张一鸣的成功学

本文试图总结字节跳动（今日头条）CEO张一鸣对于以下问题的思考：

· 为何年轻人容易在毕业后很快就遇到了成长的天花板？我是如何在毕业第2年就成了管理四五十人团队的主管？

· 公司应该重视什么样的员工？优秀人才有没有什么共同的特质可供识别？

· 怎样防止优秀员工被挖走？公司人才制度应该如何设置才能吸引优秀人才加入并保证留存率？

· 怎么在公司从小变大的过程中，应对管理上面临的挑战？

Q1

为何年轻人容易在毕业后很快就遇到了成长的天花板？

张一鸣作为面试官，过去10年里，面试过小2000个年轻人，这些年轻人最初水平都差不多，但后来的发展差别非常大。他曾在“2016今日头条Bootcamp”上对公司研发&产品部门应届毕业生发表了题为《Stay hungry, Stay young》的演讲。

2005年，我从南开大学毕业，加入了一家公司叫酷讯。我是最早期加入的员工之一，一开始只是一个普通工程师，但在工作第 2 年，我在公司管了四五十个人的团队，负责所有后端技术，同时也负责很多产品相关的工作。

有人问我：为什么你在第一份工作就成长很快？是不是你在那个公司表现特别突出？

其实不是。当时公司招聘标准也很高。跟我同期入职的，我记得就有两个清华计算机系的博士。

那我是不是技术最好？是不是最有经验？我发现都不是。后来我想了想，当时自己有哪些特质。

1、我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。

还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是十二点一点回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。

2、我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。

我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。我参与商业的部分，对我现在的工作也有很大帮助。记得在07年底，我跟公司的销售总监一起去见客户。这段经历让我知道：怎样的销售才是好的销售。当我组建头条招人时，这些可供参考的案例，让我在这个领域不会一无所知。

以上就是我刚毕业时的特点。

Q2

优秀人才有没有什么共同的特质可供识别？

我过去10年面试过小2000个年轻人。10年过去，有的人依然保持很好的特质，就是“Stay young”，这种人基本没有到天花板。

如果要总结他们相同的特质，我认为有五个特质：

1.有好奇心

能够主动学习新事物、新知识和新技能。说一个负例，我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司呆了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。

所以他非常依赖别人。当他想要实现一个功能，他就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。

2.对不确定性保持乐观

比方说头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去尝试。只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。

其实我加入酷讯时也是这样，那家公司当时想做下一代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。

我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学，就去看所有这些相关东西。我觉得最后也许不一定做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，你会更愿意去尝试。

3.不甘于平庸

我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中，有很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。

很多人毕业后，目标设定就不高了。我回顾了一下，发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个跟“不甘于平庸”挂在一起呢？因为他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。

后来我就在想一个问题，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的话，其实不会为这些东西担心。如果一个人一毕业，就把目标定在这些事。他的行为会发生变化，不愿意冒风险。

不甘于平庸很重要。我说不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。

4.不傲娇，要能延迟满足感

我在这里举个反例：两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中deliver的情况始终不好。

他们觉得其他同事比他们做得差，其实不是：他们确实可以算作在当时招的同事里面TOP 20%，但误以为自己是TOP 1%。所以很多基础一点的工作，比如要做一个调试工具，他就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。

本来都是资质非常好的人才，人非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。

但也有我原来觉得不好的，却超出我的预期。这里我也举个例子：当时我们有个做产品的同事，也是应届生招进来，当时大家都觉得他不算特别聪明，就让他做一些比较辅助的工作，统计一下数据啊做一下用户反弹啊之类。但现在，他已经是一个十亿美金公司的副总裁。

后来我想想，他的特点就是肯去做，负责任，从来不推诿，只要他有机会承担的事情，他总尽可能地做好。每次也不算做得特别好，但我们总是给他反馈。他去了那家公司后，从一个用户量不到10万的边缘频道负责起来，把这个频道越做越好。由于这是一个边缘频道，没有配备完整的团队，所以他一个人承担了很多职责，也得到了很多锻炼。

5.对重要的事情有判断力

选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。上面一些例子，也都涵盖了这一点。

比如当时很多人愿意去外企，不愿意去新兴的公司。06、07年，很多师弟、师妹问我职业选择，我都建议他们去百度，不要去IBM、微软。但实际上，很多人都是出于短期考虑：外企可能名气大、薪酬高一点。

