《和谐心智》连载 | 席酉民：融合智慧——组织信任、事业忠诚

学者简介

席酉民，教授、博导，1987年获中国大陆第一个管理工程博士学位，1993年成为中国管理工程领域最年轻的博士生导师。现任西交利物浦大学执行校长、英国利物浦大学副校长、陕西MBA学院常务副院长；兼任中国管理现代化研究会理事长（轮值）、中国企业管理研究会副会长、教育部工商管理教育指导委员会主任委员等学术职务。曾获“全国五一劳动奖章”、“做出突出贡献的中国博士学位获得者”、“全国优秀留学回国人员”、“国家级有突出贡献中青年专家”等荣誉称号，以及“中国青年科技奖”、“中国青年科学家奖”等综合性奖励。主要从事战略管理及政策分析、决策与决策支持系统、管理行为与领导理论等领域的研究和教学，1987年创立了和谐理论，并将其扩展成和谐管理理论。

独特可以使你卓尔不群，但无价值的独特等于自残；独特需要颠覆性创新，在当今全球化、数字化、互联互通时代，有价值的创新需要交融；如果你能站在东西方智慧的基础上形成融合智慧，你将有机会以鹤立鸡群的姿态翱翔世界。

——席酉民

这是一个无奈的时代，因为我们的传统生活方式在不断被颠覆……

这是一个困惑的时代，因为我们每天不得不与不确定性、复杂性、模糊性、快变性纠缠……

这是一个精彩的时代，颠覆孕育全新的体验，不确定性带来创新的机遇，复杂性提供令人激动的挑战，模糊性保留迂回探索的空间，快变性保持生活的激情，催促我们从新到更新、从好到更好……

我庆幸生活在这个时代，特别是作为教育工作者，在全球反思教育、重塑教学、再定义大学的过程中，在有望引领21世纪发展的中国的土地上，在重视教育又被教育煎熬的社会里，有机会通过创建一所国际大学，来探索教育、体验创造的激情！

从2004年以中方负责人筹建西浦、2008年接手直接运营西浦至今，乘风破浪，一路前行，充满了探索的激情，有收获蓬勃发展的喜悦，有与传统观念抗争的刺激，有教育和组织实验的惊奇，有管理和领导难题的破解，有文化冲突和治理体系上的新感悟，更有国际化知识组织驾驭的全新体验……

在从西浦创建和发展背后故事的管理窥探中，摘取几点看法和心得，作为本书的总结。

一、组织信任、事业忠诚

利物浦坚持学术副校长必须3年一换，而且是内部推荐，据说是为了保证对利物浦的忠诚。在历任学术副校长中，凡是其忠诚被利物浦质疑者一定难以延续或没有满意的归宿。但我发现，大部分学术副校长工作一段时间后，都更加站在西浦自身事业的发展角度看待两校关系。从理论上讲，这也是应该的，在中国就是所谓的屁股决定脑袋，因为任命你的目的是帮助西浦发展，只有西浦发展了，才会有利于利物浦和西交大。万一两校就有关问题有不同立场时，也应以满足其共同目标——西浦发展为基础进行协商统一。简单的对人的忠诚或某一方的忠诚会违背人及其事业追求的本能。所以真正的忠诚应该是事业忠诚和投入，这才有长期性。

回顾西浦学术副校长的更换史，可以说，历任学术副校长在离任后均未更大限度地融入利物浦的事业发展，用世俗的眼光看可以说没有得到很好的事后安排。这在某种意义上也会影响到副校长的选拔和忠诚度。理论上讲，这些人几年下来积累了东西方环境下带领一个国际大学发展的丰富经验，合理利用之，会给利物浦的事业发展带来一定的价值，如何充分利用是一个值得关注的问题。

第一任 Jeremy Smith教授(1995-2010年)，在西浦创立过程中全身心投入，可谓忠心耿耿，却被传言对利物浦不忠，在我的坚持下，干到4年后离开，回校后在系里负责研究生工作，据利物浦同事讲没有得到必要的工作条件和经费支持，以帮其尽快恢复其学术研究，有点被边缘化的感觉，从外部看似乎未得到公正的对待。

