7000字干货回顾 MIT CEO X 经纬创投 中国开源基础软件创业者圆桌对话

2月19日，MIT CEO和经纬创投联合举办了一次非常精彩的圆桌讨论《2022，对话走向世界的中国开源基础软件先行者》。活动的讨论干货满满，上万人观看了直播，大家反响十分热烈。我们把其中的精华内容分享出来，相信大家也会受益匪浅！

如果你想要了解更详细的开源行业、本次活动及嘉宾背景，非常推荐移步我们之前发表的硬核宣传稿，能帮助你更深刻理解本次讨论的内容。

圆桌嘉宾：这次的嘉宾阵容非常强大：

⚪ 黄东旭，PingCAP 联合创始人/CTO，TiDB和分布式 Redis 缓存方案 Codis 作者

⚪ 叶小萌 Shermen Ye, Vesoft / Nebula 创始人/CEO，前 Facebook Dragon, 蚂蚁金服 Geabase

⚪ 温铭，API7.ai / APISIX 联合创始人/CEO， Apache 软件基金会成员，Apache APISIX PMC 主席

⚪ 陈天舟，Bytebase 联合创始人/CEO，前Google 总部云数据库服务技术负责人，前蚂蚁集团代码评审委员会主席

⚪ 任晶磊，思码逸 / Merico 联合创始人/CEO，前微软亚洲研究院研究员

主持人是MIT CEO 俞琨和经纬创投开源投资人 Monica（公众号 “M小姐研习录” 作者）。

本文字数7000字，建议15分钟阅读。

一

开源市场理解 – 从产品到公司

1. 在创业时如何想到的用开源的方式? 用开源做软件跟传统的软件对于公司创业有什么不一样？

⚪ 黄东旭：

其实开源最开始并不是主流的市场，尤其是过去中国单纯做基础软件的商业模式还很少，七八年前国外使用这个商业模式的更多也是用License或者做支持类运营。后来我们首先开始创业时做的是一个Database。因为不论是从软件质量还是盈利角度来说，基础的东西一定要是经历生态和应用场景打磨并且进行传播。同时由于对质量和稳定性的要求非常高，Database也特别难做，因为只要是工程师写的这个代码就一定会有问题。所以基本上只有开源这个模式能够在资源较小的情况下去维持这种并不是传播社区的方式，来把系统快速的做起来。

开源是一个杠杆，如果在七八年前去看这些成功的体系、社区、或是成功的开源软件产品等，它的商业化其实是有点别扭的。所以我们就想先把社区做起来，先去关注增长，然后在中间的某一个点将纯软件的 Delivery 变成 Service Delivery，这样才能去解决开源本身商业化的不顺畅的问题。

我们当时找到的这个点就是云的普及。

就像我们要先把高速公路修起来。传统的商业模式是在高速公路上建左右的收费站，但这其实是以牺牲用户体验，或者说以牺牲这个生态的方式来构建信息不对称去挣钱。但是我们开源的目标就是去建一条非常好用的高速公路，人人都上去走，然后我在这条路上去修酒店等这种服务设施，这种模式才能够真正的赚大钱。但是底层的逻辑是这条路一定要有足够多的人去走它，所以开源其实是一个这个很好的商业模式和很好的构建生态的模式，去把基础软件推到一个更大的使用场景。

⚪ 陈天舟：

第二个是从一个增长的角度角度去看，产品本身的质量需要用开源。传统的软件公司在早期会关注具体的客户场景或者项目，按每一次交易赚钱，但是作为一个开源公司，时刻要思考的点是你的增长的逻辑在哪？

同时，开源项目的长期生命力要高于内部项目。很多大厂里面的内部项目最后会草草收尾。所以开源对一个软件的层次或是质量来说都是更加可维护的。

2. 如何看待近几年开源基础设施方面的增长？

⚪ 叶小萌：

国外的互联网公司几百万的日活是不错的了，但是在中国是按几千万起算的。这样的数据量级决定了在中国随着业务或是to C的发展，对原来固有的基础设施提出了更高的要求。

其实有不少项目是从大公司里面孵化的，然后再出来做一些基础设施。国内独特的一些商业场景又有对海量数据的需求，所以更加促进了中国基础设施这一板块的成长。同时近年来中美关系也更加促进了中国在这一块技术领域的急需。