虽然这个道理，大家都听过很多遍。刚毕业时薪酬差三五千块，真的可以忽略不计。短期薪酬差别并不重要。 但实际上，能摆脱这个、能有判断力的人，也不是特别多。

Q3 

怎样防止员工被挖走？

人才机制主要包括三个要点。

·回报，包含短期回报长期回报；

·成长，他在这个公司能得到成长；

·他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。

除此之外，核心还是有效的激励策略。

1.要提供最好的ROI（指投资回报率）

我们常看到一个词，人力成本，很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是比较节约的CEO会想，我很便宜的找到这个人，挺好的。但其实，如果拿美国对比，美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，也都会两倍三倍的待遇增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美国发展的最好。核心的原因是，美国通过配置优秀的人才有更好的回报，所以核心关键不是看成本，是看回报和产出。

公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这跟投资一样。所以我们一直跟HR部门说，我们希望pay top of the market。

我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。

2.回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗

我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。我们觉得很郁闷，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。

因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。如何解决这个问题呢？

我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以核心其实是有没有提供超额回报，有没有让他有机会上一个台阶的回报。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到100个月的年终奖。

这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。

我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。

可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

3.公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬

我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。

所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出offer。

Q4

怎么在公司从小变大的过程中，应对管理上面临的挑战？

关于这个问题，张一鸣在源码资本2017年年会上分享了他在公司从小变大过程中的自我更新：

“Context，not Control”

计算机有两种处理任务的方式：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算方式类似。

第一种，把CEO当成超级计算机，CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。

第二种，有更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断，而不是根据指令来执行。

具体来讲，什么是Context，什么是Control。

▪ Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。

▪ Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

为什么我们倾向于“Context，not Control”呢? 

在我们看来，Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge（挑战），容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。

有时候，CEO们会误以为，自己提出的方法论特别好，模型特别优雅，希望把它执行，或者在全公司大范围内推行，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决，不一定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作用，只是要避免过度放大理性的会带来的危险。

自上而下的宏大战略往往都是灾难，业界也发生过不少真实的例子。

比如windows vista，这个项目是比尔盖茨按自己技术理念力推的，提了一系列的宏大理念，计划2003年上线，这些理论听起来都非常好，非常领先，但是一直到2006年才真正上线，中间还重构了一次，把目标降低，重新修改了计划，最终才把Vista推出去。

乔布斯也犯过同样的错误。第一次离开苹果做NeXT的时候，他提出一个非常理想的做计算机的模式，包括优雅的操作系统，完全面向对象（Object Oriented）的语言，但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例子，曾经盛大易宝的理念也很宏大，但在和当时无论是文娱行业、互联网带宽，还是政策环境的情况都不匹配，所以最后失败。

Control除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感而导致企业反应迟钝。在座的都是CEO，我们可以把支出、合同、offer，全部加起来算算每天的审批有多少。假设一天是15个的话，一年就是5000多个。

这其中真正有效的有多少，经过大家认真思考的有多少？还是它的存在纯粹基于控制感？好像做了支出审批，资金就不会被乱使用。相较而言，你的下属或者其他人是不是能够更好地审批？我想是的，因为他们在一线决策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的审批延时，让很多事情平白增加了一天到两天的时长。

针对公司变大后，会出现的这些问题，有一种错误的解决方案——过早BU化。

但这种方案会导致几个问题：

第一，部门间不配合。比如说，BU自己处理PR危机，自己招工程师，就不用找市场或技术同事了，部门之间就不用配合，或者说会导致配合变得更差了，因为不花心思磨合了。

第二，部门内冗余，专业度变差。比如说，单个BU招的工程师标准不够高，而且工程师团队规模不够大，互相学习不够，进步提升不够，专业程度变差，内部也变冗余。对于CEO来说，感觉更像承包者，我把这个任务发出去了，你自己做吧，我不参与过程，我只要结果。长此以往，企业文化就变差了。

当然有一些例外，如果是相对独立或非常成熟的业务，确实不需要公司内部支持和配合，可以BU化。公司存在的意义就是为了分工和配合，公司内的业务活动，要确保内部合作合作成本是要低于市场交易成本的，大量不配合的BU，本质就不应该存在在这个企业内部。

过早BU化是一种比较普遍的错误解决方案。很多公司过早就成立了很多子公司，或者拆成很多项目组，甚至更进一步把业务独立出去，独立融资。在我看来，往往都不是很好的解决方案，而是懒惰的解决方案，如此就不用解决配合和沟通问题了。

