贾旭东：虚拟企业的战略管理研究
The following article is from 贾语箴言 Author 贾旭东
本文根据贾旭东教授11月22日参加“中国管理现代化研究会组织与战略分会2020年会”暨“生态系统管理研讨会”时发表的学术报告整理而成，介绍了他从事虚拟企业研究17年以来的学术成果，尤其是讨论了有关虚拟企业战略管理的研究，引起与会专家的极大兴趣和热烈反响。(文末有福利)
贾旭东，兰州大学管理学院教授，中国企业管理研究会管理哲学专委会副会长，中国实学研究会理事，主要从事企业组织与战略、虚拟组织管理、传统文化与企业管理等领域的研究。
第一个问题，关于虚拟企业研究的起源。
先请大家看两张照片，这两张照片都是我自己实拍的，拿着这俩东西的手都是我的手指头，就是在我家里面拍的。我前两天为准备这个讲座的课件，想要找两个案例，然后我就在家里面随便找了一下，居然就给我找到了。
左边的瓶子大家可以看到，是一个“老干妈”，是家里没吃完的。然后请大家看“老干妈”上边、黄线上面的这一行字，生产商是：贵阳南明老干妈风味食品有限公司。
然后，我们看右边的标识，右面的产品是一个洗涤剂，洗衣服用的，在标识上边出现了两个企业的名字，一个是品牌商，叫：长沙酵丽生物技术有限公司；一个是生产商，叫做：云南人本生物科技有限公司。
大家比较一下这两个产品就会发现，左边的产品，“老干妈”的产品，就是我们实体企业生产出来的东西；右边的产品，就是我们今天要分享的虚拟企业生产出来的东西。
虚拟企业和实体企业的差别就在于，实体企业生产出来的东西，比如说“老干妈”，我们在市场上买了“老干妈”这个品牌的产品，这个产品就是老干妈公司生产的。
也就是说，品牌的所有者和产品的生产者是同一家企业。
所以我们在它的商标标识上，在产品的说明书上，都只会看到这一家企业，它既拥有品牌，又拥有产品，产品就是它生产的。
但是右边的企业就是一个典型的虚拟企业。直观的来说，虚拟企业的产品标识上会出现两家企业，一家企业叫“品牌商”，或者叫“出品商”，另外一个叫“生产商”或者叫“供应商”。
“品牌商”就是我们后面要说的虚拟企业里的“盟主”，就是武林盟主的那俩字儿。后面的生产商就是虚拟企业的“盟员”，加盟的伙伴叫盟员。
就是说，你买到的这个产品，是品牌商所拥有的品牌，但产品本身却不是品牌的所有者生产的，这是虚拟企业一个最大的特点，也就是品牌的拥有者和产品的生产者不是一家企业。
看起来我们在市场上买到的是同一件、同一个东西或者类似的东西，但实际上生产这个东西背后的组织、背后的逻辑、背后的战略是完全不一样的。
老干妈这样的实体企业，它遵循的是我们传统的企业管理逻辑，但像右边的这个酵丽产品，它遵循的就是虚拟企业的逻辑，它的组织、它的供应链、它的战略都是不一样的。
这样一来，大家就有了一个直观的感觉，实际上当我们说虚拟企业的时候，这个东西就在我们生活中间，我们每天吃的、用的、很多的产品都是来自虚拟企业。
但是，我们在理论上对虚拟企业的研究是非常非常不够的。
所以大家听完后可以在自己家里找一下，不管是吃穿住行的什么东西，拿出来看看它的标识，你就可以很简单的判断，哪个是实体企业生产的、按传统模式生产的；哪个是虚拟企业生产的，以新的这种组织模式、生产方式来生产的。
虚拟企业的背景、起源和研究概况
虚拟企业的概念来自美国，是美国为了追求21世纪在制造业上建立竞争优势，才提出了这样一个概念。
从时代的背景来看，就是在信息化的背景下，消费者的个性化需求越来越高，使得任何的一家单独的企业都没有办法单独满足市场的需要，才产生了虚拟企业这样一种企业联合体：很多企业在一起合作，向市场推出某一种产品或者服务。这就是虚拟企业产生的时代背景。
具体从学术上来讲呢，虚拟企业的概念是1991年美国的一个研究报告里面首次提出的，就是“Virtual Enterprises”或者叫“Virtual Corporation”。
然后，在92年、93年、94年，美国的学者对这个问题做了非常基础性的一些研究，这个时候虚拟企业就成为美国乃至世界的一个研究热点。后来在93年中国的学者也开始介入，大致是这样的一个过程。
