采访雅居乐集团法总尚东宁时，适逢雅居乐集团法务部的全部人马在广州会师，召开一年一度的集团法务系统工作会议。分布在各个区域的法务人员在法务共享模式的理念下为整个雅居乐集团提供了高质量的法律服务，用尚总的话说“这是一支可以媲美外部律所的精英团队”。
今年5月，雅居乐法务共享中心揭牌，为积累半年之久的法务共享模式的探索正式奠定里程碑。
今年6月，尚总荣获“2019ALB中国十五佳总法律顾问”奖项，继2018年获奖后蝉联该项殊荣。
今年7月财富中文网发布的最新《财富》中国500强排行榜，雅居乐集团控股有限公司以561.45亿元排名第165位，跻身地产分行业榜单第16位。雅居乐以匠心品质筑就理想人居的同时也为更多人圆梦“第二人生”，这其中就有尚总割舍央企招商局集团的铁饭碗，加入民营企业的雄心壮志，也有他打造一支精英法务团队的壮志豪情。
2015年，尚总抱着人生能有几回搏的心态，开始了他职业生涯的折腾，所有的折腾都需要一个合适的时间点和契机，从心理上来说离四十岁还有三年的他，需要一个让他归零并且可以相对自由施展理念的平台。从众多的选择中，他加入了当时销售额已经接近500多亿元但仅有十人的雅居乐法务团队，当时团队人少，且隶属于人力行政部，对比四年后今天的雅居乐法务部，蜕变成由尚总带领的一支独立的68人的集团法务团队和随之而来的殊荣，于团队于己，都是浓墨重彩的一笔。
法务资源共享的萌芽
看好雅居乐发展势头的尚总，立即就预见到当时法务部的资源配备与公司业务发展趋势的不匹配，在资源有限的情况下，尚总只能集中火力在集团业务发展的重点收并购领域，三四个项目做下来，为他在集团树立了良好的口碑，也赢得了管理层的信赖。为了能够让雅居乐业务快速增长的同时能够得到更长远和平稳的发展，对于集团11个区域，有的区域有法务人员，有的区域没有法务的局面，整个雅居乐的法务资源如何更优化的支持业务发展，提出了法务资源共享的构想。
各区域的法务归口于集团垂直管理，在各个区域设立独立的法务部，有了这一架构的搭建，尚总所设想的各区域人员的匹配也逐步就位。基于法务团队的壮大，尚总开始对法务部门的职责和工作内容重新梳理和规划，有别于大部分企业的法务部，当各区域人手到位后，尚总便决定把大部分的诉讼案件由集团法务团队自行承办，目前雅居乐集团法务部的案件自行代理率已经超过95%。同样划归为法务部职能的还有投资并购过程中的尽职调查和协议文本草拟，并且自行尽调达到三分之一的项目数量。
2016年开始随着雅居乐产业的多元化发展，共形成了地产、雅生活、环保、教育、建设、房管、商业、资本八大产业集团， 法务部同时承担了八个产业集团的法律事务，法务共享中心的雏形在雅居乐集团萌芽。
半年孵化与探索，终成法务共享中心
2019年5月，雅居乐法务共享中心正式挂牌，秉持集约、降低成本的理念，为集团八大产业集团的法律服务实现联动与共享，使得雅居乐法务部成为集团共享中心管理模式的领导者，也可能是房地产行业乃至是集团性法务共享管理模式的先行者，更让人欣喜的是，这一管理模式不仅让法务部在支持集团业务发展中获得更高的效率，也同时可以让法务部的工作内容饱满丰盈，团队成员有机会涉猎到各个领域的法律事务，实在是两全其美。
尚总坦言，能够建立法务共享中心，仰赖于天时地利人和，他对于集团法务部的设想恰好与雅居乐业务的发展需求齐头并进，将这一资源共享的理念得以顺利推行，并良好地运行。在雅居乐集团的八个产业集团不再单独设立法务部门，集团总部设立一个法务部，由其设立九个法务组，分别服务于八个产业集团和海外法律事务在总部层面的事务，同时，在集团的11个区域设有共享中心分部，由分部负责管理在片区内八个产业集团的日常法律事务。
由此达到的效果是，在总部层面平均不到三个法务人员服务于一个产业集团，而在八个产业集团中，地产集团的销售额是超过1000亿的规模，68人的法务团队已然匹敌中等规模的律师事务所所能发挥出的效能和服务质量。尚总说他坚持法务部可以处理的事务尽可能给团队成员施展的空间，尽可能减少外部资源的使用，使得集团降低成本，内部人员发展都能各得其所。
法务部绩效全公司第一？
是的，没有听错，而且是连续两年斩获雅居乐集团绩效考核第一的排位。
通过服务满意度的打分渠道，雅居乐集团法务部接受着集团内部客户对于其服务的评分反馈，尚总说他主动地将其部门的业务考核权给到了与集团法务部平级的其他部门，这一极具挑战性的评价体系，凭借着法务部团队专业和及时响应的高质量服务赢得了业务部门高度的好评——“专业水平高，服务态度好”，同时具备这两条的法务部门确实是实至名归。
