分享 | 学以致用：三寰集团战略转型实例分析

编者按

和君商学院必修课围绕“国势+产业+管理+资本”的逻辑进行，在刚刚结束的和君商学院十届第五次大课《资本市场与企业成长》结束后的作业评比中，全国各地涌现出了一批值得阅读、借鉴的作业，本文就是其中一篇。

作

者

简

介

蔡毅:

和君10届北方学院辽宁3班

毕业于大连工业大学，服装设计专业，后进修于清华大学经济管理学院。

从业经历大致可以分三段：政府、媒体、国企。拥有12年新闻采访和活动策划经验，多次荣获国家、省、市级新闻大奖，曾被评为大连市十佳记者。两次被组织部门作为后备干部选调到政府不同部门挂职锻炼。目前，主要负责国企宣传、企划、企业文化建设、媒体公关等工作，是大连市国资系统干部中的后起之秀。

学以致用：三寰集团战略转型实例分析

作者：蔡毅

        我就职于一家拥有69年历史的老国企——三寰集团。

        昨天，在“学习讲话、对标上海、解放思想、真抓实干”集团领导小组讨论会上，总裁表达了自己深深地担忧——按照国资委要求，集团将土地全部上报列为资产（我们企业是大连市第一大地主）。于是，集团一下子变成了拥有300亿资产总额的国企。诚然，拥有雄厚资产可以享受更多的银行青睐……可是我们丝毫笑不出来。去年，集团资产总额是105亿元，年收入12亿元，这份答卷还算可以。目前，流行的是轻资产、重收入。而我们手握重资产，如果再上交10几亿收入的话，说不过去！如果按照10%的比例，要实现30亿元的年收入，这是我们十三五规划最后一年的目标。做什么才能实现跨越式发展，领导发动全体中层开动脑筋，献计献策……

        一筹莫展的时候，王明夫院长资本市场与企业成长大课让我的思路越来越清晰，结合之前的四课——中国社经大势与商业大未来、组织理论与设计、产业思维与产业认识、战略分析与规划，再加上这次的资本市场与企业成长，从全局一点点细化，顺着国势、产业、管理、资本的主线一路下来，才发现这其中环环相扣，缺一不可的精妙。

        结合王院长的大课和我们单位（三寰）的现实案例，颇有感受，总结分享如下：

一、发现不了新大陆，但是我们可以重组新大陆（产业整合8家农场）

       三寰集团是计划经济的坚硬遗产，在大浪淘沙中经历过市场经济的商业乱世洗礼，几次面临生死，最终活了下来，并且成为辽宁省农垦企业转型的典型代表。2013年，在与省、市农垦主管部门认真研究后，三寰集团拟对大连市8家国有农场进行改革重组。

       当时8家农场面临的现状是：自1992年以来，农场经济直线下滑，亏损额逐年增加。截至2012年末，8家农场负债总额已逾1.6亿元，累计拖欠职工费用3900余万元，严重依赖农业部门数量有限的输血补贴。各农场历史包袱重、亏损多，资金缺，管理乱，工资发不出，税费收不上，债务还不清，效益上不来，人心稳不住的情况比较严重。经济形势十分严峻，有些已经到了生死存亡的关头，农场职工上访不断，形成社会不稳定因素。

       究其原因：1、缺乏政府有效监管。该8家国营农场虽为当地政府出资，但一直由乡镇行政代管。由于国有农场的产权代表为上级政府，地方代管较难深入到其中，便出现了管理“两层皮”现象。长此以往，农垦企业便无法享受到县区地方政策补贴待遇，“政策边缘化”问题十分严重。如今，各农场只能依靠盘活资源和农业部门数量有限的补贴维持生存，大量的资源得不到科学合理的规划和开发利用。由于缺乏统一有效的监管，农场各自为政，导致现在低、小、散、乱的发展状况。2、是企业管理水平低下。由于农垦经济总体发展慢，GDP总量小，人才引不进、留不住，特别是农垦下属各场（公司）更是如此，加之多年停止了招工政策，职工队伍后继无人，队伍明显老化，致使经营观念陈旧，法人治理结构不完善，缺乏核心竞争力，组织结构僵化、人力资源管理不到位、管理手段落后。例如，几十年来，8家农场均未办理土地使用证及确权，管理可见一斑。3、是国有资产不能保值增值。农场大量资源得不到科学合理规划和开发利用，造成了国有资产不能保值增值，给地方经济、财政收入带来不同程度的影响。加强国有资产保值增值的管理，防止国有资产流失，已是当务之急。