相比Control，强调Context的管理模式有什么好处？

第一，分布式运算。让更多人用更多CPU进行运算，让更多人参与决策，利用集体的智慧。作为管理层，你做审批决策只花30秒，但别人可以花三个小时，做更多的调研之后才判断。

第二，可以更快速地执行。不需要层层汇总，不需要汇总到一处，不需要在CEO这里排队列，能够更及时地响应。

第三，充分的外部信息输入。在Control的模式中，任何信息都要到CEO这个节点，靠CEO再分发出去。CEO很大程度变成了公司和外部之间的接口。相比单靠CEO接触外界情况，了解市场行业或者宏观经济，让更多的同事，更多主管直接面向行业，信息肯定会更充分，角度也不一样。

第四，参与感激发创造力。做同样的事情，如果员工知其然，也知其所以然，会比只知道指令，做起来更有意思。这个对于发挥员工创造力是有帮助的。

第五，可规模化。Context的建设，表现形式可能是内部的系统，可能是知识共享文档，这些都是可以复用的，是可规模化的。而CEO和管理团队的时间精力是有瓶颈，靠拼体力、脑力、耐力来解决，是有瓶颈的，是没有规模效应的。

当然，有时候也需要Control：

一、紧急情况和重点项目。比如说重大的PR危机需要快速响应。重点项目也是如此，如果竞争对手已经逼进，这个时候进行分布式的讨论，自下而上的涌现，来不及解决问题，时间窗口很快就过去了，所以紧急情况和处理重点项目需要Control。

二、创新业务和新部门的早期。如果一个部门新设立，或者一个新高管上任，还没有跟公司磨合好，这个时候需要Control。创新业务早期，需要更多支持配备资源的时候，也需要CEO的统一协调，主导进展。

三、不匹配的职位安排。某个岗位的人跟公司理念差距很大，那么他的上级也是需要Control来干预的。

为什么公司发展一段时间后会出现这个问题，而公司早期不会出现？

因为在公司早期的时候，CEO一般都是业务的专家。公司业务简单，行业情况简单，CEO自己做决策就可以了，这样效率高。但随着公司的成长，CEO精力被很多事情分散，PR、融资、外部活动等等，组织本身也非常消耗管理者精力。

另外，环境变复杂，业务多元化，CEO不再是专家，甚至对业务也不是最灵敏的人了。我们要求CEO快速学习成长，超级计算机变得越来越强，知识面越来越广，但是人的精力总是有限，总有很多方面是不如创业阶段的时候。比尔盖茨20年前是一个优秀的架构师，20多年之后，还是要用他的理念来指导整个的大型项目，作用就非常有限了。当然有些企业不存在这样的问题，因为他们所处的行业稳定，创新较少，遵守好传统的流程就可以了，比如说老干妈辣酱。

总结而言，我们认为好的组织包括：

一，优秀的人。

需要分布式的处理器，不只是一个执行者，每一台分布式计算机都有判断能力，都要聪明。

二，“充分Context，少量Control”的管理模式。

每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出业务决策。在必要的时候，做出少量的干预。

有了以上两点，就能保证组织内的交易成本最小，并且做出高质量的决策。

基于这个理念，在我们公司，遇到问题的时候，往往习惯先问Context是不是不够充分，而不是增加Control。

比如说某项进展出了问题，我们首先不考虑让更高阶的人来做，而是反过来想，是不是Context不够，是不是没有把行业的情况、业务数据、过去的失败案例分享给他。

作为管理者，要想想你作出比他人更好的决策，是因为能力还是你的context更充分，是不是存在信息不对称？大家仔细观察会发现，有时管理者甚至利用信息不对称来体现自己的价值。所以，在公司内首先要把建设Context这个基础工程做好了，然而这并不容易，需要大量的沟通、管理和产品技术工作。

从具体操作层面，我们做了一些实践，分享给大家：

第一，减少规则和审批。

不允许部门随便出规定，即便不得不有规则，我们也希望规则非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。

第二，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。

让大家意识到，汇报关系只是汇总信息一种方式，只要业务需要就可以随时调整。

如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三，弱化层级跟title。

我们鼓励年轻人多提想法。我第一次担任CEO是26岁，我相信我们公司26岁的人有很好的实践经验，受过很好的教育，只要给他们好的context，他们也能做出好的决策。为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许这种称呼——“老大”、“某某总”、“老师”，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听“老师”有什么意见，自己不能先说出来。我们没有title带来的日常可见的待遇区别，比如什么样的人配备什么样的电脑，什么样的人配备什么样的办公桌，这样也会带来层级感，也会影响不同的同事发表意见。