我们梳理了一下虚拟企业研究的状况，我们最近有一篇虚拟企业研究综述的文章投出去，还没有发出来。
从美国开始研究虚拟企业到全世界乃至中国，文献中研究的领域和问题，主要包括这样几个方面：虚拟企业的起源和概念的界定；虚拟企业的运营和管理；虚拟企业的协调管理机制。
下面又有一些细的、分支的问题。
我们梳理之后发现，不管是国外还是国内，研究虚拟企业的核心问题都是这样几个，就是：虚拟企业合作伙伴的选择和构建、虚拟企业的知识管理、虚拟企业的利益分配机制、虚拟企业的风险识别与处理机制。
这样的一些热点问题，国内外研究都是一个共同的内容。
但是，虚拟企业的研究到现在为止还有很多分歧，分歧在哪里？
主要是关于虚拟企业的概念，就是如何界定，到底什么样的企业才算是虚拟企业？其实众说纷纭。
大家去查很多文献就会发现，不同文献里对虚拟企业的界定是不太一样的，比如我们这次会议探讨生态系统的问题，那生态系统和虚拟企业有什么关系呢？好像一直都有点说不清楚，所以分歧还是非常的明显。
我的虚拟企业研究概况
介绍一下我做虚拟企业研究的过程。
我是从2003年的时候开始做虚拟企业研究，那时候正是我要写硕士毕业论文的时候。
当时热门的问题有虚拟企业、网络组织、学习型组织，等等，那个时候生态系统好像还不太热。
我那时候就对组织与战略感兴趣，后来就在我的导师包国宪教授的指导下，选择了虚拟企业这个方向。
后来呢，也在包老师的指导下，就是带着我做了早期的很多虚拟企业研究，然后就一直坚持到现在。
现在我们有2项国家自科基金的面上项目；早年跟包老师一起合作出版过3本专著，在06、07、09年；等我当了硕导以后，指导完成了6篇硕士论文；发表了17篇论文，现在待发的论文有2篇，已投稿的4篇，工作中的有16篇，这就是这些年我做虚拟企业的研究成果了。
大概可以这么说，对虚拟企业的研究，我肯定不是最早开始的，我比我们国内最前沿的学者开始研究晚了整整10年，国内是93年就已经开始了虚拟企业研究，我是03年才开始。
但是有可能，我也许是坚持时间最长的。从03年到现在，2020年了，仍然还在做虚拟企业的研究，还在死磕这一件事情。
尽管已经有了一些成果，但是仍然觉得很多问题还没有搞清楚，很多问题还需要再继续进行更加深入的研究。
我们研究的特色是，把扎根理论（Grounded Theory）研究方法论引入到了虚拟企业研究里。
扎根相关论文合辑：
《经典扎根理论及其精神对中国管理研究的现实价值》 全文提要
《基于“扎根精神”的管理创新与国际化路径研究》 全文提要基于经典扎根理论的企业虚拟度及其测评研究
大家去看到我的论文，基本上都会有这样两个关键词：一个是“虚拟”，一个是“扎根”。这两年，我可能在学术界讲扎根讲得比较多，大家也经常听到我做一些扎根的工作坊、学术报告（编者按：点击文末“阅读原文”收看）。
我经常打个比方，就是我好像一个木匠，要打一个家具，那要打的家具就是虚拟企业，是我要去研究的问题。
然后呢，用了一个工具箱、一套工具，这个工具箱就是扎根理论。
在打家具的过程中，发现工具箱里有一些工具不太顺手，我就顺便把它做了一些调整和修正。
现在大家比较感兴趣的是我修正过的这一套工具，但实际上在我这里是使用这个工具来打家具，今天跟大家汇报的就是我们打的家具，但还是打了一半，没打完。
我们研究虚拟企业大致包括几个模块：
基础模块。就是虚拟企业的一些基础问题，比方说它的概念、它的组织模式；
核心模块。是它的组织和运营的问题，和虚拟企业的供应链问题。我的两个自科基金项目，第一个就是关于虚拟企业的组织和运营问题，第二个就是关于虚拟企业的供应链问题；
提升模块。就是虚拟企业战略管理，这是我后面要跟各位汇报的；
拓展模块。我们现在刚刚开始有了一些成果，有了一些发现，还没有来得及发表论文，很多论文都还在工作中，就是关于虚拟企业的品牌和文化管理，虚拟企业和创业的研究，比方说我在一篇文章里提出一个“虚拟创业”的概念。
我们现在就是围绕着这四个模块在展开工作，将来想要做的比较多的、要突破的，就是在提升模块和拓展模块。