       整合的必要性：引导这8家国营农场卸掉包袱，步出困境，轻装上阵是摆在每个农垦企业领导者和政府决策者面前不容忽视的问题。根据国家农垦局提出的要抓住农场撤并、产业整合、企业股份制改造的关键环节，培养和提升垦区集团的核心竞争力的要求，并结合各大农场想成立大连市农垦集团的强烈呼声，我们提出认为，现实的解决办法是：将“散养”在乡镇地方政府的8家国营农场全部划归大连市国资委统一管理，纳入国资监管体系。整合后，可形成农垦资源强大的融资平台，既有利于做大做强大连市农垦行业，也能有效地保护国有土地资源，更有利于推动区域经济的发展，加速全域城市化建设进程。

       实行我市农垦系统的改革重组，一是有利于“抱团取暖”，争取和运用好政策。农垦行业争取一些政策不容易，有了集中合力，在争取优惠政策上就比单打独斗的农垦企业有优势。一旦有了政策，也便于用足、用活、用好，这需要农垦行业既要实事求是，也要预见可能出现的情况，增强工作的主动性。抓住建设和谐社会的机遇，争取一些政策，加快农垦经济的发展。二是有利于深化改革。要充分利用中央和辽宁省的特殊政策搞好改革，进一步盘活存量资产，做到以改革促发展，以改革添活力。三是有利于稳定。稳定是农垦行业各项工作的重中之重。要按照科学发展观的要求，从根本上解决发展中的问题，从源头上化解各种矛盾，杜绝上访事件。特别是针对一些带苗头性的问题，便于及时向国资委和市政府反映，把不稳定因素消除在萌芽状态，确保农垦行业和谐稳定。

       当时，三寰集团对改革重组后的总体构想如下：一是在体制机制上进行改革重组，激发活力，增添 40 33194 40 13305 0 0 4705 0 0:00:07 0:00:02 0:00:05 4704展动力。二是在内部管理上，理清影响发展症结，有针对性的施以援手。特别是要落实国企改制的相关政策，帮助职工解决补偿等问题，从源头解决职工上访问题，为市委、市政府分忧解难。三是在资源利用上，统一整合规划，抓住我市全域城市化机遇，建设专业化的农业产业园区，提升发展质量，逐步走出困境，实现跨越发展。四是在产业规划上，突出特色，精心设计，以产业合作社等带动和影响周边农户，成为城市的蔬菜、水果、肉蛋等生产和加工基地。

        一切的努力最终因为地方政府利益之争被无限期搁置，换言之以失败告终。但是我们在私营经济野蛮生长的大环境下，始终没有放弃自我改变和自我突破。以史为镜，集团领导率先认识到现代重型和大型产业，非大不足以致强，非强不足以致大，惟大且强者生存！于是，对标上海光明集团、北京首农集团，希望从行业老大哥身上，吸取经验教训，做大做强。

二．坚守品质  创新为魂（乳业遭遇并购，险些退出竞争）

劲敌出现  濒临关门

       2002年，从1953年大连奶牛场成立就一直为大连市民提供“奶瓶子”保障的三寰集团遇到了强敌——大连华乳实业有限公司横空出世，其推出的小牛倌乳制品问世两个月就迅速在市场上站稳脚跟，并且占据了大连乳品市场的半壁江山，其董事长宋永霖一时成为焦点人物，风头无两。三寰乳业有限公司被打压的几乎面临关门境地。

痛定思痛 收复失地

       最艰难的时候，小牛倌方面曾想以500万元收购三寰乳业。面临困境，以董事长徐万能为代表的三寰乳业有限公司领导班子咬紧牙关、不服输，决定重新收回失地。

拜师对手 逆境崛起

       当时的三寰乳业主要人员皆出身老三寰农场。虽然具备吃苦耐劳、脚踏实地的精神，但是在战略规划、营销管理、品牌推广等方面属于短板，骨子里还信奉“酒香不怕巷子深”的老理儿。而小牛倌一问市，便和媒体关系打得火热，广告铺天盖地，真的是报纸上有名、电视里有影、广播里有声，其号称的10万头奶牛更是给大连市民吃了一颗定心丸。随后，技术交流会、登门拜访、赠品、商务活动、展会与大讲堂手段更是令人眼花缭乱、脑洞大开。竞争对手是我们的好老师，在生与死的抉择中，三寰乳业开始转变思路，与媒体合作、参加论坛会、参加展会、改良品种（进口荷斯坦奶牛）、引进先进设备（瑞典、美国等）……最可贵的是没有牺牲产品质量换取经济利益。而风头正劲的小牛倌在市场不断壮大，火了两三年之后，因为奶源问题被曝光，迅速从云端跌落。2006年11月26日，新疆金牛集团全面并购小牛倌乳业，与此同时，奶源被设定为小牛倌并购之后的首要解决问题。虽然其曾放言要重新改变北方乳业格局，但是从此小牛倌在大连销声匿迹。
      2008年中国奶制品污染事件震惊世人，众多大品牌乳制品企业在这轮由三聚氰胺引发的风暴中被查出问题，中国乳业的安全成为该年最受关注的话题之一。疾风知劲草，此前一直低调的三寰奶经受住了考验，以过硬的质量在层层检测中确立了“放心奶”的行业地位。当时任大连市市长的夏德仁同志面对电视新闻镜头喝下三寰牛奶，向市民保证地产牛奶质量的安全可靠，给大连消费者以信心。北京奥运会前夕，美国田径队在大连训练，只选用了两种本地食品，三寰奶就是其中之一。