3. 要把自己的团队从一个做技术或做产品的一个视角变成一个做服务的视角，意味着什么呢？

⚪ 黄东旭：

整个团队的心态要有一个大的转变，我们的运营有可能会变成我们的一个核心的竞争力之一。这个运营不仅是开源社区的运营，还有在云上的这个运营能力，比如怎样保证一个新服务的用户体验足够顺畅。

云是目前对于基础软件创业者能够将产品送达到客户的最好渠道，所以到底是把产品部署到云上，还是基于云来设计商业模式并更新用户体验，是完全不一样的。尽早地去假设云作为设计的基础会完全改变设计的认知和策略，因为当我们做一个决定的时候，思考的不是要得到什么，而是要放弃什么。

4. 对于整个新兴的开源项目，如果想从云开始去做商业化，从实操的角度会有什么建议分享吗？

⚪ 黄东旭：

目前整个行业的客户都在往云上走，我们也做了云产品的转型，这块的收入占到公司1/3以上，且在以一个非常快的速度增长，这一块业务未来的发展路径也比较清晰。所以发现如果对自己的定位还是一个技术公司，比如做Database的公司，那么创始人或整个公司的认知就要开始改变，即我们不再应该是纯做开源软件的公司了。我们的商业化应该是一个云服务公司，这将是我收入的主要来源。

这个转型会很痛苦。前期云服务还没有出现的时候，我们是一个商业模式，思考的是如何做产品获利。但正好现在经历了开源软件商业化的浪潮，真正在云上能看到落地的这个阶段，然后中间再去做一个特别大的调整。

5. 如何看待开源项目的技术与商业模式/生态对于公司成功的价值？

⚪ 黄东旭：

而且开源项目有一个特点，就是当生态做起来，同时又加上一个商业模式的时候，会产生急剧的放大效应。比如做一个SaaS公司，可能由于行业本身天花板太高，导致这个垂直细分领域很容易被大公司垄断。但像一些基础软件如数据库之类的，会更容易触达用户。因为用户都知道这是一个很流行的开源项目，同时有云技术加持使得技术门槛变低，那用这个标注化服务去收费就会更直接。如果这个数据库是在全球流行开的，则利润非常可观。

所以投资这些基础设施其实是在投资未来这个世界的基础设施，会是一个很大的转变，尤其是在世界数字化的进程中。最近的一个趋势是不同行业在融合。虽然我在做开源，但是有很多to C的方面需要到C端营销，就会引进C端的方法论和新市场进来。

二

行业演变与竞争

1. 最近一个月在美国有大约三四个都是融资一亿美金的开源项目出现，那么从从业者角度看，怎么理解这个爆发的时间点呢？

⚪ 黄东旭：

其实这么多年来开发者的数量在不断增加，同时成为开发者的门槛再降低。

首先，今天构建软件的方式，已经不像是20年前从头到尾去构建一个大楼的方式，而是一个一个砖块，这些低垂的果实都已经被封装成了今天开源项目作为模块，像类似拼图一样，所以构建一个好用东西的门槛再降低。

其次，开源变成了构建这些砖头的一个主流模式。

第三，原来偏小众的开发者文化慢慢大众化了，行业本的增长是一个大背景。

第四，在过去就算有一个好的开源项目，商业化变现路径是非常困难的。现在云服务和云战略就是一个帮助开源公司变现的渠道。所以这个火也是指开源技术终于找到了一个跟开源没有关系的但是能够帮助实现规模化的商业模式。

