126岁的罗氏成长史
去年跟朋友讨论石油大王洛克菲勒，约翰·洛克菲勒1839年生，1859年与克拉克合伙开办公司，1870年创立标准石油，1882年成为美国历史上第一个托拉斯，也就是说洛克菲勒的商业帝国已经存在了超过一个半世纪。
中国有句俗话说“富不过三代”，但洛克菲勒发迹至今已经绵延了六代。而坐落在风景如画的日本山梨县的西山温泉庆云馆是世界上最古老的旅馆，它已经持续经营了1300多年（于公元705年开始营业），先后由同一个家族的52代人经营管理。
还有一个世界上最古老的持续经营的企业金刚组，这是一家佛教寺庙建筑企业，其创立者金刚重光发现了一个千载难逢的机会：佛教迅速发展，因此需要修建寺庙。在其后的14个世纪里（创立者离世后），这家企业一直在繁忙地修建寺庙。不过这家公司因为20世纪80年代进军房地产，最后在金融泡沫中先是被出售，然后破产清算。
所以我很好奇，中国到底有没有百年企业？毕竟主流的观点，都是认为中国的商业发展是中断过的，甚至不止一次，真正的商业史普遍认为是从改革开放后才开始的。有朋友说，中国传承比较久的是手艺，不是企业，比如染坊、豆腐坊、裁缝之类，狗不理包子也有很多年了。但是这类手艺通常无法通过企业的形式做得很大，做大了就会出现很多问题，比如曹雪芹曾经的江南织造。
也有朋友说茅台800年历史，张小泉创建于明朝。当然，这些大部分也都是以一门手艺的形式，或者最多一个地方产业的形式存在的，真正以连续经营的企业的形式存在的中国公司，应该是没有百年企业的。某个品牌名叫了几百年是有的，但品牌和企业还是存在本质区别的。有些品牌名由来已久，只是近几十年才注册成商标，以企业的形式进行商业化运作。
昨天看到朋友讨论科华，说科华现在市值才六十多亿，曾经也是IVD的老大哥。朋友说，主要是现在管理团队散了，没有创始人了，都是职业经理人。职业经理人能把企业坑死，他们没有创业精神和主人翁意识。说到这里，我觉得挺有意思的。因为我有过创业者和职业经理人双重身份，有过九年的创业经历，2021年年初才开始转型，走职业经理人路线。
我很好奇的一个点是，所有公司不是或早或晚都得走职业经理人路线吗？创始人团队退休也只是个时间问题，不可能永远由创始人团队经营下去呀！朋友说，很多是创二代接班的，比如说亚辉龙。创二代起步阶段会弱一点，一般6~10个月之后，能力会远超职业经理人，职业经理人通常只考虑部门和个人利益，世界上绝大多数行业领域的优秀企业，都是家族性企业，给自己干活和拿工资干活，驱动力完全不一样。
我觉得中国很多行业领域的头部企业走的路，美国几十年前都走过了，一般二代还能接班，到了三代以后，大部分都是职业经理人了。中国大概率未来也会诞生一批优秀的职业经理人，历史的必然。创业的时代，差不多都过去了。严谨一点，应该是白手起家创业的时代，差不多都过去了。家底厚的人，可能任何时候创业，都还是有机会的。
关于职业经理人方面，至少我了解的杰克·韦尔奇、郭士纳，以及执掌迪士尼近五十年的罗伯特·艾格，都是非常优秀的职业经理人。而在中国，职业经理人方面，目前还没有类似成功的案例，主要也因为中国现代商业的历史太短了。以后有空，我希望针对企业的永续经营方面，做一个专题的讨论，目前时机还不成熟，我掌握的相关信息和数据还太少。在企业的发展和传承方面，我相信126岁的罗氏，也可以给我们很多启发。
创始人Fritz Hoffmann-La Roche领导时期1896~1920
罗氏公司创始人Fritz Hoffmann出生于瑞士巴塞尔的一个富有的犹太经商家庭。1895年，Fritz Hoffmann娶Adèle La Roche为妻。根据瑞士的习俗，自那时起，Fritz Hoffmann便被称为Fritz Hoffmann-La Roche，这便是罗氏公司名称的由来。
现在在介绍罗氏公司的起源时通常会把其成立的时间写为1896年，这也是罗氏官方的说法。但实际上，罗氏公司的历史可以再往前推两年。身处工业革命时期的Fritz Hoffmann-La Roche富有远见的认识到“标准化药物的工业生产将是抗击疾病的一大进步”。
1894年，Fritz Hoffmann与Max Carl Traub成立一个叫做Hoffmann,. Traub & Co.的公司，主要生产少数几种药物与化学产物。Fritz Hoffmann的父亲（一个富裕的巴塞尔丝绸商人）是主要的出资人，而Traub则拥有一些专利。到1896年Traub离开了公司后，这家公司更名为F. Hoffmann-La Roche & Co.。