虚拟企业的定义
在去年《管理学报》的这篇论文里（贾旭东,何光远.基于供应链视角的虚拟企业模型构建[J].管理学报.2019,16(7):957-967），我们算是比较正式地提出了一个虚拟企业的概念。
因为我前面讲，虚拟企业的概念分歧比较多，去年我们就提了这么一个概念：
虚拟企业，是指在供应链不同环节上，分别具有核心能力的独立厂商，为更好地满足市场需求，以契约合作方式，通过信息化网络平台进行职能分工，以统一的品牌向市场提供产品或服务而形成的动态企业联合体。
当我们说虚拟企业的时候，很多人把它理解为好像是上了网就叫虚拟企业，这个实际上不完全准确，或者说不全面。
虚拟企业更多体现在企业组织模式的不同，这是它跟实体企业的一个最大的差别。
实体企业是品牌的拥有者和产品的生产者是合一的；但虚拟企业呢，品牌的拥有者是盟主，而它把产品生产制造的整个环节分包给供应链上不同的盟员来进行合作。
所以，我们说的虚拟的概念，首先是指职能虚拟，它是一个动态的企业联合体；然后，当然在虚拟企业里面，它的合作方式和工具是通过信息化的网络平台来进行合作。
比方说，小米实际上就是一个典型的虚拟企业，而且它是一个现代化的虚拟企业，不光有职能的外包，更通过这种信息化的网络平台来进行合作。
我们的这个定义弥补了以前关于虚拟企业概念的很多争论和分歧，处理好了职能虚拟和信息化平台的关系，具体大家可以去看我们那篇文章。
接下来我介绍一下我们在虚拟企业战略管理方面的一些研究，在这个方面我们先后发表过几篇论文，不在同一个时间点上，是我们在研究虚拟企业过程中对它的战略管理问题的一些思考。正好今天我们专委会是关于组织与战略嘛，虚拟企业是组织，然后我们讨论它的战略管理问题，非常的切题。
虚拟企业战略管理的范式和主体
第一篇文章，我们研究了虚拟企业战略管理的范式与主体，这是在2013年《华东经济管理》发的（贾旭东,郝刚,岳汉萍.虚拟企业战略管理基础问题研究--范式与主体[J]华东经济管理,2013,27(7):102-107），我们提出了虚拟企业战略管理的范式。
我们采用德鲁克对范式的定义：范式就是一门学科的基本假设。
传统的战略管理范式有这样几个假设：
第一，战略管理的主体是具有层级结构的实体企业。战略管理主体是实体企业，这种企业是传统的科层制组织结构；
第二，可用相对静态的方法对企业内外部环境进行分析。像我们战略管理传统的理论框架，做内外部环境分析，要分析外部环境，分析内部环境，采用这样一个相对静态的方法；
第三，相关利益主体在战略环境中清晰可辨，企业与其存在相对稳定的关系。
在这样的环境分析方法里边，利益主体、利益相关方，哪个是合作伙伴，哪个是竞争对手，在这样的环境中间是清晰的，企业和它的关系也相对比较稳定，是合作伙伴那就是合作伙伴，是竞争对手那就是竞争对手；
第四，企业竞争优势的来源是企业自身拥有或可控的资源和能力，企业追求的目标是相对竞争者建立的单一竞争优势——“单赢”。
我们提出的虚拟企业战略管理范式是什么呢？
第一，当企业的组织模式发生了改变之后，虚拟企业的战略管理主体是由实体企业构建的这样一个动态企业联合体；
第二，很难用传统的理论和方法对它的内外部环境进行静态的分析。后面我要讲一下我们重新建构的一个虚拟企业战略分析框架；
第三，企业和相关利益者的关系在动态变化。
也就是说，今天你跟我是合作伙伴，但有可能你就不是了；今天你跟我是竞争对手，有可能明天就变成合作伙伴了，这个关系是动态的，而不是像传统实体企业一样是静态的。
第四，虚拟企业竞争优势的来源，传统的战略管理都是在找企业内部的资源或者能力，核心能力或者战略资源，来产生竞争优势。但对虚拟企业而言，不一定。
虚拟企业能够调用社会的资源和能力来完成自己的工作，所以它的竞争优势来源不限于自身所拥有或者所控制的资源和能力。
最后，虚拟企业战略管理的核心，是追求这样一个动态企业联合体的整体的竞争优势，也就是“多赢”。
范式变化之后呢？虚拟企业战略管理的主体也发生了变化，比传统实体企业战略管理的主体要复杂得多。
在这个文章里我们有一个模型，我简单说一下，大家感兴趣再去看这个文章。