第四，我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通，不要只跟CEO沟通。也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先发给其他人，发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐。看一下上级的OKR，看一下别的部门的OKR，看一下同级的OKR，了解目前公司最重要的任务是什么，这个季度最重要的任务是什么，我做什么能够帮助他们。季度会也是尽量让相关人多参与，并不是一个非常小范围的高管会。我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。

第五，我们认为做到充分建立context，需要好的内部系统做支持。

我们有将近100个人内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。

这些基础工具，第一可以让人更轻松，第二可以规模化。新人加入公司，很快能适应OKR系统，很快可以看到内部的资料，从内部获取信息。他也能意识到，他不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，是把公司当成产品来建设，让公司内部的context更有效，让这个系统分布式处理能力更强。

Q5

管理心得

当时我记得去见一些投资人，他们的问题都是：四大门户现在有多少用户？他们现在市值多少？这个方向前几年陆续有人探索过都没成功，你现在做为什么就能成功？

可能因为过去这个方向上的确有很多失败的案例，所以我们在第二轮融资的时候并不顺利。有一段时间，我一个月见了30多个投资人，但见完经常会觉得自己说的与问的并不能很好地对上，然后我回去思考怎样才能和他们讲清楚我要做什么。以至于有一段时间自己说话太多了，后来都失声了。

如今回过头再看这些年来的创业，我觉得自己在如何运营一家公司上有了一些思考。

在我看来，创业其实同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品；另外一个产品就是公司，而CEO就是公司这个产品的产品经理。

那如何让公司这个产品运营得更好？我分享几条从今日头条实践当中总结出来的心得：

第一条，减少规定和审批。

不允许部门随便出规定，即便不得不有规定，我们也希望规定非常简单，不允许有长达几页纸，非常难执行的规定。要减少审批，甚至希望尽量不要审批。

第二条，组织结构灵活，拒绝领地意识，能灵活调整汇报关系。

让大家意识到，汇报关系只是汇总信息的一种方式，只要业务需要就可以随时调整。如果我们有一个项目非常重要，我们可能需要市场部的同事都支持这个项目，那在这段时间里，这个项目的主管也是市场部同事的主管。

第三条，弱化层级与title。

我们正面临着一个巨变时代，外部是一个不断变化的环境，公司需要及时对外部环境作出响应。平等的畅所欲言的氛围非常重要，敬语是形式化的东西，它会有心理暗示。为了避免形式感给基层节点带来压制，我们弱化层级，首先是不允许称呼「老大」、「某某总」、「老师」等等，这种称呼一旦出来之后，很多想法就不能涌现出来了。他们可能会倾向于先听听「老师」有什么意见，自己不能先说出来。

同时，我们内部没有title带来的日常可见的待遇区别，比如什么样的人配备什么样的电脑；什么样的人配备什么样的办公桌；在我们公司所有人的差旅补贴也都是一样的，包括我。如果不从这些细节入手，可能还是会给人带来层级感，进而影响其他同事发表意见。

第四条，我们鼓励内部信息透明。

我们鼓励群聊，各部门之间充分沟通。不要只和CEO沟通，也不提倡一对一的沟通，我们认为一对一的沟通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一对一的沟通，我经常会说你可以抄送给我，但你首先要发给其他人，发给需要和你配合的人。

我们让管理层的OKR（目标与关键成果法）对下属员工保持公开，让大家知道你在做什么，为什么在做这个事情，其他部门的人在做什么。OKR的制定过程也不是自上而下的分解，而是大家互相之间自己对齐，了解目前公司最重要的任务是什么。另外，我们还会经常举办CEO面对面，在这个会上回答员工提问，让大家了解公司进展。

第五条，构建一个好的内部协作系统。

我们有将近100个人的内部工具开发团队，做各种工具尝试。比如我们自己开发了OKR系统，并且和内部使用的IM打通，方便大家互相查看。这些基础工具，第一可以让人更轻松；第二可以规模化。新人加入公司，很快也能适应OKR系统，从内部获取信息。

他也能意识到，自己不仅仅有获得信息的权利，也有支持相关工作的责任。这样的实践，在我们看来，更容易构建公司内部协作系统，从而让这个系统分布式处理的能力更强。

Q6

其他

张一鸣的微博也透露了很多他的想法：

我觉得以后团队的工作，不论大小，应把工作的目标定义并分解后，邮件发出来。1、这样可以别人提意见、2、可以避免重复的工作、 3、避免定义清楚理解有误差； 4、同时能估计工作量、评估效率方法。 清楚不含糊要成为公司的文化。 