Fritz Hoffmann的指导原则是开发与生产效力和质量统一的新药并在国际上进行分销-这一目标至今仍在指导着罗氏公司的业务发展。罗氏公司在早期成立之初提就慷慨地资助世界各地的科学家实验。尽管有这样的好心的政策，年轻的罗氏公司也经历了成立初期的困难，仅仅几年的经营后，罗氏公司面临破产。
Fritz Hoffmann安排资本重组。 然后确立了公司的主要主要业务是制药，主要集中在三个领域：专业处方药、植物生化碱药物的提取和合成药。其中最重要的是一种叫Thiocold 的治咳嗽药和治疗心脏病的Digalen。
复兴后公司未来看起来前途无量，弗里茨不失时机地开始实现他的国际扩张目标，将所有的制造业转移到他位于德国格伦扎克的扩大生产工厂。到第一次世界大战前夕，罗氏公司产品在四大洲出售。为了规范产品营销，公司通过了名称罗氏作为它的全球商标。
从1897年到1914年，罗氏在全球范围内扩张，在巴塞尔、格伦扎克、米兰、巴黎、柏林、维也纳、圣彼得堡、伦敦、纽约和横滨雇用了700多人。在此期间，罗氏致力于学术界和商业开发商之间的紧密合作。直到1915年，罗氏的所有创新都源于这种合作。
好景不长，令该公司雪上加霜的是1918年俄国革命爆发，该公司在俄国有超过100万瑞郎的账款无法收回。法国人因为德国工厂的缘故，认为该公司“亲”德国而被抵制，德国人则怀疑该公司向法国人提供产品也被抵制英国人甚至怀疑该公司为德国生产毒气这一系列的事件，罗氏遭受了巨大的损失。
第二任总裁Emil C. Barel领导时期1920~1953
1920年创始人Fritz Hoffmann逝世。 Barel作为罗氏代理主席，与此同时，美国的埃尔默H.博斯特成为美国子公司总经理。美国分公司成立于1905年，在博斯特他领导下，公司引进Allonal的止痛药，这成为该公司的第一个百万美元的产品。
对于罗氏创始人弗里茨·霍夫曼，Barel是这么评价的，“每一步都是弗里茨·霍夫曼决定公司的方向，用他的远见、无穷的精力、充满感染力的自发意愿以及不屈不挠的乐观主义，指导我们取得越来越大的成功。”
1920年以后，罗氏在新总裁的主导下开始从提取药物向合成药物进行转型，与此同时，该公司还开始经营生物化合物，如多肽、氨基酸、蛋白质、激素、维生素等。
罗氏家族的悲剧改变了公司发展的走向，Fritz Hoffmann的长子死于车祸，由他长子的妻子Sacher及继子从而作为董事局成员，而Sacher控制了公司49%的股份，具有很高的决策权，一直延续到80年底后期。
到1938年，维生素成为罗氏的主要产品，包括Benerva(维生素B1)， Nestrovit(复合维生素)， Beflavin(维生素B2) 和Ephynal(维生素E)。在70年代，罗氏的维生素全球市场占有率高达50%-70%。
1945年，罗氏进入化妆品行业。
为了避免对维生素业务的过度依赖罗氏加强了药物研究。
从20世纪50年代早期到20世纪60年代中期，罗氏的药物研究项目呈现高度多样化，其中包括抗抑郁药、抗菌药、癌症化学药等药物组合。
第三任总裁Albert Caflisch领导时期1953~1965
1953年，Barell去世，Albert Caflisch继任。
1962年，推出首款抗癌药物氟尿嘧啶，罗氏在癌症化疗领域的发展开创了先河。
第四任总裁Adolf Jann领导时期1965~1978
1965年，Adolf Jann成为第四任总裁，此时员工19000人，进入电子医疗器械、农用化学业务、医疗出版业等领域。
罗氏从1968年设立医疗诊断部门后，这一部门就以惊人的速度发展起来。该部门生产的试剂被广泛应用在医学免疫学试验中，如妊娠试验、肝炎测试、艾滋病病毒测试等。
巴塞尔免疫研究所，阵容堪称是非常豪华，有数位诺奖得主带队，3人在1984年和1987年荣膺诺贝尔奖。为罗氏在生物制药和诊断领域取得如此伟大的建树，奠定了基础。
1973年，第一次石油危机爆发，过度依赖海外的罗氏化工业深受影响。
英国竞争委员会认为该公司的安定在英国的定价过高，对罗氏展开了调查，要求罗氏降价50%-60%，并归还高达3000万美元的既得超额利润；德国，荷兰，澳大利亚，瑞典和南非等国家相继开始对罗氏进行调查，随后便打起了历经多年的官司拉锯战。
