和一位律师做完律所分配轻咨询后，我陷入了反思
熟悉增长律团队的朋友都知道，我们为律师朋友们做的咨询服务主要分两种：一种是一对一的轻咨询；另一种，是更加深度综合一点的与我们团队的咨询。
今天想和大家分享一个轻咨询案例——关于律所分配机制设计的，引发了我的很多思考。
咨询背景：律所主任分享，他的团队的营收占到律所总营收一半以上，律所成立才一年多，历史包袱不重，所以想尽早搭建起合理的分配机制，引领律所发展得更好。
基于此背景，我们的交流开始了。
越来越多的主任开始重视管理，重视律所的顶层设计，而不是一股脑扎进案子里，这是一个好现象，也是行业往纵深发展的表征。
拿到这个律所的资料和主任提交的调研问卷，通过对一些关键信息的研读，我隐隐约约感觉到这个律所需要的分配机制并不是“把钱分好”这样简单。
确实，当我们把咨询做完后，收到的反馈却让我小小的意外——客户对咨询结果并不满意。
咨询行业有个经典的“电梯太慢”问题：假设你有一栋办公大楼，租用的公司近来纷纷抱怨电梯太旧，太慢，等电梯浪费了太多时间。几家公司甚至威胁说，问题再不解决，就要提前停止租约。
这是一个很有代表性的咨询场景，问题找上我们时，往往已经有了预设立场。现实中多数问题都是如此，早有人为你定下框架：要解决的问题就是“电梯太慢”。
由于我们渴望尽快找出解决方案，许多人完全没有注意到问题框架，直接视之为理所当然。
于是我们开始努力想着该如何让电梯跑快点：
该把电梯马达升级吗？——基于直觉的因果立现
可以改善电梯的算法吗？——寻找背后的决定性因素
还是该为大厦装一部新电梯？——用增量覆盖原问题
我们对问题的假设，会衍生出一个相应的“解决方案空间”。结果所想到的一连串解决方案，全都被局限在这个有限空间里面。（我们律师在给客户介绍服务方案时，会不会也有类似的体验）。
上面这些解决方案也许都有用，但如果我们拿着这个问题，去找天天和电梯泡在一起的大厦管理员，他们也许会告诉我们一个更巧妙的解决方案：在电梯里装上镜子就好。
事实证明，这样就能有效减少客诉问题，因为当大家看到令人着迷的东西（也就是他们自己），就会忘记时间。
这套“镜子解决方案”并没有解决原本预设的问题，毕竟装个镜子并不会让电梯跑得更快，而是采用了一种截然不同的思考方式，获得更创新，更有效的问题解决方案。
这就是所谓的“重组问题框架”。这套方法的核心就是要你违反直觉：面对困难问题时，先别着急找解决方案。你该做的是把注意力放到问题本身，不仅要分析问题，更要改变思考问题的方式。
摘自《你问对问题了吗？》P12
重组问题框架，找到更有效的解决方案，这让我想起一月份听一位女律师分享一个收费30万的离婚案子，具体细节我不展开。
但她用12个字总结了自己重组问题框架后的解题思路，让我印象深刻：法律以内，法条以外，以打促谈。
回到关于律所分配机制的轻咨询，惯常的解题思路大都围绕“钱怎么分”的问题展开，而在重组问题框架后，我们发现“钱怎么挣”，也是分钱合理性的关键之一，甚至决定了分配机制能否长久落地。
从“钱怎么挣”这个框架展开，要解决“分钱”的问题，先要厘清“从挣钱到分钱”的价值链：“稳定的业务渠道——稳定的业务类型——稳定的业务分工——稳定的分钱”。
从上面这个价值链可以看出，想要“稳定的分钱”，前面三个环节必不可少。
设想一下，如果我们没有相对稳定的案源渠道，业务一日曝，十日寒，队伍忙一阵，闲一阵，今天做婚姻家事，明天做破产执行，后天做刑事辩护……
这样的团队，很难有真正基于业务流程的分工，最多只有团队老大的派活，把原来一个人的一条龙，变成一条龙+n个人=一条龙PLUS。
如果团队没有分工，本质还是一条龙，那不管老大怎么分钱，内部都会摆不平，很容易出现“端起碗吃肉，放下碗骂娘”的现象，老大往往会很心累，很委屈。
所以，要真正把钱分好，且能够以年为单位，落地执行，就必须试着搭建“从挣钱到分钱”的价值链：“稳定的业务渠道——稳定的业务类型——稳定的业务分工——稳定的分钱”。