我们把虚拟企业的战略主体分为两类，一类叫“导向主体”，一类叫“执行主体”。导向主体就是虚拟企业的盟主，执行主体就是虚拟企业的盟员。
作为一个动态企业联合体，它的战略是由导向主体也就是盟主制定的。
或者，如果按照一个一般模式，也就是联邦模式的虚拟企业组织结构，多个企业构成了它的盟主，那么它就会成立一个“ASC（协调指挥委员会）”作为导向主体来制定整个战略。
用我们生态系统的话讲，整个的这样一个生态，或者用供应链的话讲，是整个的供应链，总体的战略，而由它的盟员去执行。
导向主体和执行主体扮演的功能不一样：导向主体主要负责制定战略，为企业联合体提供方向，然后去协调沟通它的盟员去实现战略目标；而它的盟员呢，是分工来执行这个战略的某一个模块。
我们用一些典型的虚拟企业案例来应用这个理论框架，是完全能够解释的，比如说我们用美特斯▪邦威的战略管理来看，它是很明显的有两个主体。
虚拟企业的战略结构
下一个问题是关于虚拟企业的战略结构。这是我2007年发表在《中国工业经济》的一篇文章（贾旭东.虚拟企业的战略结构研究[J].中国工业经济,2007(9):62-69）。
因为虚拟企业的组织结构变化，所以它的战略结构和传统的战略结构也不一样。传统的企业战略结构，我们都知道是三个层次：总体战略、业务战略、职能战略。
但是在虚拟企业里边，它的主体发生了变化，那么它的战略的结构也就会有变化，传统的这种静态结构，没办法去解释虚拟企业战略管理的问题。
我建构了这样一个“导弹模型”，它是一个模块化的结构，有三个大的部分：一个叫导向战略，一个叫核心战略，一个叫驱动战略。
导向战略类似于导弹里的制导系统，为整个企业联合体提供方向；
核心战略相当于导弹里的战斗部，就是装炸药的那一部分，它是整个企业联合体的战略的核心内容；
驱动战略，类似于导弹的推进系统，是由这些执行主体来执行的，驱动整个战略实现的不同的模块。
这三个部分和下面的子系统就构成了一种模块化的合作关系。用这个理论，我们去解读一些典型的虚拟企业，比方说我这个文章里用了耐克，能够看到它的战略结构就是和传统实体企业不一样的，它是这样一种模块化的结构。
虚拟企业的战略管理过程
另外一篇文章是2018年发在《管理评论》（郝刚,陈佳莉,贾旭东.基于经典扎根理论的虚拟企业战略管理过程模型[J].管理评论.2018,30(6):196-211），我们初步建构了一个虚拟企业战略管理过程模型，是用经典扎根理论做的。
我们把虚拟企业战略管理过程也分为三个阶段，和实体企业一样：战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制。
但是，每一个过程都有变化。
战略环境分析，在虚拟企业和实体企业里最大的差异在哪里呢？我们加入了一个动态环境分析。
因为虚拟企业是一个动态企业联合体，所以它的企业边界是动态变化的，就不能像实体企业一样边界非常清晰地去界定，哪个是外部环境，哪个是内部环境，然后我先做外部环境分析，再做内部环境分析。
对虚拟企业而言，在盟主企业还没有完成虚拟企业组建之前的环境，它判断环境的内部和外部，以及这个虚拟企业正式形成之后再来做战略分析，判断外部和内部，这个边界是在变化的，所以我们加入了一个动态环境分析。
然后，它的环境分析过程实际上是在不断地迭代、不断地变化，因为它的边界是动态调整的，它的盟员也是动态调整的。
所以，虽然它的品牌没有变，我们市场上看到的，好像这个产品也没有变，但实际上提供这个产品的那个主体是发生了变化的，所以它的战略环境分析是要按照这样一个动态的模型、动态地来进行。
然后呢，虚拟企业的盟主和潜在的合作伙伴，在这样一个过程中分别扮演着不同的角色，在虚拟企业的战略制定和决策中，就是我们刚才讲的，导向主体和执行主体不一样，所以它们扮演着不同的角色。
而且，这种角色还会动态地发生变化，由其它的执行主体来执行。
有时候，它会介入到战略分析与制定和决策的过程，但有时候它只是纯粹地扮演一个执行者，所以都和实体企业不同，产生了很多变化。
