权大、钱多、活也多，难当的地产CIO | 甲子光年
期望越大，责任越大。
*数字化转型负责人，在不同集团有不同称呼，本文，我们将Chief Information/ Innovation/Internet/Intelligence Officer（首席信息/创新/互联网/智能官）等数字化建设的负责人统称为CIO。
2016年的某一天，时任万科总经理的郁亮突然想看中西部的销售数据。这些现在可以实时看到的数据，在当时他却等到了第二天。
深感数字化效率低下，希望能用技术来赋能主营业务，同时拓展新的增长点。这是郁亮发起“沃土计划”的原因之一。
为实现沃土计划，2016下半年，万科集团CFO（首席财务官）找到了时任IBM全球服务部的合伙人谢志方，邀请他出任万科集团子公司万翼科技的总经理。万翼科技由此担起了万科数字化转型的重任，成为了沃土计划的执行主体。
相比在IBM时，来到万科的谢志方更忙了。
与谢志方有过工作接触的人士称，他异常忙碌，几乎没有假期，一年只能回两次家，其余时间都是住在公司附近的酒店或在出差中。
这纵然是极端个例，却也是地产企业在数字化转型浪潮中的浓缩表现。
地产公司的CIO，作为企业数字化转型的领导力单元，近两年越来越多地出现在大众视野里：他们的年龄在40~50岁；收入高；名校出身，深耕数字化多年；忙。
他们的工作面临着多重维度的“平衡与抉择”：
一面是企业对于数字化转型的迫切需求，一面是地产行业发展多年叠加的信息化漏洞；一面是来自一把手的厚望，一面是具体执行者各怀鬼胎的算盘；向上要拿出数字化成效，向下要协调各方利益；甚至还要在工作和家庭二者间做出抉择。
当数字化转型浪潮蔓延到地产行业，没有不难做的CIO。
1.钱多活也多
CIO为何难？根本原因在于地产行业正在转型。
2018年开始，我国城市化增速放缓，新地数量减少；中央对“房住不炒”的坚定导致政策红利消失；同时，金融去杠杆的长期导向，也使得地产商的融资渠道收紧、融资成本上升，大水不再向地产漫灌。
当地产行业意识到依仗杠杆和政策红利的“黄金时代”不再，数字化转型成为“活下去”的必由之路。
此时，作为数字化转型的负责人，CIO被寄予厚望，职责越来越重。
CIO在过去主要是执行者和采购者——在大的业务框架下执行内部IT建设，向市场采购信息化工具，以服务内部管理需求。
现在，随着移动互联网、移动支付、社交营销等设施和数据渠道的发展，地产商与外界产生越来越多的信息和数据交换，其IT建设有了3个大的转变：
一是从对内走向对外，二是从服务管理需求走向服务运营需求，三是从结果的数字化走向全过程的数字化。
地产公司CIO的定位也随之出现三种转变：
一是向COO（首席运营官）角色转移。
地产行业的数字化发展除了老业务的新玩法，比如从线下卖房转向线上卖房，还有以长租公寓为代表的数字化/互联网新业务。新业务对运营能力要求更高，要在组建团队时就考虑分析信息化方式、资本优势、产业优势以及可能面临的风险等等。此时，数字化变成了抓手，CIO其实在承担运营相关的工作。
二是向CTO（首席技术官）角色转移。
CIO过去为资源型职业，与供应商搞好关系比较重要；现在不仅要懂市面上的产品和服务，还要懂技术、懂开发。
中台供应商云徙科技的副总裁江威告诉「甲子光年」，比如4月4日的全国哀悼日，很多App都变成了灰色，在如今各地产商都有自己App的情况下，CIO懂技术，系统才能够随需而变，及时响应。
三是CIO还需要承担“协调者”的角色。
由于不同业务部门的数据统计口径和认知存在分歧，在建立统一的数据平台时，CIO就需要从中斡旋。
职责变化的同时，CIO的薪酬待遇近年来也步步攀升。
一位地产业内人士告诉「甲子光年」，top100地产商CIO的年综合收入在二百万到上千万不等。
与此配套的是，地产CIO的权力也在水涨船高。
首先是职位上升。
5年前，CIO还不是地产公司的一级部门，从属于CFO、总裁办或运营总，不直接向老大汇报；而现在，top100地产商里，已有20~30位CIO是副总裁，直接向一把手汇报。