尚总将其团队成员的业绩考核的40%都交由相应的产业集团负责人进行考核，这一点亦是有别于一般企业法务人员的绩效考核评价体系，在法务部内部垂直管理的架构下，并行业务部门的打分制度，从某种意义上是强化法务部服务意识的驱动力之一，也是增进企业内部法务团队和商务团队连结和纽带的一种方式，任何对于法务部工作的反馈都是一份鞭策和礼物，虽然它难以避免商务和法务在日常工作中的观点差异，风险意识认识的差距， 但对于法务如何在支持业务的同时提供解决方案和增加与业务部门的沟通，提升服务意识，而非仅在法律专业领域的视角上给到业务部门一些难以落地的法律意见这一点上是功不可没的。
冲到业务一线去
当法务部成为商务伙伴评选出的服务第一的业务支持部门时，法务部的价值和其不可替代性自然不言而喻，采访过众多法务部，一个共同的痛点是法务部作为公司的支持部门，很多时候需要刷存在感，扩大影响力，但往往不会轻易将法务部整体的绩效考评的生杀大权让渡一部分给业务部门。此中的利弊相信在不同的公司内部都会有各自的声音和选择，但归根结底，我们都在寻求和彰显法务部存在的价值。
但这同时离不开法务部掌舵人对于这一目标的决心和勇气，当我问到尚总为何会考虑把集团内近95%的诉讼归并到团队内部负责时，他的解读便是法务价值的不同体现。当公司法务只是在企业和外部律师之间承担沟通、协调的职责时，强调法务部的价值便显得苍白无力，法务部门只有抱着尽可能拓宽解决问题的范围，才有不断提升专业素养的动力和需求，而这是成为业务部门依赖的合作伙伴的第一步，同时也为公司节省大量律师费的开支，能够从实质上为公司的回款作出贡献，并且在处理诉讼过程中可以有效发现公司业务管理中的漏洞，从而能够有理有据地为公司的发展提出合理化的建议。
尤其是在投资并购事务上，很多企业法务可能没有主动介入的机会，但这是与公司生死攸关的重要决策，只有参与到其中，才能更体现法务对于公司的价值，从而突破一般企业对于法务“审合同、打官司”的刻板定义。如果是这样的定位，法务部便纯粹的作为后端的保障部门，而失去了冲到业务一线的机会。在雅居乐集团，尚总带领的法务部成为集团各产业投资并购项目的全程参与人，从交易架构、尽职调查、协议谈判，从业务发展的最初阶段让法务团队了解全面的信息，从而能为后续业务提供因地制宜的法律意见，其价值的体现将是一般的法务工作和外部律师事务所所无法替代的。
法务更高的价值是法务对于商业目标了解的基础上，为商务能够实现这一目标，结合法律的专业知识和过往的案例经验，将业务得以顺利地进行下去，这之中包括法务对于交易架构的设计，条款的起草，以及合同条款的谈判而最终将这一价值能够体现到实处。
居安思危，一同共勉
法务部价值的提升，最终受益的是法务团队服务的企业和在这个团队中的每一位成员，一个稳定的团队，除了掌舵人的人格魅力外，工作内容的吸引力也是毋庸置疑的。尚总理解一个好的法务应当是可以游刃有余地转型到任何一个产业的业务部门，在他的团队，每一个人都有无限可能，可以转型为律师，也可以转型为业务，甚至是去其他企业应聘法务总监，他说他在力争确保每一个在雅居乐集团平台工作的法务是持续成长的，也力争确保每一个人有一天离开雅居乐时，他/她的个人价值是增值的。
在尚总组建法务部四年来，全系统的离职率不到10%。雅居乐集团法务的待遇并非业界很好的，但它提供的工作氛围和个人成长空间在大家共同的努力下，交出了一份令人惊讶的满意度问卷。
雅居乐法务部内部，有着“无限可能奖”、“学习精英奖”、“职业先锋奖”、“回款贡献奖”、“专业突出奖”、“最具影响力奖”、“综合实力奖”等奖项，看似是“自娱自乐”，但这些奖项背后是有着业务部门实打实的认可，它代表着信任和肯定，也激励着团队每一位成员找到自己的位置，明确目标，砥砺前行。
对于公司法务来说，无论你是团队中默默奉献的螺丝钉，还是引领方向的掌舵人，共同的理念之一是为我们所在的企业保驾护航，像是一种天然的使命，我们的名字会与我们服务企业的名字联系在一起，最终会呈现为我们职业地图上的一个起点、一个转折点或是一个个重要的里程碑式的地标，而每一段的经历都会被证明它的意义所在。
尚总说身为一位法律人，他无法预测明天，他能做的只有通过自己努力和成长尽量降低明天的不确定性，但他也愿意去积极拥抱这种不确定性，这其中包含的智慧和勇气，就交由我们每一个人在各自的地图上耐心琢磨和领悟吧。
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