虚拟企业的战略实施与控制过程，也跟实体企业不一样。
实体企业的实施和控制都是在一个科层制的系统里边，通过传统的指挥命令关系。
但是虚拟企业的控制和执行都要通过盟主和盟员之间的沟通、协调、互动、协同、协作，等等这样的一些方式，所以它的执行和控制过程也发生了变化。
最后，我们建构了一个完整的、三阶段的虚拟企业战略管理过程模型，从战略环境分析到战略制定与决策，到战略实施与控制，到最后完成这样一个导弹模型的构建，提出它的导向战略、核心战略、驱动战略，由导向主体和执行主体分别去执行，是这样的一个模型。
虚拟企业的战略演进与CSR
后面还有两篇论文，时间不够了，还想多留点儿时间听听大家的意见，我就不多说了。
一个是关于战略演进过程和机理，这篇文章是2019年发在《科研管理》（衡量,贾旭东,李飞.扎根范式下虚拟企业战略演进过程及机理的研究[J].科研管理.2019,40(7):152-162）。
我们建构了一个战略演进的“W模型”，从个体层、组织层、社会层，从虚拟企业构建的初级阶段到成熟阶段，它的影响因素以及战略演进，在这个过程中间，既有外部市场环境的变化，更有它的一个核心的影响要素，就是领导者的认知和意识，这就是我们这篇文章里所表达的东西。
还有一篇论文，是在《管理评论》2018年发的（衡量,贾旭东,何光远,李飞.社会责任对虚拟经营战略的影响机理与路径研究[J].管理评论.2018,30(9):174-185）。研究社会责任对虚拟经营战略的影响机理和路径。
最后我们画了这么一个模型，李平老师看了肯定会很兴奋，就是一个太极图。
我们理解这个太极就是阴阳，阴阳在企业组织模式上的体现就是虚拟和实体，虚和实就是阴阳，我们这个模型就非常像太极图，后面还有一个定量测算的模型，不多说了，节省时间。
我讲一讲未来研究的展望。
给大家一个信息，就是我们中国的外包业务发展得非常好，2019年的时候发布了一个《中国外包品牌发展报告2019》。
如果我们站在虚拟企业的角度来看中国的外包，比方说服务外包，实际上它是什么情况呢？
是由美国的企业或者西方的五百强公司，发达国家的市场主体，它们作为盟主，把它们的生产制造环节或者服务提供环节外包，包给了中国的企业。
而中国的企业作为跟它们合作的盟员，承接了它们外包的这样一些职能，这就是从虚拟企业的理论角度来看外包。
那么对中国来讲，现在我们要两个循环以内循环为主，对吧？
一个核心的问题，就是如何让中国的企业越来越多地成为盟主，来控制整个全球的供应链，让中国的企业成为盟主，成为品牌的拥有者，来组织这样的一个供应链，让其它国家的企业来给我们做盟员。
当然另外一个可能，一些重要的产品，我们的供应链还要放在国内，那就是中国的企业做盟主，中国的企业做盟员，整个这一条供应链是在盟主的掌控之下，通过虚拟企业的战略管理，来让它产生一个整体的、系统化的竞争力。
所以我觉得，虚拟企业在中国的发展可以说是刚刚开始、渐入佳境，我们对虚拟企业的研究正当其时。
关于虚拟企业的研究，我个人觉得是这样的一个发展趋势，我在那篇综述论文里提了一些想法，这里简单讲几个观点。
首先，我觉得虚拟企业研究还处在基础和起步阶段。
因为这样一个新的组织现象，还有很多的问题没有能够说清楚。尽管我研究了17年，也发表了一些论文，我也觉得解决了一些问题，但还有更多的问题有待研究。
其次，我觉得我们引入扎根理论的方法，或者说不一定是扎根理论，任何的质性研究方法，比如案例研究方法，都很适合现在的这个研究阶段。
用这些质性方法，我们去扎根于现实的虚拟企业经营管理情境来构建理论，之后再进行实证检验，可能是一个比较好的研究路径。我们更多还在前面的质性研究部分，逐步地在向实证研究、定量研究方面来演化。
第三，虚拟企业的战略管理、虚拟企业与供应链管理、虚拟企业文化与品牌管理、虚拟企业信息管理等方面，都还有很多的问题值得去研究。
像文化与品牌，我们已经有一些成果，还没有来得及发表出来。我也希望我们的学界同仁、感兴趣的同事，一起来做这方面的研究。
另外呢，和我们这些年比较流行的一些概念，我觉得虚拟企业都可以产生一些交叉性的研究，比方说早上罗家德老师讲的复杂系统。