第二任 David Saddler教授(2010-2014年)，也被传言不够忠诚于利物浦，本来3年届满利物浦希望换掉，后他自己想多待几年，与我商议，我告诉他决策权在利物浦，你需直接向利物浦提出要求，后来Patrick征求我的意见，在我的同意下获得了一年多延续，最后离开了利物浦，去 Queen Mary University of London出任国际事务副校长。

第三任 Andy Brown教授(2014-2017年)，应该讲与利物浦有密切沟通，大事小事均征得利物浦的意见，但也被传言偏爱西浦，离职后回利物浦休息一段时间后，加盟了新西兰一所大学。

第四任 Garry Brown教授(2017-2017年)，2017年7月底加盟，8月初辞职，9月离职，在西浦引起了不少风波，据说因此在利物浦也不受待见。

第五任 David Goodman教授(2017年至今)，临危受命，这是西浦史上第一位非利物教授任西浦学术副校长，主要是因为前任突然变故，无时间选出利物浦的接替人，故最初的决策是让David作为临时副校长过渡一年，然后再由利物浦选出正式的继任者。而且，为了延续过去的习惯做法，利物浦还改变了David的合同主体，从原来的与西浦的合同改为与利物浦的合同，事实上使David变成利物浦的人，在工作程序上同时强化了他与利物浦的沟通。

我坚持利物浦必须反思学术副校长的选拔机制，如完全可以全球招聘，然后由利物浦推荐，David其实已经提供了一个特例，并说明该方案的可操作性。就David来说，在David本人动议下，后经多方考虑，决定在其任职一年末经考评满意可续任两年，并有一年的可扩展期。David因年纪大、资历深，到目前为止，善于处理与利物浦的关系，因前期的治理风波、Barry的突然辞职、Patrick的离任、西浦的融合式教育和太仓校区建设的启动，对于利物浦来说，如果继续沿用依赖人的忠诚的治理思想，就不得不进一步倚重他的沟通和协调。

对西浦和我来说，因他熟悉西浦且富有经验，他的任职对西浦发展的延续性更有保障，唯一的问题是其年纪、资历和个性。因经验丰富、资历深，如果控制不好会形成一定程度上的自负，加上他对中国有较深理解，更为强化其在一些事务上的“自信”，但自信向前一小步就会演变为自负。

另外，他脾气急躁，过分自信加急躁便可能引起一些人事上的不愉快案例，如其工作伊始，在处理一些人事关系上确实出现了情况，包括后来与国际商学院院长陈教授的激烈冲突，使得学校不得不启动外部独立调查。考虑到西浦发展特别是一系列重大部署启动的战略期的平稳，我与David不断深入沟通，包括利用中国文化中“理直气和” “重话轻说” “换位思考”等哲学和智慧共同研讨如何带领西浦持续健康和高速发展。

尽管对David这个年纪的人来讲，在行为和习惯上做出改变已经很不容易，控制自已的情绪似乎也很难，但以他的学识、国际经验、人生阅历、东西文化兼备的学术背景、善于学习和通晓事理的造诣，他知道怎样才会更好驾驭高速发展的西浦，我们也欣喜地看到他在半年多时间里的快速变化，至今我们间合作愉快。从某种意义上说，这很有利于西浦第二个10年的战略布局和快速发展。

从这一串人事变动和动因来看，至少有几点值得思考和汲取。

一是如何看待忠诚？我在前边已经提及，当我从西交大换位到利物浦出任其副校长和西浦执行校长后，别人挑战我对谁负责。其实真正稳固和长期的忠诚一定是倾注于对个人未来和向往的事业的追求！既然接受了委任，说明喜欢这份事业，也只有对你所负责的事业忠诚，才是对所委任你的单位的忠诚，因为这份共同打造的事业本身的成功才表示合作的成功，如果只从自身角度考虑问题，即使你很忠诚，但若把事情搞砸了，反过来事实上你才是不忠诚的。

所以，在合作中特别是伙伴关系中，一定要克服单边主义及零和博弈，要从内心树立一家人的合作伙伴关系，有整体的成功观，才能真正解决忠诚问题。这种事情一般说起来容易，但实践中确实很难，因为站边是人类生活太习以为常的习惯，好的领导者应该随时警惕防范之。