其次，是团队规模的扩大。
过去CIO可能只管理十几人，现在top3地产商的CIO要管理几百上千人，中型地产公司的CIO也要管理百人左右的团队。
地产集团设立负责数字化转型的子公司也是CIO部门地位上升、规模扩大的体现，比如万科就成立了万翼科技，万达则成立了丙晟科技。
最后，CIO单元地位的提升，还表现在越来越多的公司开始更多投入数字化转型，即CIO可调用的资金变多了。
仲量联行研究院数据显示，从2017年至2019年，中国房地产企业的科技部署预算增幅超10%的企业数量一路上升，从39%增长到了55%，在与地产商合作的科技企业中，落地超过10个项目的科技企业占比也相应从40%增长到了64%。重视数字化转型已成为行业共识。
不过权大、钱多，活也多——地产CIO并不好做。
不好做的第一个表现是特别忙。
“都说互联网公司加班多，其实比起地产公司也是小巫见大巫，一家top5地产公司数字化部门，就曾把会安排在了凌晨三点。”一位地产业内人士告诉「甲子光年」。
与之相似的是，据说万科谢志方一年只回两次家，万翼科技办公区对面就是一排绿色的睡眠仓，以方便员工加班时休息。
不好做的另一表现是离职率高，流动性大。
比如，陈东锋2007年从宝洁来到万科任副总经理，2010年从万科离职，现在是恒大副总裁；丁元刚在2010年离开龙湖去了旭辉，没过几年又去了远大；2012年梁德力还是碧桂园CIO，到2015年已经代表红星美凯龙出席活动，2017年又转行到了金融行业。
来时风光无两，去时默不作声。
云徙副总裁江威统计过：“CIO平均任职周期为两年。”
毕竟地产行业“军令状”盛行，KPI完不成“提头来见”是常规操作。
从CIO主观角度分析，离职率高还有两个原因：一是，CIO上任后会先观察半年，如果发现企业数字化阻力过大，会选择离职；二是，地产行业的CIO正处在上升期，跳槽去其他公司可以获得更高的薪水和地位。
除了圈层内部的流动，也有源头活水。诱人的薪水和较大的自主权，会吸引很多互联网行业的中层技术人员跳来地产领域做CIO。
总结而言，当下中国地产CIO的群体画像可能是这样：
他们大多是 40~50岁的男性，留平头，穿西装或衬衫；综合收入为二百万到上千万；名校出身，有互联网、咨询等数字化工作背景；又懂地产，又懂技术；压力大，随时准备离职或升职；不是在去公司的路上，就是在出差的路上，很难着家。
总之，地产CIO难当。
2.重峦叠嶂
具体有多难当，我们先看一个案例。
空降时被老板给予厚望的某中型地产公司CIO，在2019年被连降两级，其部门也从大型核心部门变成从属于行政运营部的5人小团队。
原因是，在2018年，他用了整整一年，花了集团几千万的预算，最终把项目搞砸了。
其实，错不全在他。该地产商各个业务系统分裂严重，彼此没有接口；有接口的系统，数据不全；已有的数据，既不准确，也对不上口径；能用的数据，也无法直接给业务部门带来收益。
而这些原因，可以一一对应企业数字化流程的3个环节——数据获取、数据加工与流转、支撑业务的数据应用。各环节的难点重峦叠嶂，等着数字化转型的挑头团队攻破。
首先地产公司的内部竞争会导致数据获取难。
地产行业向来竞争激烈，除了各地产商的竞争，集团内部也是如此。大区之间、部门之间，甚至同一市的不同楼盘、同一店的不同销售人员之间，都会因为利益竞争而不愿共享信息、不愿上交数据，这就从源头上阻断了数字化进程。
一位地产业内人士告诉「甲子光年」，某中部地区地产商在让第三方搭建中台时，就曾出现“嘴上说支持，身体却很诚实”的状况。
搭建中台首先要获取各个区域各个部门的数据，该地产公司在开会时，老板提起把数据贡献出来，各部门在会上纷纷表示“一定支持”。
待散会之后再去要数据，大家就以“这是客户隐私”“这涉及到数据安全”等原因拒绝。
“其实业务本身、技术本身很简单。结果就一直卡在最开始的数据获取那一步。”这位从业者说。
