通常情况下，我们都深受“木桶理论”影响，总是认为短板决定了桶能够装多少，实际上这本身就是谬误，是违反经济学原理的，更是与宇宙运行的基础原理相悖。
在自经营框架下，我坚持认为企业不是补短板，而是做长板。长板决定了在市场竞争中是否能够占据更高的生态位。长板也代表着企业的最高效率。
所以，战略是长板更长！
下面我们进一步论述这个命题。
德国是世界高度发达的资本主义国家，其工业实力冠绝全球，除了我们耳熟能详的大企业大众、戴姆勒-奔驰、宝马、保时捷、博世、西门子、巴斯夫、拜耳之外，与之相伴成长的，是无数的中小企业。这些中小企业大部分是家族传承百余年，只专注于一个细分领域，并且在这些领域都力求做到世界第一。可以说，正是这一发展战略的实施，构成了德国能够一直屹立于世界顶端的关键因素。
人们不禁要问了，在上个世纪90年代，“为什么德国的经济总量不过美国的1/4，但出口额雄踞世界第一？”
对此，哈佛商学院教授赫尔曼•西蒙经过对德国数量众多的中小企业详细调研认为：真正支撑德国经济和国际贸易的，不是少数声名显赫的大企业，而是大量在各自细分市场默默耕耘、成为全球行业领袖的中小企业。西蒙给它们起了一个名字，叫“隐形冠军”。正是基于此，在十年后，西蒙出版了其著作《隐形冠军：未来全球化的先锋》，“隐形冠军”的概念在全球流传开来。这本书的出版，标志着企业战略理念的重塑，“做深做精”成为了中小企业发展的重要指导思想。
这也是国家这两年大力推进“专精特新”的“小巨人”企业发展新战略深层次原因。只有培育出一大批世界级的隐形冠军企业，完善产业链的各个环节，才是将来中国企业迈向新竞争层次的正确路径。“唯有专注才能成为世界一流。聚焦是获取优异表现的先决条件。有一些隐形冠军只聚焦于价值创造链中的某个特定环节”，在《隐形冠军》这本书里，作者已经准确无误地指明中小企业发展的新方向——专注细分领域，成为行业第一。这也是国家层面极力推动的新战略！
说到战略，无疑是一个宏大的命题。从个人的人生选择到企业组织的利益最大化到国家之间的纵横捭阖，无一不需要战略。
从经济学角度讲，我们处于社会高度分工的客观实际中，所有的价值都通过交易被重新赋予。企业产品或者有需求能卖上价格，都是市场自然竞争的结果；企业产品或者服务无人问津，同样是市场选择的结果。为了提高生存能力，就必须把自己的优势打磨到极致，人有我优，才能提高交易价值，被客户需要。
从亚当•斯密提出的“社会分工理论”，到大卫•李嘉图提出的“比较优势理论”，经济学最底层的逻辑清楚无误地告诉了我们如何让利益最大化，机会成本最小化。这也是在自经营理念下，遵循基本经济规律得出的战略选择结论：把长板做的更长。由此也客观上需要我们，只能聚焦一个点，把一件事做到极致，才是中小企业发展之道，即便大型企业可以聚焦多个点，但是这些点必须围绕自己的优势展开，而不是在完全陌生领域盲目扩张。
交易价值最大化，是新时代的企业正确选择，是新时代战略的支点。
有人说，战略就是在一定时间范围内，我选择做什么和选择不做什么，是取舍；战略就是根据行业与市场具体情况制定可实施的发展步骤；战略就是把自己的成本领先、差异化做到极致；战略就是抢占消费者心智，做到品类第一。等等，这些都对，但是又不全对。
虽然上述内容都是把战略的各个侧面展示出来，但是依然如盲人摸象，并不能把战略的实质内核剖析出来，不能把所有关于战略的方方面面串联起来，这种定义直接导致了很多人对战略抱有怀疑的态度，觉得太虚了。