二是如何稳固忠诚？对忠诚观念的改变还需策略的支持，也就是各方间的真诚、信任和恰当沟通。可以说，从我到西浦任职到后来的关键人员变化和治理失衡，这期间我们有充分的信任和愉快的合作，因而才有了西浦发展史上最黄金的年代。

这一历史阶段有过很多关键决策，如重新定位西浦为非营利组织的性质、西浦南校区的建设、西浦的重新定位和商业模式确立、增加新的副校长岗位、与政府的关键合作等，董事会从来不使用投票机制，再多的议题基本上都可在两小时以内顺利结束董事会会议。原因是，凡是重大事项，我基本都在会前与各关键方完成必要沟通。

坦率地讲，我和利物浦及西交大的沟通事实上非常有限，基本上都是关于重大决策事务，也很少试图形成个人间的亲密关系，但向来坚守“平等、尊重、坦诚、直率、逻辑”的原则，一开始大家可能还有相互试探心态，但我们管理团队强有力的执行能力，使得说到的、达成共识的事情能够落实到位，这种信任就会逐步建立、加强和稳固。

三是如何确立信任？信任有个人信任、组织信任和文化信任等多个层级，人们最容易倚重个人间的信任，如我认识这个人或和其一道工作过，从而因历史经验产生信任，于是乎可以放心使用，这当然是很有逻辑和道理的。但组织内或组织间，有这种直接接触式的个人信任非常有限，如教授们加盟时如何信任这个学校？他们几乎没有机会接触校领导，甚或了解校领导的为人，个人间的信任无从谈起。此时,更依赖于组织信任或文化信任，从这个学校的过去发展、行为、文化判断其可否信任，这就是组织和文化信任。

一个组织的领导如果善于多变、行为缺乏一致性，会把这个单位搅乱，造成大家经常在上司或组织有安排后消极等待而不积极行动，因惧怕你刚行动明天早上领导又变了。在这种氛围和文化的组织中，会明显显现出这样的痕迹，即使你与领导很熟，有直接接触，也无法建立起组织信任，更不用谈文化信任，甚至由于你了解领导的风格，而会加剧组织和文化的不信任。

西浦的发展虽然历史很短，但由于我们一直追求愿景共享、使命清晰、战略明确、谋划具体、执行到位，所以在战略上已经有了一批忠诚的追随者，初步形成了组织信任和文化信任；在日常运行上，我们强调言行一致、说到做到和政策的延续性，即使政策需要变化，也会从新一波人或新的周期开始。这样，大家通过一定时段的体验，会形成一种信任感。在西浦，由于我们提倡取于逆俗、大胆突破、颠覆性创新，所以很多动议或概念似乎很独特，不容易被理解，但大家已经形成一种认知，只要西浦提出，时间不长就会变成现实！

四是如何形成组织和制度信任与忠诚？人们对组织的忠诚依赖于其有没有清晰的发展愿景、商业模式有没有未来、符不符合自身的职业追求，组织是否有好的治理结构以保证愿景的实现和组织的长期稳定发展，组织的领导者可否建立起组织和文化信任。因此，要确保员工的忠诚和投入，必须有令人激动的事业、可以预期的成功运行。

人们对组织的信任和忠诚源自对组织及其发展的稳定性预期，不仅领导个人要言而有信，更要有清晰的战略目标和执行力，特别是要把这些东西制度化和规范化，并保证严肃执行。久而久之，大家便会形成组织信任，随着时间的延续，就会变成一种行为习惯，慢慢可上升至文化，形成文化信任。

在西浦，我们一直注意事业忠诚、组织承诺，如通过愿景的共享，使大家明确在西浦的奋斗方向和自己的未来职业前景，通过持续创新使大家明白西浦在教育探索领域成为领导者的可能以作出自己的贡献并因此受人尊敬，通过制度和体系的建设让大家清楚这些规划和憧憬正在变成现实而更加自信和信任，我们还在制度上通过角色互补，不仅解决运行的可靠性，还会形成竞合机制；以日常性案例研究形成组织的学习机制，推动组织的持续学习和不断提升；通过物理、知识、社会三级生态系统建设使大家更加融入共生的工作和生活环境中以及促进社会发展和进步的过程中，真正践行西浦的理念：“成功事业、幸福生活！”

总而言之，真正的忠诚是事业忠诚，真正的信任是制度、组织和文化信任！

编辑：上海大学  薛奕曦

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