⚪ 任晶磊：

另外，开源其实由来已久，所谓的火是从投资人的角度，因为云+新商业模式让开源在中国近几年的路能够走通了才更多地进入了投资人的视野。

⚪ 陈天舟：

国外应该在5年前就已经通过开源的方式进行了商业化，而真正形成行业护城河的既不是技术，也不是产品，而是行业形成的生态。比如Google认为自己犯过的一个错误在之前他们有很好的技术，但是只发了三篇论文，而没有把技术开源，后来这项技术被整个行业的生态水平反超了。所以正是因为开源这个点契合抢占生态的理念，再有云的加持，就有机会形成新的非常好的商业模式。

2. 开源与否会如何影响产品的竞争力？

⚪ 任晶磊：

开源本身也是一种竞争的手段。在做的产品或者技术的所在的品类别家都开源了，那你如果不开源，你会面临较大的竞争压力。或者说反过来，比如我们主业的paper部分反而是我们目前没有开源的部分，这就是我们的核心竞争力。所以我们可以就把其他所有的数据分析、数据整合、数据收集部分全部都开源，打压对手的竞争力。

每一家企业开源的初衷也许不尽相同，很多都是在开源这个话题还没那么熟悉的时候就选择了这个模式，但是在创投圈，开源这个领域这两年真的是一下子火了起来。

3. 开源产品初期不成熟，会不会导致有实力的大公司迅速基于开源产品分叉商业化？

⚪ 黄东旭：

这里面有个定义问题，到底是大公司在集中所有大公司的资源去做开源软件分叉，还是一个大公司的某一个CEO中的某一个这个事业线的某个团队，在做这个分叉。因为开源社区优质的工程师永远是稀缺的，他们可能分散在各个地方。

其次，对于开源，大部分人都是用户，所以不管是大公司还是谁，真正控制项目的群体也不会太多。有的时候专注于一个赛道上的小公司对单点的投入也许会比大公司更强也更持久。

所以到最后如果一个项目真正有用，它有点像一个区块链。如果硬要分叉，其实付出的资源远大于想象，通常出现的情况是大公司一看项目很好，结果自己改着改着发现和主线越来越远，改不动了，因为这相当于在用自己的资源对抗整个社区。

所以这是一个非常典型的误区，很多时候要分叉的对象不是大公司，而是大公司的这个团队，开源一个代码然后自己有一个分支去维护，但目前鲜有成功者。反而是很多小团队会持续在上面投入，不断成长。

4. 相比于创始团队，被开源后其他大公司或者云服务商会不会在产品上更有优势？

⚪ 任晶磊&黄东旭：

这个竞争的问题是我们要回答在产品层面上能够怎么去做的比云厂商提供的东西更好。尤其对于to B，云是一个更公平的环境，如果这是一个这个特别流行的开源项目，反而原厂或主要的控制者团队对于产品本身能提供更好的这个商业服务。客户也会比较选择服务最优的团队。创始团队不一定就是一个技术优势，但也不一定不好，都应该看后期的持续发展。所以最后其实就是自己的社区要强，出来的产品或服务优于竞争者。

三

开源公司与其生态圈

1. 什么样的项目适合开源？什么样的不适合开源？

⚪ 陈天舟 & 叶小萌 & 黄东旭：

首先从横向来看，是要有通用需求。比如一件事情能快速和对方讲清楚，同时在不同行业几乎都会用到它，比如技术软件的操作系统、编译器等等，这就是适合开源的。

另外，开源是与生态紧密结合的，垂直领域来看，越往底层的东西，越适合开源。

第三，能够形成网络效应的东西是能开源的。比如一两个电话没有意义，但是100万个电话连在一起就有意义了。

2. 对开源项目来说，生态的意义何在？

⚪ 黄东旭&陈天舟：

占据开发者心智很重要，这是生态的意义之一。所谓生态就是让这个项目或产品能够保持自我进化的能力，同时能够衡量这个自我进化的速度。如果速度在加快，那么不论什么形式的生态，就是好的。不是任何一个好的产品都可以自己开发，很多时候有可能只是占领了开发者心态。

3.  开源商业化后对程序员作者的影响？

⚪ 温铭：

开源其实已经有好几十年的历史了，但是之前一直是程序员圈里的一种文化，不少开源软件作者并没有从中得到一些金钱上和物质上的回报，甚至生活挺悲惨。所以其实就算做一个小而美的公司去做一些商业支持或者是收License，开源项目的作者也可以通过一些比较好的渠道去变现，反向也鼓励着越来越多的工程师去参与到开源里面去。