复杂系统、平台企业、共同演化、共生组织、电子商务、动态竞争与虚拟企业研究，还有我们这次会议的主题——生态系统与虚拟企业研究，我觉得都有可能、有很多地方可以交叉、可以去互动。
虚拟企业就是一个复杂系统，有的虚拟企业同时也是一个平台企业，那么在这个虚拟企业里边，盟主和盟员就存在共同演化问题，盟主和盟员之间的关系就是一种共生。
很多虚拟企业的虚拟就体现在通过电子商务，那么虚拟企业和虚拟企业之间又是一种动态竞争，而虚拟企业本身也构成了一个生态系统。
比如说，我们从生态系统的角度来看，小米建构了一个生态系统；从虚拟企业角度来看，小米是一个典型的虚拟企业。
理论的话语可能不太一样、理论研究的视角可能不太一样、逻辑可能不太一样，但是有很多相通的地方。
我们沿着虚拟企业这样的逻辑和视角，或者沿着生态系统、复杂系统，不同的逻辑、不同的视角、用不同的方法，对同一个企业进行多方位的研究，可能更容易揭示这个企业经营中间的一些关键的问题，包括它的成功经验，等等，所以我觉得这个领域的研究空间非常大，非常有想象力！
最后总结一下，虚拟企业是建立在合作、共享、协同、共生基础上的一种动态企业联合体。
在它提出来的时候，美国人已经讲，说“虚拟企业是21世纪的主流企业模式”。
现在来看，这个话一点都不过分，我们在自己家里随便找一些东西出来，你都会发现它可能就是虚拟企业生产的，它就在我们的周围。
所以，我们知道的一些著名企业，像耐克，中国的美特斯▪邦威、恒源祥这些企业，都是典型的虚拟企业，它已经在我们的生活中，已经成为企业的主流模式。
虚拟企业的出现，因为它的组织模式完全发生了变化，它是一个动态企业联合体，它是一个生态系统，它是一个共生的组织，所以它实际上已经颠覆了原有的基于实体企业的管理范式和模式。
那么，针对这种新型的企业组织模式，我们管理学各个领域的理论，我今天讲的侧重战略管理，但其它的理论其实也都面临着一个“范式革命”。
所以我觉得，虚拟企业这个领域的研究，挑战巨大，前途光明！
希望和学界的各位同仁、各位同事，我们一起努力，能够更好地做出理论研究的成果！
谢谢大家！
主持人：好，谢谢贾老师啊！前面介绍了虚拟企业和他的研究和探索，有碰撞吗？
参会专家1：贾老师好。其实贾老师所说的问题，也是我长期以来看到的，但是没去做的东西。
因为我一直做合作战略，从1995年开始做，至今25年，就是当时我最开始接触到的这个概念，其实不是战略联盟，而是虚拟企业，当时叫虚拟生产系统。
后来我就觉得那都是做运营管理的老师做的，所以我就从我们企业管理习惯的角度，后来就从战略联盟角度去做了。
那么我提一个问题，就是看贾老师怎么思考，我也想促进我的思考吧。
就是假如说，我们按照刚才贾老师所说的，这个虚拟企业的战略，这么一种研究分析思路，进行一个对比，这就是贾老师刚才已经说过的这一套思路，这个我确实觉得很佩服，也很精彩！
另外一个就是处于合作体，也就是所谓的虚拟生产系统中的企业，但是在这个合作体中，我们把这个企业独立出来，就以这个企业、单个企业的视角来看问题，来制定它的独立的战略，这种战略内容必然包括它怎么样在虚拟生产系统中跟其它企业的合作，以及它怎么样在合作体中占有一种话语权优势，以达到它的战略目标。
这些都是属于它的战略制定和实施应该考虑的问题，就这么两种思考战略的不同的视角，或者不同的模式，贾老师你认为会产生什么样的区别？或者是说这两者之间的本质不同在什么地方？谢谢！
贾旭东：谢谢，非常好的问题，又非常的切中要害。
这个问题呢，实际上我在2013年《华东经济管理》那篇文章里边有谈到。就是当我们谈到虚拟企业战略管理以后，实际上它的主体就至少要考虑三个方面的问题：一个是虚拟企业构建起来以后，它整体的这样一个动态联盟，这样一个企业联合体的战略；另外两个，就是刚才您说到的，一个是盟主企业的战略，还有一个是盟员企业的战略。
刚才您说的更多的是一个盟员企业的战略，就是我如何去加入一个盟主组建的这样一个虚拟企业，这样一个动态的企业联盟，那么他有他的考虑。