可能一开始只是拿一小部分业务，按这个模式跑，但一小步，也是进步。有了模式的创新与探索，团队内有能力承担更多责任的伙伴就看到了留下来的希望。
一个人可以走得很快，一群人才能走得更远，既然选择了“有组织作战”，那如何分配利益，就是绕不开的问题。
沿着这个搭建“从挣钱到分钱”价值链的思路，我和主任聊了快两个小时，还给到了一些行业内的案例参考。
末了，我提醒主任分配机制设计中容易踩坑的三个点：分钱，一定不是为了分钱而分钱，也不是防止搭便车的权宜之计，更不是强者站在“用实力说话”的角度上，对弱者的倾轧。
分配机制，为什么叫“顶层设计”，是因为峰顶不是想去就能去的，每个人情况不同，登山的路线和姿势必然千差万别，所以我们需要设计自己组织个性化的登顶之路。
在“顶层设计”的咨询上，坦率讲，增长律的能力有限。在背景信息有限，时间有限的轻咨询中，我们可以提供的，更多是和客户一起，厘清复杂问题的解题思路和给出一般问题的参考建议，很难直接“授人以鱼”。
在我们的方案咨询和陪跑服务中，我们内心也更倾向“授人以鱼不如授人以渔”，希望可以把能力沉淀到客户组织上，希望把底层逻辑完整的给到客户。
与此同时，我们也在积累了很多“鱼”的基础上，不断提升直接给到“鱼”的能力，比如我们最近花费了四个星期的时间，参与了腾讯旗下平台费用预算680万的品牌全案比稿。
有人会对咨询机构有种“只会摇鹅毛扇，不会下地干活”的成见，增长律一直欣赏咨询前辈小马宋的价值主张：“真的懂生意，方案能落地”，并引为己任。
只有创造了价值，才能获得对应的价值回报。所有的财务收入，都不是目标，而是我们真正为客户，为市场，为世界创造了多大价值的指标反馈。
如果我们的服务，客户感觉“没有价值”，那我们会选择无条件退款。
比如在这次关于律所分配机制的轻咨询结束后，客户反馈自己想要的是一个具体的分配方案，感觉我们的建议没有什么价值。
确实我们能力有限，无法通过90分钟的轻咨询交付一个具体的方案，也不可能提供我们给其他律所做的分配方案，因为我们不做违反保密原则的事，而且各家情况不一样，只看方案其实意义不大。
增长律笃定，与其在伪问题上交付个结果，不如解决有价值的真问题。
我们选择将800元退还给客户。
只是直到现在，客户都没有接收。不知道客户是陷入思考，还是另有安排……我也开始反思。
只是对我来说，这恐怕确实算不上是一次成功的咨询。没有走入客户的内心，直接解决到客户的问题，我深感歉意。
“做什么并不重要，世上的每个人都在历史中扮演着重要角色，但通常懵然不知”。——保罗-柯艾略
小结一下：
1，我们对问题的假设，会衍生出一个相应的“解决方案空间”。结果所想到的一连串解决方案，全都被局限在这个有限空间里面。
这时候往往需要我们重组问题框架——面对困难问题时，先别着急找解决方案。我们该做的是把注意力放到问题本身，不仅要分析问题，更要改变思考问题的方式。
2，要真正把钱分好，且能够以年为单位，落地执行，就必须试着搭建“从挣钱到分钱”的价值链：“稳定的业务渠道——稳定的业务类型——稳定的业务分工——稳定的分钱”。
可能一开始只是拿一小部分业务，按这个模式跑，但一小步，也是进步。有了模式的创新与探索，团队内有能力承担更多责任的伙伴就看到了留下来的希望。
3，增长律笃定，与其在伪问题上交付个结果，不如解决有价值的真问题。
只有创造了价值，才能获得对应的价值回报，所有的财务收入，都不是目标，而是我们真正为客户，为市场，为世界创造了多大价值的指标反馈。
最后，做咨询，很像《牧羊少年奇幻之旅》中的炼金术士，对“点石成金”孜孜以求，我们发自内心希望，当我们寻求变得比现在更好的时候，我们周围的一切也将变得更好。
我和增长律已经在路上，而且打算长期在路上。
路上的风景让人着迷，路上的异议也让人保持清醒。
期待我们共同进步，披荆斩棘，走在真正的“破局之道”上。
对了，如果你想对我们团队有更多的了解，还有一些文章，放在下方，谨供参考。
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