四

关于国际化与海外市场

1.开源公司的国际化怎么考虑的？

⚪ 黄东旭：

要尽早得开始国际化。尤其是在中国创立的一个开源项目，一开始在国内真的很快。现在我们是在中国的视角上说国际化，但是其实从各个不同的国家去看，每个国家的这个国际化其实就是当地的本土化。深耕中国市场后会发现对中国市场的理解可能放在美国、日本是完全不一样的，所以尽早的去了解市场开始布局，特别重要。

⚪ 叶小萌：

因为我们团队一开始就是做Facebook的投资，后来又去到了阿里巴巴的蚂蚁金服。后来我们出来的时候就在想如果只是做这个软件公司国内市场的话天花板会相对较低，所以国际化是很好地拓宽市场的选择，虽然国内现在的创业公司要做国际化很难。

要想达成财力的竞争，开源就是非常好的路径，能够触达全球的开发者，让我们的产品走向海外。其实从最开始成立商业公司和我们的初心是有关系的，我们希望能做出全球做好的API的中间件。

⚪ 温铭：

我们的路径和大家选的不太一样，会有一些冒险，因为之前一年多没有任何收入或风投。但是现在回头看其实做了一个很正确的决定，比如你成为了一个Apache的项目之后，你能天然的获得非常多的开发者和公司的一些信任。

虽然大家能够看到现Apache在国内有非常多的用户，但是我们在海外其实并没有做太多的这种宣传。但是像美国航空航天局等等这样一些比较偏门敏感的组织或者公司都在用Apache。但是，单纯的商业公司通过传统的渠道是很难触达到这样的一些用户的。

所以通过开源，能更容易的收集各种不同的用户使用场景，并能够非常快速的赢得用户信任，最终形成一个非常健康的闭环，让你的开源项目商业公司更能运作。我觉得这是开源其实非常大的这样的一个好处。

2. 从什么时候开始能看到有中国以外的用户呢？在什么阶段适合把国际化问题放上日程呢？

⚪ 叶小萌：

我们是从去年开始的，通过开源向外拓展在海外设点，目前大概有十多家海外用户。我们在海外设点也是因为我们第一个海外办公室在硅谷，同时我们也做投资智库，本质上也是一个数据库，所以我们希望能够借助这个办公室吸引到硅谷提供的全球大量的数据库方面的人才。然后我们发现在海外运营开源社区会遇到文化理念上的差异，所以我们希望在能有熟悉海外文化的当地人在那里与国内的团队配合做社区运营。第三是因为国外通过云服务来开展业务已经是一种大趋势了，比国内领先5-10年，所以我们考虑先在海外推出设备，之后再逐步布局运营。不过也刚起步，还在探索，因为向海外拓展最大的问题是文化不同，包括企业文化和客户关系等。

⚪ 温铭：

我们在做一个Apache的项目，但是很难明确具体开始海外业务的时间点，因为从进入Apache开始就有海外用户，比如像NASA和欧盟的数字工厂等，他们里面有很多工程师都是Apache的，所以会来关注有哪些Apache的项目可以使用。这是一些很天然的流量，他们会去尝试去使用，觉得不错后就会部署到他的各种的测试生产环境里面。

3. 关于海外人才招聘？

⚪ 温铭：

其实很多公司从一开始就是在做全球的，比如我们很多文档都是英文的，也会去参加各种海外的活动和会议。我们的标杆用户在国内外也都会有。其实作为一个中国的创业公司去吸引海外优秀人才会比较难，很多海外工程师也刚关注你正在做的事情，而不是公司本身在什么阶段。我们在海外招聘时，当优秀的工程师发现你居然是Apache，一项顶级项目背后的初创，就会被吸引来和你聊，然后加入过来。