万科在2017年也曾遇到类似的问题：物业公司不想分享自己的数据给营销部门，“担心客户被骚扰”；HR因为上传招聘流程和数据会增加自己的工作量所以拒绝；成本与结算部门因为对钱敏感，也不愿意上交数据。
接下来是数据加工和流转环节。
对于地产CIO来说，这个步骤原本是最可控的。然而，许多地产公司的IT系统经历了长期建设，形成了叠屋架床的复杂结构，导致现任CIO还要需处理前任的遗留问题。
为什么会产生叠屋架床的现象？
近年来，为了满足新业务的即时需求，许多地产商开始使用比如小程序等多种SaaS工具，不同工具是各自独立的烟囱，并不互通；新工具和已搭建好的ERP、数据库等底层IT系统存在代沟；原本搭建的成本、采购、经营等系统由于接口、口径不同，导致数据准确度和冗余度无法校验；2017年以来，“上云”、搭建大数据平台等又成了趋势之一，尚未拉通原本信息化系统的地产商，又在琢磨新花样。
云徙联合创始人兼首席架构师陈新宇等人合著的《中台战略》中就记录了这样一个事例：
在给某top5地产商设计业务初期，为了快速响应业务需求，将用户中心与会员中心的服务进行合并。但随着业务的发展，迭代开发过程出现了大量混乱信息，增加了不必要的管理和运营成本。最终该公司又下功夫将用户中心与会员中心分开，来回浪费了很多精力。
那么对于现在的CIO来说，是要把曾经的系统全部更换？还是全部打通？还是只做一些修修补补的工作？
万科的答案是全部打通，然而万科用“长征”来形容这个过程。2018年5月，时任万科CFO孙嘉曾公开表示，万科至少花了三年时间才把最基础的信息化完成、把最基础的流程拉了一遍，仅洗数据就洗了两亿多条。
最后的应用环节，则是最重要也最难的——如何通过数字化投入真正引领业务增长？说白了，到底能不能让老板、让公司看到业务上的效果？
一个行业中的例子是这样的：位于深圳的某top40地产商在考虑是否引入中台时，CIO态度积极，非常认同数字化平台概念，但运营总却难以点头，因为他暂时看不到底层的技术架构对运营工作的直接价值。
技术上的投入无法直接拉动收入增长，这一直是科技公司打入传统行业的阻碍之一。
这也是为什么，地产公司付费意愿最强的数字化投入还是集中在销售、营销层面，因为能“直接见钱”。
除此之外，地产还有一个独特的难点——业务繁杂，即从CIO的角度看，内部需求非常多元。
这是因为，2018年以来，多业态发展成为中国地产行业的趋势。许多地产公司的业务从人们最为熟知的“卖房子”即卖空间，转换到经营空间即持续为空间提供内容和服务。
顺着这个大思路，电影、教育、养老、零售、医疗和医美等都成为地产商涉足的领域，跨界凶猛的还会做汽车、机器人等业务。
如何让同一数据支撑多种需求？如何通过数据利用存量？这是摆在CIO面前的新难题。
总结来看，获取、应用环节的难点是横向部门的无法拉通，加工和流转的难点是纵向遗留的不能相融。
而在这些数字化转型过程中的重峦叠嶂背后，还有超越地产CIO权限的一座大山。
3.一把手工程
这座大山，就是顶层设计。
一句话，数字化转型要成功，最好是一把手工程。数字化是涉及到整体方向和组织变动的复杂工程，一把手不出面，难以协调各种错综复杂的关系。
怎样的支持力度才算是真正的“一把手工程”？
一是，要给到足够的资源，给钱、给人。
比如，数字化转型先锋万科、龙湖、碧桂园，其数字化部门/子公司有上千人。万科万翼的员工90%是从外界招聘的技术人才；龙湖在2019年缩编了所有传统地产部门，唯独让数字IT部门进人；碧桂园不仅在2018年成立数字化团队，还成立了数字化推进委员会、数据治理委员会和流程治理委员会等配套支持部门。
二是，要给到足够的方向指引，同时一定时间内要保持方向定力，即给思路的同时给予耐心。
一个正向的例子是，上海某地产商一把手，亲自挑头，拆解目标，根据各个业务部门的工作难度，分别设立了提供数据的截止日期，以提高各部门的配合度。这为接下来做执行的CIO铺好了路，而不是只给到了一个模糊处理的数字化目标。