因为所有战略规划都是在思考我将成为什么，但是却不思考我有没有资格成为什么，有没有能力成为什么。如果战略不是基于战略实践者本身具体情况来构建的话，那么还不如不要战略。咨询公司在给企业做战略规划的时候不是基于企业具体情况，不是去挖掘企业内部的优势而仅仅站在第三方立场根据市场情况得出结论，这种战略就是空中楼阁，必然无法取得效果。正是由此，战略被滥用，变成了一门玄学，甚至是忽悠的代名词，实属可悲。
《孙子兵法》之所以是经典，历经千年不衰，是因为它是一本从战略角度来剖析战争规律的著作。其开篇第一句：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”把战争上升到国家战略的高度来解读，高屋建瓴。克劳塞维茨写的近代西方军事专著《战争论》与《孙子兵法》对比来看，其基本思路是一致的，二者都是研究战争战略的经典，由于历史原因虽然形不同但是神一致，从战略角度解构战术细节。
所以，战略的目的是指导战术，指导实践，战略具有前瞻性、规划性的特征。好的战略，必须是基于战略实践者本身优势提出并能够正确指导实践的。下面一起看看中国历史上最著名的战略实践《隆中对》。在这篇战略构想里，诸葛亮首次分析了刘备的优势劣势。我们来看看原文：“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”简而言之，其战略构想就是建立在刘备自身客观实际的基础上，扬长避短，暂时不与曹操争锋，结援孙权，先图荆州建立根据他，后拒巴蜀以建立大后方，天下有变，就出兵汉中与荆州互为犄角，钳形攻势击溃曹操，则天下可定。当时刘备虽然势力最弱，但是有汉室名分，久居荆州人心归附的不少，刘表守不住荆州，所以占据荆州可以作为根据地完全可行。这一招把刘备优势——名分、能力、大义最大化兑换为政治筹码。可以说刘备占据荆州完全是可行的，但是由于刘备自身价值观问题以及刘表去世曹操早下江南，荆州主少国疑，蔡瑁携刘琮率大部归顺曹操。在这种劣势环境下，外结孙权的战略构想开始发挥作用了，刘备带着余部与刘琦汇合于江夏，最终与孙权结盟，掀开了赤壁之战的胜利帷幕。赤壁之战后，刘备即按照隆中对的战略设想，占据荆州大部，并且留关羽镇守，自己亲自收取四川。占领益州后，刘备即挥军北上与曹操大战于汉中，并且夺得汉中——当年其先祖刘邦龙兴之地。汉中争夺是刘备集团势力的顶峰，刘备进位汉中王之后，若关羽能够恪守“联吴抗曹”的战略不动摇，按照《隆中对》所说“待天下有变”，或许能够避免吕蒙的偷袭。实际上隆中对的战略缺陷，在于“天下有变”的前提能否被执行，很显然，在刘备势力急剧膨胀、高速发展过程中关羽发动的襄樊战役，就打破了这个前提，平衡被打破，孙权倒向曹操是必然。也就是说关羽只要北上争夺襄樊，孙权捅刀子概率是100%。隆中对到这个时候其实是进入博弈困局的，唯一的解决方案就是静待时变，不过显然对于刘备这种积极进取的人来说是等不及的。失去荆州意味着隆中对战略的彻底破产，刘备集团彻底失去了争夺天下的资格。从隆中对的战略来看，前半部分无疑是成功的，后面的失败在于“天下有变”的前提不被遵守。一旦不静待时机韬光养晦，刘备势力的膨胀引起不仅仅是曹操不安，更是昔日盟友孙权不安，意味着钳形攻势不可能实现。但是，这依然不损诸葛亮策划的三分天下策略是天才的构想的事实，发挥了刘备的最大优势，这个战略是成功的。刘备也由此战略成为三分天下的“昭烈皇帝”，完成了从草根到皇帝的蜕变。但是不待“天下有变”就默许了关羽的北伐，最终结果是关羽战死、荆州丢失。戏剧的是，最后统一三国的，既不是蜀汉，也不是曹魏，更不是东吴，而是西晋。