比方说你这个盟主发包，我要不要接这个包啊？我接这个包的目的是干什么？我接你这个订单，要不要长期为你做加工？
比如说耐克来找一个生产鞋的企业，那我作为一个中国的、在东莞的一个生产鞋的企业，我要不要去进入耐克的供应商体系，来接它这个包？这就是一个战略主体要考虑的问题，他是作为盟员的角度。
那么作为盟主的角度，像耐克，它就是盟主，在它要去决定生产一个产品的时候，它的战略考虑其实有两个：一个是虚拟经营战略，一个是实体化战略，或者叫一体化战略，就是我们战略管理教科书经常讲的。
一个方案是我自己做，一个方案是把它外包出去，那么它外包出去的这个战略就是虚拟经营战略。虚拟经营战略里边就又涉及到我怎么选择合作伙伴，让谁来接这个包，跟它怎么合作，等等这样一系列的问题。
然后呢，由于盟主采用了虚拟经营战略，把某一个生产经营职能外包，而盟员又愿意接受这样的外包，它也是基于它的战略的考虑，来和盟主结成一种合作的关系，这样就形成了一个整体的动态企业联合体，形成了所谓的虚拟企业。
而盟主又要去考虑整体的、这个动态联合体的战略，所以它就变得比实体企业更加复杂，非常的复杂，也就是为什么我说范式变了，这个里面有大量的博弈，会有互动、会有共生、会有生态系统，等等这样的一些问题。
这个问题我觉得，就是我刚才讲的，我们刚刚做了一个开头的工作，就是界定这个范式、它的主体、它的过程，但里面还有很多比较细的、微观性的工作，尤其是盟主和盟员之间的互动，在战略分析、制定和执行过程中发生了些什么，等等这些问题，这个黑箱我觉得我们还没有揭开，这也是我后面想要去做的事情。
我刚才没有讲，我们现在通过两个国家自科项目的支持，还有这么多年的研究，有一个案例数据库，里面有47家虚拟企业的案例，而且大量都是一手数据。
我们的案例数据库也很有特色，就是既有盟主的数据，也有盟员的数据，所以我们可以两个来对比，能够很清楚的看到盟主在选择盟员时候的战略，和盟员愿意和盟主合作的时候的战略，以及在合作中间发生问题之后怎么样进行协调，怎么样进行控制。
将来也许盟主主动地把盟员踢出去，我不跟你合作了，也有可能盟员炒盟主的鱿鱼，说我跟你不合作了，都有可能，所以这些问题有待于我们以后进行更加深入的研究。谢谢！
参会专家2：好，谢谢贾老师！我是清华大学的老师，您对虚拟企业已经有了十多年的深厚的积累，今天的报告也特别的精彩。然后我是对这个基本的概念，我听着听着产生了混淆，所以正好向您请教一下。
就在您的定义里边，您说它是一个动态企业的联合体，然后这里边又有盟主，又有盟员，所以我就没搞清楚，动态企业是，比如说既包括了盟主和盟员在一起呢？还是说就是指盟主的那个企业？
因为你举例子的时候有提到耐克、美特斯▪邦威，等等，贾老师您能否很快的澄清一下，它到底是指的盟主企业，还是说盟主加盟员一块儿产生的这样一个企业网络，或者刚才所说的这种企业的联盟体。
贾旭东：要回答您这个问题呢，又要推荐您去看一篇文章，我在2004年的时候，和包老师有一篇论文发在《兰州大学学报(社会科学版)》（包国宪,贾旭东.虚拟企业研究基础——实践背景与概念辨析[J].兰州大学学报(社科版),2004,32(6):82-87）。
当时我们研究虚拟企业刚刚开始，也就碰到您说的这个问题，到底哪个是虚拟企业？
我们在论文里画了一个模型，就是说人们对虚拟企业的理解，一个把盟主的企业理解为虚拟企业，一个把盟主加盟员两个都放进去理解为虚拟企业。
但我们建构的模型不是这样的，是什么呢？是盟主加盟员的一部分。
盟员的这一部分是什么呢？是它把它的哪一部分资源和能力纳入到盟主的这个合作网络里边去，这一部分加起来才构成我们所说的这样一个虚拟企业。
就是说从功能的角度来看，它是一个完整企业的功能，但从企业边界上来看，盟员不一定全部加入。
有时候我们碰到的一些盟员，比方说它同时给耐克、阿迪达斯、彪马都在做代工，有可能两条生产线是耐克的，两条生产线是阿迪达斯的。
那么在耐克的这个虚拟企业里边，我们只能把盟员的这两条生产线放进去，才构成了这样一个，从功能上跟实体企业完全一致的、一个独立的企业形态。
但实际上，它的资源又分别属于盟主和盟员不同的企业，这样的一个动态的联盟。