另一个典型则是万科，在2015~2017年启动沃土计划的前两年时间，万科数字化建设的效果并不明显，但他们依然在这个方向保持投入。现在，万科是行业里数字化建设的标杆，对许多服务地产数字化/地产科技的公司来说，万科一个良好的背书，是“亏点”也要合作的战略客户。这在某种意义上也有利于万科形成一个创新落地的良性循环。
不过即使是一把手挑头亲力亲为，也无法完全排除前进路上的风险。
比如大刀阔斧地组织改革就很有可能带来人事动荡。
某数字化供应商透露，一家主要经营商业地产业务的大型集团，在2019年将“科技”提升至集团战略，同时引入了大批麦肯锡背景的管理层，希望可以带来数字化新氛围。
麦肯锡背景的高管对地产业务不够熟悉，认为商业地产可以像互联网一样直接B2C，随后整个业务线的末端操作方式、管理模式、汇报方式都连带着发生了变化。看似是业务模式的调整，其实是组织管理的变革。
这挤走了一批老员工，带来了短期内组织管理的混乱。
然而，尽管有各种各样的风险存在，数字化依旧是地产行业无法绕过的话题，而且越是top的公司，越在知难而上。
4.难也要做
地产公司着急数字化转型，是因为从2018年以来，生死逃亡已开始。
克而瑞研究中心曾分析过，2018年下半年开始，以三四线城市的中小型地产商为主的破产企业数量开始明显增多。截至2019年11月20日，2019年宣告破产的地产商数量为446，已超2018年全年数量。
疫情加速了行业洗牌。据人民法院公告网消息，今年截至3月23日，已有98条地产商破产公告。
一边是中长尾企业“活不下去”，另一边，早早在数字化转型上下功夫的地产商，在这次疫情中，已经尝到了甜头，开始收割市场。
自2月13日起，恒大全面实施线上卖房业务，提供线上看房选房认购等一站式服务，C端通过线上渠道购买还有额外优惠。
为了延续疫情中高歌猛进的线上卖房业务（以及支持不被看好的汽车业务），恒大趁热打铁，于2020年2月28日注册恒大宝集团，并将所有下属公司30%的人员调至恒大宝，最终确定的调动人数为12000。
不过，步子太大也有风险。企查查显示，恒大宝集团跟恒大没有实际关联。也因此舆论认为这是“变相裁员”，引来了一片骂声。
招黑是招黑，但恒大业绩的确有提升——3月31日，恒大透露凭借线上卖房和庞大土储等优势，今年第一季度销售额高达1465亿元，同比大增23%。这个数据是在top100地产商一季度销售业绩同比下降近20%的背景下产生的。
富力、世贸、中南、中国奥园、东原、保利，融创、中粮、新城等十多家地产商也参与了游戏。
总结各地产公司的反应速度，可以发现越是头部的地产商，数字化转型的步子越大、走得越快。
除了在行业下行期也有足够资金支持数字化投入这一客观条件之外，头部地产商的数字化意识也很先进。Top50地产商的CEO、CIO、营销总等高管层是一个很小的圈子，大家之间经常交流、互相学习，你追我赶。
相对应的，在多业态的趋势下，百名开外的地产商没有相配套的精细化运营能力，如果依旧延续勾地卖房的逻辑，会被头部地产商越落越远。
我们可以大胆下一个判断：再不转型的地产商就会被洗牌。
从近年来的房企收并购情况就可一窥这种趋势。
Wind数据显示，2019年全年A股房地产企业并购动态达到851条，而2017年全年只有472条。
在市场行情冷淡、融资环境趋紧的当下，存在资金链问题的中小地产商，会通过“被收并购”等方式退出市场；而对于头部地产商来说，在控制杠杆率的前提下逆势扩张，相比招拍挂和城市更新，收并购是快速进入新城市、快速扩充资产的捷径。
目前，全国有几万家地产公司，但按照该趋势发展下去，这个数字会逐渐缩水至三位数。
此刻，CIO心头可能又会涌上复杂的情绪：
地位，又可以上升了；KPI，又要变重了；头发，又要更少了。
END.
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