跟他说你先把咱们国内已有的这些货拿到海外去卖，但这些货本来是给国内消费市场准备的，所以到海外后会水土不服。尽管你会重新做个CE认证，重新注册个商标等等，但是因为这盘货它的供应链的能力、它的设计的属性就是为国内的消费者准备的，所以到了海外就会销量很差。然后反过来当它销量不怎么好的情况下，品牌出海或者业务的负责人问国内的老板要资源的时候就拿不到很好的。这本质上是一个新兴起的专业性业务，如何在企业内部获得更好的供应链资源。因为大部分企业不会在一开始时就为你这个卖向海外的品牌单开一条生产线。又是用国内的货，又希望他先在海外取得一定成绩之后，我再反向改造国内的供应链去匹配，这是我们认为目前最大的一个矛盾。
团队搭建上，我们看到的是，国内团队更偏供应链管理和制造的能力，海外团队更偏marketing、branding、用户数据分析的能力，以及履约售后的能力。但其实里面最重要的一个结合点是前端的用户增长部门与国内的供应链部门之间，在关于产品设计和研发这方面有建立非常好的一个合作机制。因为在海外的团队了解海外的消费者，能第一时间获得数据，但是所有产品的开模打样和生产都是在国内，所以中间一定要有一个比较好的机制，或者所谓的项目管理团队把这两部分结合在一起。这个项目团队到底是分布在海外还是分布在国内，我觉得因人而异，但是一定要有这么一个组织把两端串联起来。
创世伙伴资本 储霏
从投资的角度来看，在品牌赛道上大家讨论比较多的问题有两个：第一个是品牌的天花板，因为相比于平台来讲，独立站品牌目前只有SheIn一家能做到100亿美金以上的规模，其他二三线的品牌可能并没有这么大。那么单一的品牌如果不扩品类，或扩品类不成功，又或者它本来的品类扩展性没有那么好的情况下，怎么能做到一个比较大的量级？它的模式怎么能突破一个单一的卖货的模式？这其实是一个大家比较顾虑的问题。第二个问题，中国品牌和当地品牌在竞争。因为像欧美涌现出的这一批独立站或亚马逊卖家，其实他们已经有比较长时间的积累，而且也更懂本国的文化。中国这些年来主打的是性价比的模式，但现在我们开始要做品牌的话，就变成了核心竞争力的竞争了。我们要怎么把自己定位成一个真正的国际品牌，Global brand如何与当地品牌进行竞争，其实对于大多数的卖家来讲是一个更难的问题。
中国品牌面临如何与本土品牌竞争的难题
京东国际 兰枝广
我最近也在和一些公司去探讨品牌出海这些问题，现在中国品牌出海遇到了几个问题：一个是品牌力的问题，我们有访问过国内的彩妆品牌，他们给我们的反馈是中国品牌出海的，尤其是化妆品这种文化类型的输出，他们担心的不是自己的产品力不够，而是品牌力不够，因为彩妆这个品类和中国的国力，文化影响力这些软实力相关的，比如说之前韩国和日本的影响力很强的时候，他们的彩妆在东南亚都特别好卖的，因为有文化和电视剧的影响；但是目前来看，我们在海外还缺乏这样的一个影响力。
另外一个是购买力的问题，现在中国的购买力已经达到人均1万美金以上，但越南是3500美金，印尼是4000美金，这个水平大概是中国07年到10年的消费水平。所以当我们把某日记或者是某西子这些在国内相对便宜的品牌带过去的时候，在国内的价格优势就没有了。东南亚的购买力还是在1/3某日记或者1/3某西子这样的一个水平，所以我们的购买力去到当地还是会略显超前了一段时间。
最后一点是渠道问题，你的品牌在国内可能很有名，但是你到海外之后就是个nobody，所以你的整个营销需要从头开始做。在欧美会好一点，你可以做独立站、做DTC，通过线上去打通；但是在东南亚或者中东很多地区，95%的消费还是在线下的，而大部分中国品牌在海外还缺乏一个把线下数据打通的一个能力。很多国内品牌，可能会找一些在本地比较大的经销商去做他们的分销渠道，但是我们的数据到大经销商之后就完全空白了，我们不知道他卖到哪里去了，也不知道卖给谁。
川流科技 殷谦祥
目前这些独立站的阶段还是太初期了，大家还没有把自己的销售额跑出来。但随着很多独立站品牌把自己的生存期度过之后，比如每天有几万美金或者是几十万美金的稳定销售额时，还是会关注用户增长。之后，每个品牌的用户增长到达一定程度后，它整个的用户数字资产其实是非常多的，到了那个时候大家就会去探索品牌之间的联动，去做一些数字资产的交换。这个领域在欧美是相对比较成熟的，也有人在做不同品牌之间的数据资产的交换和配合，但在中国还远远没到那个阶段。所以从独立站用户增长的角度出发，我还是觉得这是一个非常有机会的一个点。 某独立站品牌创业者
SheIn给我最大的启发是怎么去平衡备货和库存，其实出海品牌最核心的还是你的商品是不是自己独有的，在用户下单之后，你能不能快速地给他发货，不会出现用户实际下单了，但你还没有生产，或者你是采的现货，但是你的供应商没有货的情况。另外，SheIn当时是有流量红利的，它跨过了一个阶段，达到了一定的规模后，他再做OEM和ODM；对于今天的创业团队来说，怎么去跨过这个门槛其实是最重要的。初创企业要跨过这个门槛主要有两点：第一，你这个团队有没有想清楚自己要做什么，你要服务哪一个人群，你的市场定位是什么？你对客户有了一个很好的认识，知道他需要什么样的东西，再去做流量拉新的时候会更容易，ROI会高一些。第二，你在流量玩法上有没有一些创新的模式，能够降低你的流量成本。因为Facebook、Google和Tik Tok这些大家都盯着，红利是比较小的。第三，不管你用预售还是现货的方式，在起量以后到一定的规模要能够有能力hold住，然后再切换到OEM和ODM的备货模式上。如果是跨不过这个门槛，想做大是很难的，因为对于品牌来说，如果你没有好的履约和供应，那积累的其实是一个负的品牌资产，负面消息会被用户发到各个社交媒体、各个评价网站上，那这个站之后在投放上或者是吸引用户上会很吃力。所以我觉得SheIn对于服装类目的创业团队来说，最大的借鉴意义还是在大家要去思考说怎么去平衡备货和库存，如何跨过第一个阶段门槛。这个方面做到的好的企业就非常有机会。
跨境电商产业链
创世伙伴资本 储霏
现在的品牌其实是在一个更新换代的阶段，我也很赞同刚刚几位朋友讲到的产品力、品牌力，我觉得未来的品牌可能一开始就是一个原生的国际品牌，而不是中国品牌出海这个概念。它的创始人团队、管理的团队，可能一开始就是一个中西结合的背景，而不是说我是中国的团队，但要再找一些海外的管理人去管。刚刚也有很多朋友也提到要怎样在国外找人，或者是要怎么去做本地的一些营销，其实中国的大部分团队是没有海外管理经验的，现在大家也在探索怎么去管理好一个全球化的团队，之前头条、腾讯这样的公司也已经探索了怎么去管理东南亚、欧美当地的团队。目前来讲中国品牌还是比较缺乏全球管理能力，我觉得未来不管是品牌出海也好，还是其他方向出海也好，如果说有团队能够把全球化的管理做得很好的话，那就是一个非常大的优势。
编辑：实习生 宋迎悦