坚守品质 不断创新

       小牛倌败在奶源和质量上，我们从中吸取教训。三寰人用品质坚守打赢了翻身仗，也利用了事件营销在市民心中树立了金字招牌。如今，三寰乳业在市场竞争压力不断加大的情况下，保持着比较稳定的增长，稳居是大连地产奶的龙头老大。为扩大生产能力，公司拟对原有厂房进行增容扩建，设计规划工作已经结束即将进入施工期。为扩大市场占有率，在原有16种乳制品品项的基础上，研发部门又新开发出乳酸菌乳饮料、木糖醇无糖酸牛奶、低脂高钙奶等6种新品。

       用王院长讲的内容分析，我们无疑遭遇了新型经济的的打家劫舍。遭遇了同业的厂商的Merger&Acquisition----并购，险些退出市场竞争。

三、追求产融互动 实现良性循环

       驱动美国发展的是科技和金融两个轮子，三寰在将资产转化为资本运作中，也将目光聚焦于此。进入十三五时期，三寰资金融通更为流畅，资本腾挪空间更为广阔，平台势能进一步增强。三寰品牌不再局限于农副食品的安全健康高品质等内涵，而开始为城市的未来发展储蓄能量。城市要得到长足发展必须聚集两个要素：金融要素、科技要素。

        如何聚集金融要素？成都、武汉通过设立金融控股集团整合城市金融存量，努力发起新的金融增量，利用三年时间，带动了超过5000亿的产业规模。相比之下，大连在整个金融存量和增量上需要这样的企业。因此，三寰与日本欧力士集团的合作机会，最后促成了大连金融产业投资集团有限公司的成立。去年10月17日，大金投正式揭牌。欧力士集团中国总部落户大连，这是唯一一家将中国总部设立在大连的跨国金融集团。注册资本40亿元的大金投是大连市首家金融类专业投资公司，未来将打造混合所有制下的金融投资和控股综合平台。

        大连若要跻身国内一流城市，跨国企业、重大项目、金融机构等缺一不可。三寰是传统的资源类企业，通过和世界500强合作、和拥有全牌照的金融企业合作，给未来发展积攒了无穷的后劲儿。

       如何聚集科技要素？三寰集团英歌石地区坐落在一片山清水秀的山谷，集团按照英国剑桥、牛津小镇的模式来规划这片地区，以打造科技城的形式为城市发展提供动力引擎。该项目成为三寰从传统地产转型为科技地产的重要代表。2016年1月12日上午，在三寰集团、大连高新区管委会、中国科学院大连化物所联手推动下，大连市人民政府和中国科学院签署了《共建中国科学院大连科教融合基地框架协议》。该科教基地位于英歌石创新基地核心区域的中科小镇，占地1500-2000亩。由中科院大学能源学院、洁净能源国家实验室、中国科学院大连化学物理研究所、过程工程研究所等相关研究机构组成。旨在打造中国能源领域综合性研发高地，国家实验室与中国科学院大学能源学院、科研机构、企业研发机构形成功能互补、良性互动的协同创新新格局。基地的建设与发展，将瞄准国际前沿和国家战略需求，聚焦石化能源高效清洁利用、可再生能源规模化利用和安全高效先进核能利用三大领域，促进科研成果转移转化，服务地方经济，为将大连打造成“世界洁净能源之都”、实现辽宁老工业基地新一轮全面振兴做出贡献。目前，三寰集团开始布局一所世界级科技园区，希望通过区域平台、产业平台、资本平台与社会平台的体系化构建，打造以供给侧结构性改革为主线的国家级自主创新示范区。 

       如果不是王院长的大课，我对三寰战略规划、转型发展不会有如此深的理解。虽然一路磕磕绊绊，有很多经验教训，但是也收获了诸多喜悦。对照王院长的十六个字口诀：产业为本、战略为势、创新为魂、金融为器。显然我们还相差甚远。企业的生死与胜负，尚无定论。期待王院长接下来的课程。

编辑|和君商学院第十届北京学院北京28班 孙嘉泽

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