企业内部自鸣得意的思想开始横行，研发团队夜郎自大，对诺奖级发现的商业价值嗤之以鼻，这使得巴塞尔免疫研究所科学家在单抗领域的前沿发现并没有转化为专利的积累，或许这就是金融天才Jann的最大败笔。
第五任总裁Fritz Gerber领导时期1978~1998
1978年，关键时刻救世主横空出世，启动改革，著名的Fritz Gerber，成为罗氏第五任CEO。
因为多元化战略与罗氏研究人员自身的原因，在整个70年代，罗氏只上市了2个药物。为了迅速补充产品线的空缺，Gerber开启了技术引进、合作开发研发模式。
在Gerber的带领下，罗氏进行了一系列地改革，他坚持以市场为导向，强迫研发人员去了解市场需求。
Gerber收紧组织结构，逐步建立独立的业务部门，通过收购与剥离，对企业活动进行整合，重组后，四个核心业务部门分别为制药、维生素和精细化学品、诊断、香精和香料。
Gerber抓住了机遇，以15.37亿美元收购了基因泰克近60%的股份，正式控股了基因泰克。除了其股价正处在低位，Gerber入股的另一大原因是他认为罗氏研发人员的思想已经步入俗套，他想要这些研发人员展开内部竞争。基因泰克推出抗肿瘤单抗药物造就罗氏迅速占据全球市场的神话。
在整个90年代，Gerber的收购频率明显下降，但是收购规模却明显增加。除了1990年控股Genentech外，Gerber时期最大的交易当属53亿美元收购Syntex Corporation和110亿美元收购Boehringer Mannheim。通过这两起并购，为罗氏成为诊断巨头打下了基础。
罗氏在推出抗肿瘤单抗药物后逐渐占据全球市场，一直保持抗肿瘤药物龙头地位。同时，公司又积极开拓体外诊断产品，布局生化、免疫、分子以及POCT等多个体外诊断细分领域，成为了全球体外诊断的领头羊。
在Gerber掌权罗氏的20年时间里，罗氏的市值翻了17倍，从63亿瑞郎变成1100亿瑞郎，但Gerber退位后的20年里，罗氏的市值只翻了一倍。
1991年从Cetus公司获得聚合酶链式反应（PCR）的全球营销权。该技术能够检测微量遗传物质，为在医疗和研究领域开发快速、灵敏且特异性强的诊断测试铺平了道路。
1994年，罗氏的生物医学实验室与美国全国健康实验室合并，成立了世界上规模最大临床医学实验室组织——美国实验室组织，罗氏拥有其49.9%的股份。
在医疗诊断方面，罗氏另一个成绩卓著的研究机构是罗氏分子实验室。该实验室目前正致力于聚合酶链状反应技术（PCR）的研究，这一技术能够将同一基因或DNA断片重复复制，可以广泛应用于基础研究、艾滋病、结核病、白血病的诊断及环境测试方面。
1998年初，罗氏彻底完成了对宝灵曼公司的兼并，吸收了这家公司在产品方面的优势。
1998年~至今
达菲（奥司他韦）是一款针对流感的口服抗病毒处方药，而不是疫苗。它属于神经氨酸酶抑制剂类药物。这类药物能够防止流感病毒在体内扩散，并可以有效地对抗所有临床相关的流感病毒株。达菲于1999年上市，用于预防和治疗流感。
罗氏凭借其两大核心业务（诊断与制药）的专业能力，跻身世界领先的医疗公司之列。同时，基于公司在生物技术方面的优势，罗氏为个体化医疗等未来的医疗创新铺平了道路。
为了专注于医疗业务的发展，罗氏剥离了两项业务：香水和香精、以及维生素与精细化学品。作为一家致力于创新的研究驱动型公司，罗氏的制药与诊断部门提供涵盖整个医疗领域的产品，从早期发现与预防疾病，一直到诊断与治疗。基于这两大业务的优势与专业能力，罗氏为个体化医疗的发展做出了积极贡献，并在塑造未来医学的过程中发挥着越来越重要的作用。
随着整个行业对创新与生物技术的日益重视，针对分子靶点的诊断技术与药物取得了重大的进展。因此，许多疾病能够被更早地检出，并可以进行更具针对性的治疗。罗氏不断收购生命科学研究、基因测序与组织诊断公司，并于2009年完成了对生物技术先驱基因泰克公司的完全整合。这些举措帮助罗氏获得了创新项目与全新技术,使其能够专注于开发更具针对性的疗法，最终让个体化医疗成为现实。
后记：
时间关系，今天就先写到这里，这篇文章其实是个半成品，关于罗氏的故事太多，百年企业，发展经历了诸多波折，有很多借鉴意义。但和辉瑞不同的是，罗氏这个公司一直以来都比较低调，并不常暴露在聚光灯下，所以资料搜集进展缓慢。以后能搜集到更全面的资料的话，我还会继续写罗氏相关文章的。