（2010-7-24）

要提高团队效率必须让大家多互相培训交流，要提高交流效率要求主讲者提高演讲沟通的能力。 磨刀不误砍柴功，磨石不误磨刀工 。而创业公司的特点是必须三个东西一起磨，不能一个一个磨。 

（2010-6-21）

执行力这个词一度很流行，在我理解来看就是态度和能力。不断筛选和提高大家的态度能力就是提高执行力。 

（2010-5-1）

不抬杠，要抓住主要问题，任何办法都是在一定时空下对真理的近似实现，时空条件越具体，办法法就越有效。如果去抬杠“近似”，那么就更难在这个时空条件下实施。

（2010-6-27）

战略很重要，但是团队也相当重要，我自己有切身体会的。酷讯和去哪儿竞争，方向很清楚，但是差距越来越大。当年海内和开心竞争，对开心的数据产品也很了解，可惜就是眼睁睁看着对手从产品到推广上的节节胜利。回到现在团购网站，模式非常简单也没有什么门槛，但是也能拉开这么大的差距。

（2010-7-18）

很多复杂问题是更高维度简单问题的投影，比如说打篮球动作变形、速度慢、配合差是很多时候体力不行；写程序烂、bug多、时间长是抽象分解问题做的不好；还有比如海军说的“很多管理问题都是假象本质是能力问题”。 而解决这些本质问题需要更大代价和决心的。

（2010-7-18）

今天和同事的讨论效率，说到表达模糊影响效率和沟通的问题。 很有同感，我一直就觉得类似以下含糊说法在工作中应避免：“应该差不多吧 过两三天大概就可以了 估计再要一点时间就接近好了，这个东西也还行吧，最好能xxxx吧，差不多也都行 我过一段弄一下 这样也还是可以的”

（2010-10-31）

能够迅速 Get the point 和 Get to the point 都是很好很重要的两个素质。

（2011-1-20）

沟通中没听明白的话，常因为这些话用了“这个”，“那样” 等代词，或笼统的名词，含糊的形容词、副词、量词替换掉往往“本身还模糊或有分歧的内容”。虽然句子是完整了，但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的，并不会听不明白。 你要做的就是抓住这个词，还给他们。

 （2012-1-24）

周末见了一堆公司的创始人，发现技术出身的founder果然性格都偏内向，当然其中也包括我自己。改变自己是创业这种挑战性很强的事情很需要的。改变和挑战自己也是人之所以为人最有意思的事情。 (2010-3-31)

长期回报重点是股份期权。但这方面国内的还不规范：即使是早期核心成员也不被告知自己的期权占公司总股本的比例，更是没有普及优先偿还，行权价、行权条件限等概念，所以很多公司董事会把总股数做很大，让员工听起来好听。我想这个情况不会持久，我们不会这么做。

( 2010-5-7)

关于福利，好的公司应该争取提供：健康的食品、宜居不远的房子、舒适抗职业病的的办公环境，这是真正的人力资本投资。

 (2011-5-12)

有人说：这么多互联网公司诞生、上升，会不会有泡沫。这么想可以理解，在农业社会向工业社会转型时，也难预料到会出现这么工厂、汽车公司，甚至轮胎公司。所以工业社会向信息社会转变过程出现很多创造、组织、传输、存储信息的企业也是超出直觉的。

 ( 2012-2-28)

称谓我要求的更细。不许称总，不要喊哥， 不可叫老大，敬语没留心，好像本来就没有，出现的话也加上要求 。

(2012-6-27)

如何吸引人才：我总结（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）四个要素：【短期回报】、【长期回报】、【个人成长】、【精神生活】。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求，九九房会努力做好！ 欢迎优秀的技术人才、产品人才加入一起共事。

(2010-5-7)

招人最简单莫过于招干过这个事的人 。不过能找到特质最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招具备性格技能爱好特质的人就特别重要。

(2010-6-19)

风景长宜放眼量。往者不可亿，来者犹可追。好像是最近一年来我用来自勉和共勉的句子。多年后回首这是一种怎么心态的我呢。 今天的太阳真好，我要早点上班给团队带个好头。

(2009-10-31)

本文系「深响」原创，申请转载请添加主编微信：Deepecho001

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