这是我们从理论上来界定的虚拟企业的范围和边界，而这个范围和边界呢，又是动态地在变化的。
那么它的组织结构呢，我们在2005年《中国工业经济》上有一篇文章（包国宪,贾旭东.虚拟企业的组织结构研究[J].中国工业经济,2005(10):96-103），就是建构了一个虚拟企业的组织结构模型。
这两篇文章您看一下，这个问题就很清楚了，从理论上就可以很好地把它界定清楚。
参会专家1：贾老师您好！我是重庆大学的龙勇。我觉得我们是从不同的角度研究同一个问题，所以我对你的研究非常清楚，也非常喜欢。
现在就是，我刚才讲的那个就是以单个企业的眼光来看战略问题，实际上我就没有区分盟主还是盟员这个概念。
另外一个，就是我的研究体会，就是因为好像学术界也是后来偏主流的一种观点，就说你尽管合作体可以存在，比如说虚拟生产系统包括的盟主、盟员这个体系可以存在。
但是呢，还是个别理性占上风，一般我们还是主张从个别理性的角度进行研究。
比如说我们建一个模型，就不大可能用合作博弈的方法去做，这是有困难的，因为这个条件要求比较强，在实战中也是这么一个体会。
也就是说，在这种条件下，假如说我们再来研究这么一个群体形成的战略，是不是客观上有效，这点呢，我是有一点疑问的，那我就是问的这个问题啊，谢谢！
贾旭东：龙老师问了一个很关键的问题，实际上就是说，有时候有些问题很好，很有意义，很有价值，但当我们没有方法去研究的时候，其实对我们来讲也就没有意义，也没有办法。
就像罗家德老师说这个复杂系统，我想来想去就觉得我没法研究，因为没方法、没工具。
那么刚才您说的这个问题，实际上在早期虚拟企业研究、我刚开始做的时候也存在。
早期大家都是用模型、用这种理论的方法，但是如果你在现实中间找不到实际操作的案例，就很难深入到实践工作中间去。
所以后来呢，当我接触到扎根理论之后，就把扎根理论的方法用进去。那么我用的方法基本上就是以扎根理论为主，去做这种质性研究。
我是去找到这些虚拟企业的盟主，然后再通过盟主去找到它的盟员；当然有时候是先找到了盟员，再通过它去找到它的盟主，分别对他们进行访谈、调研、收集数据，等等，然后再来综合地研究它们之间的这种互动关系。
所以我刚才说，我们建构的那个数据库里面相当多的数据都是盟主和盟员对应的，有时候还有一个盟主对应好几个盟员。
那么我们分别这样进行调研、进行访谈，然后把数据做比较之后，从质性的角度是能够比较清楚地看到它们之间的互动，包括博弈，等等这些事情。
当然这个工作我觉得还是很不够，因为在国内做扎根研究、做质性研究，大家都知道难度实际上是很大的。
我曾经为进入一家企业花了三年的时间，最后才进去，所以难度很大，有很大的挑战。
但是我觉得，以我们现在这样的方法做还是有可能，因为在现实中这种虚拟企业越来越多，这种模式越来越多，所以我们还是比较能够拿得到数据，只要真的有这种“扎根精神”（点击回顾文章：兰大管院：《中国改革报》发表贾旭东教授文章“新时代呼唤‘扎根精神’”）。
所以，我总是讲“扎根精神”，只要我们愿意扎根下去，想办法，还是能够进到企业里边，拿到双方的数据，这样去比较、做研究，那么就可以揭示里边比较微观的一些规律。
当然，我们是按照这样的逻辑、这样的一个理论线条和方法去做，也采用了虚拟企业这样的概念。
但实际上，就是您讲的，我们可能是在用不同的理论和话语体系，或者用不同的逻辑和方法在研究同样一个现象。
比方说我刚才说的小米，那让我去研究呢，我站在虚拟企业角度看，我认为它就是一个典型的虚拟企业，可能我就按我们的逻辑了；
但如果把小米放在生态系统的理论里面，可能就会按照生态系统的逻辑，可能就是用生态系统的方法去研究。
我觉得，道并行而不悖，可以大家各自来做，然后我们来进行交流互动，会有助于我们对现实的企业现象的理解。以后我们多多沟通交流啊，非常感谢！
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编辑：上海大学 薛奕曦
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