我们不能站在现在的角度苛责古人，至少诸葛亮的正确战略规划在刘备集团天才执行力下迸发出了惊人的能量，为我们解释了伟大战略的重要作用，也书写了一段波澜壮阔的英雄历史。从三足鼎立的形成，我们似乎又对战略有了更清晰的认识。战略必须要建立在执行者的具体实际之上，建立在执行者最大的优势上，建立在团队的最大公约数上，否则就是空中楼阁。这句话，把战略的所有方面串联起来，每当我们想要做战略的时候，记住去挖掘优势并且聚焦优势、最大化优势，才是最成功的战略。没有优势规划再漂亮也没有用。此刻我想到了刘备曾经说过的一句话，“今指与吾为水火者，曹操也。操以急，吾以宽；操以暴，吾以仁；操以谲，吾以忠。每与操反，事乃可成耳。今以小利而失信义于天下，奈何？”。其实这句话就是刘备的战略，刘备这种人天生就是战略家，虽然他在时时刻刻实践着的战略，却无法把这种感性战略认知上升到理性规划步骤与具体实施的层面，这个工作直到他遇到诸葛亮才算完成。刘备这种天才领导型人格，在现在很多老板身上都是有体现的。但是即便如此，如果不能把这种朴素的感性的认知通过战略语言表达出来，无疑是要走弯路的。刘备走了半辈子弯路，以至于感叹“脾肉复生”，我等凡人，要是还不深刻认知战略，岂不可惜？至少在自经营的框架内，我给战略的定义就是把自己的长板加长，而战略实施步骤如下：找到长板之后，首先是聚焦，然后再放大，最后深挖洞，打到地下河，汲取活水源，完成超循环。具有多个战略优势的企业，必须打造多个长板，按照优先级实施。不能说一些大型企业集团业务繁多只做一个战略。对于中小型企业来说，做好一个战略就足够了，多条战略同时推进肯定不行，毕竟自身实力客观限制是存在的。类似华为这种大体量企业，在完成了通信业务之后，进军消费者业务，打造荣耀和华为两个手机品牌，后面继续进军智慧屏，企业数据服务行业，就是多个战略依次递进的典范。但是，即便如此，华为的战略也是围绕自己在通信行业的长板推行的，而不是进入一个完全与主业无关的行业。而控制论，是完成战略目标的科学方法论。长板挖掘，找出目标（眼睛），聚焦目标（控制器），趋近目标（负反馈调节），达成目标（完成控制）。通俗来说，控制论里面的负反馈调节就是“做起来看”的意思，不断在做的过程中完善参量。战略制定后，客观事物不断变化，意外随时发生，最好达成战略目标的方法就是边做边看，随时修正，步步趋近目标。我们举例说明。完成战略目标，犹如老鹰抓兔子，首先老鹰眼睛一直锁定一只兔子，看到与兔子的距离，然后通过大脑（控制器），来控制翅膀，逐渐接近兔子（负反馈调节），最后抓住兔子，也叫做实现控制。控制论在完成战略目标中具有重要意义，通过不断的负反馈调节趋近目标从而解决问题。再比如人拿水杯喝水这件事。当人打算要拿桌子上的水杯时，人首先要看到自己的手与杯子之间的距离，然后再确定自己手的移动方向，之后手始向水杯移动。同时人的眼睛不停观察手与杯子的距离，而人脑（控制器）的作用就是不停控制手朝着水杯移动（负反馈调节），以消除这个距离差值，直到手拿到杯子为止，整个控制过程也就结束了。从上面的例子可以看出，由负反馈形成的偏差是人准确完成拿杯子动作的关键。如果这个差值不能得到的话，整个动作也就没有办法完成了，没有目标就不会有结果。这就是眼睛失明的人（无法找到目标）不能拿到杯子的缘故。因此，战略必须目标明晰，无论是老鹰还是人，完成一项目标，实际上从控制论角度来说，是通过负反馈调节，把输入值与输出值之差降为零，实现控制。因此，没有战略，如同瞎子。即便是赚了钱，也不过是幸存者偏差。而不能够被完成的战略，同样是无意义战略。完整战略过程是：根据自身优势提出战略目标，根据客观实际不断趋近目标，最终完成战略目标。