所以我们现在在欧洲已经初步创立了一个6-7左右的团队。海外用户一定不少的，但目前重心还不在海外销售上。中国开源企业去海外招人时技术都是没问题的，缺的是这种交流的社区文化，这种社区才是开源社区的基础，所以我们首先在意识上要接受这种开放性。

⚪ 黄东旭：

第二是得知道什么是这个圈子里面大家接受的好的东西。国内理解的好和海外的其实不太一样，海外的用户体验有自己的标准和接受度。所以经常同一件事情你能很清楚的感觉哪些是美国公司做的，哪些是中国公司做的，虽然文档都是英文。

所以我们对于人才招聘，需要找到中国文化与海外文化的最大公约数在哪里。中国公司出海不应该是仅仅在海外去招几个华人而已，而是要能构建一个全世界不同的人才都能接受的科技公司的文化。

4. 想海外拓展市场，客户在哪里？国际化过程会遇到哪些问题？

⚪ 黄东旭：

对于这个问题，最重要的是定义产品价值是什么，以及如何能够向客户去送达这个价值。没有品牌效应或投资人背书等光鲜的东西，和海外客户谈的时候他们更在意到底能解决什么问题。这是很多中国创业者或者技术型公司出海商业化的痛点。因为在美国等一些云服务高度发达的市场，竞争已经非常激烈了，所以只有产品本身的创新才能带来竞争力。

作为一个创业公司，我们需要在海外提供更好的客户价值，帮助客户成功，而不是构建一个舒适的环境。比如有一次客户说你们虽然没有完美的软件和服务，但仍然选你们是因为you guys never sleep。当然这有可能是因为我们有一半在中国，但是客户看你大半夜的还能回答问题，就会更愿意来找我们。这可能是我们特殊的一个竞争优势，但是怎么更好去发挥它，对创业公司很重要。

⚪ 陈天舟 & 叶小萌：

要承认文化差异是第一步，比如欧美国家更喜欢用邮件的异步沟通方式，但是国内更喜欢社交软件等实时沟通，但跨过写作又很难实时沟通，所以转变沟通方式也是必要的。之前在Facebook工作时就发现不同地区的办公室需要隔离开，比如纽约、西雅图和伦敦地区都要有自己独立运作的能力，能够自主做决策推动项目运行，这样才能减少时差带来的负面影响，提高效率。

5. 中美目前的关系对做海外业务的中国基础设施软件公司有什么影响？如何在这样的新形势下做海外业务？

⚪ 任晶磊 & 黄东旭：

有的时候会谈到因为国际形势而对一些程序，比如申请许可之类的有影响，但是实际上我们在做的事情，或者是一些很火的IPO公司，体量都还没有大到会受国际关系影响的程度。但是中美关系更多的影响是在机会上，比如人才招聘等。很多时候不要先担心厂商，而是要把自己的产品和社区做好。

以上就是我们上次开源圆桌论坛的精彩内容回顾。如果你想更深入了解这些公司，甚至加入他们，可以点击下面的链接看看每个公司的 one pager，直接看各家在招聘的职位哦！

PingCAP: 企业级开源数据公司 PingCAP北美热招！

https://pingcap.feishu.cn/docs/doccn75W1dBpZftRmZysx6tIiac#C640Wf 

Nebula: 欧若数网Nebula Graph .docx

https://matrix.feishu.cn/file/boxcnJMaowZZcFSANvd8bjrF6Lg

API7.ai：支流科技（API7.ai）—— 全球人才招募

https://tfzcfxawmk.feishu.cn/docs/doccnhRKFg2xKEBYOjBOJLJlmSe

Bytebase: Bytebase - 从 Day 1 就是定位做全球化的产品

https://bytebase.feishu.cn/docs/doccntHNhBdivpW3FkpKO7Ggyeg

Merico：思码逸 开拓研发效能领域的国际化团队

https://merico.feishu.cn/docs/doccnlD3fJxyfmWlwZpLQuHkalb

鸣谢

活动策划负责人：Kun Yu

活动策划参与者：Kecheng, Zhuo Li, Karen, Raymon，Nicole，Hao Li, Muggle

推送编辑者：Jingyi, Hao Li, Muggle

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