总法嘉谈 | 千言万语，终不及一句——公司法律合规部话术的变与不变

输

作为一名法律人来说，“总法律顾问”意味着时光与经验的沉淀，意味着资历同智慧的兼具！

他们就像是大海中的灯塔，天空中的明星，指引着法律人努力的方向。

其实——他们还实力与文采并存，有一颗笔耕不辍的心！

“总法嘉谈”专栏由此而生。

我们将收集总法律顾问们的笔墨佳作，感受他们字里行间流露出的专业素养和人生智慧。

站在他们的肩膀上，读法律、看人生、观世界。

文章来源：律商视点

又是一年岁末，笔者固定习惯仍是不时邀约一些民营企业家与国有企业领导，沏壶茶，开支酒，点支茄，彼此叨叙些各自一年的工作经历与感悟；感受除自身比较熟悉的跨国公司外的商业社会脉搏与不断演化的商业逻辑，此等时间与精力投资倒是非常划算。某次席间，某位民营企业家三杯酒下肚，叹了一口气：自己花重金与心血给自已的集团公司上线了ERP，但一年下来，公司经营效率未有提升，各部门反而以邻为壑，公司内部藉由ERP系统形成的“柏林墙”处处可见，原本团队协作不错的各部门除ERP系统之外的沟通愈益减少，乃至“各家自扫门前雪，不顾他人瓦上霜”。这一番苦经于笔者心有戚戚焉。

得益化数字化技术的突飞猛进，各家公司拥抱数字化，大干快上各种系统与Apps。然而，系统与Apps能够包治百病吗？恐不尽然，究其缘由，在于除非全部事项都可以由系统与Apps处理、决策及实施，否则只要仍有人的因素，就会有藉由系统与Apps而产生的“柏林墙”，所谓“有人的地方，就有江湖；有系统的公司，就有柏林墙”。而作为当代商业公司中承担卫士与商业促成者双重职能且该等双重职能之间存在自然压力的法律合规部，如何洞悉公司“柏林墙”的产生乃至运用自己的话术拆除掉这些阻碍公司腾飞的“柏林墙”同时避免因“拆墙”不慎导致的“工伤”？

所谓“千言万语，终不及一句”，笔者以为，法律合规部话术千变万化，核心却只有一句：把全公司的思想与行动统一到以C-suite（包括但不限于公司法律合规部）为核心的公司中央决策高度上来，于合规前提下最大化公司商业利益，力助公司破除藩篱轻装上阵，顺利实现腾飞，便是一个值得思考的问题。以下力图逐步分析之。

一、公司内部“柏林墙”的产生

言及当代商业公司内部“柏林墙”的产生，据笔者看来，大体上有以下几种原因：

1. 对于系统与Apps的盲目遵从而罔顾其间人的因素与动态变化。从公司决策角度看，公司将运营管理流程统一化一体化并整合进系统，从最大化公司运营效率而言，一千万个正确。然系统终究是人借助技术工具开发的，且其运营维护也由人实施。就系统开发而言，除非开发团队洞悉全球各国的政经大势、法律合规管制框架及商业实践，是所谓“上帝一般的开发团队”，否则不可能期待完美系统。而现实是：当代商业公司诸多系统的开发很大程度上均基于开发者自身的视野与经验，其间隐形的局限乃至疏漏必然存在；更重要的是，就系统运营维护的实施而言，各位实施者因对于问题的理解、风险胃口及决策能力等等高低不同，从而对系统运营维护亦是见仁见智，不可能完全杜绝判断与取舍中涉及的人性因素。试举一例，当代商业公司并购实践均遵循一套事先界定的流程，从开始初步接触到签署保密协议，再到潜在买方出意向书等等，都有一系列既定流程，然若相关市场是卖方市场（the Seller’s market），则是否按部就班遵循并履行完毕所有流程就颇值考量。笔者有位法总朋友就曾经历过一件全球auction sale，虽然法总朋友的公司于竞购过程中已最大程度地缩减公司既定并购审核流程，然终究没赶上潜在卖方迅疾的交易步骤安排，最终功亏一篑，令人惋惜。

2. 总部职能条线部门的过分强势和/或自我保护。睿言有云——有总部的地方就有政治，有政治的地方就有高手。而此等政治与高手的产生，其中一个重要原因就是总部各职能条线部门为确保其下辖各大洲各国不被其他职能部门和/或业务部门挤兑或消费，而总是力争以一个声音（one and the same voice）呈现于其他各部门面前，从而绝大多数情况下都坚守自身的职责范围，对于因东道国特殊国情与情势而需要自身为东道国分支部门挺身而出展现自身领导力把公司扛在肩上向前走的做法，绝大多数时候倾向于谨慎乃至无为。笔者就曾听过一位法总聊到一个中国境内收购某民营企业的故事。在尽职调查期间，该法总遇到这样一个问题：当地政府为减轻企业负担，默认目标公司按照当地最低工资基数缴纳社会保险，并且在社会保险缴纳系统内做出前述限制性设置，即如超过当地最低工资基数缴纳，则无法输入与操作。在公司内部尽职调查汇总会议上，对应中国社会保险已逐步转由税务主管部门缴纳的实践变化，税务尽职调查团队要求法律合规尽职调查团队对前述不合规现象所涉及的法律风险予以评估。中国区法律合规尽职调查团队当时基于法律规定、与目标公司的管理层访谈以及匿名咨询当地政府主管部门等做了回答，但总部法律合规部立刻提示当地总部法律合规部，下次要谨言慎行，不应再对税务团队职责范围内的问题做过多评述，以免日后被甩锅。客观而言，总部法律合规部对东道国法律合规部的关心与呵护值得赞赏，但如若按照总部法律合规部的指示行事，则问题仍然是问题，解决未有终期，最终必然迟滞并购项目进程。

二、公司内部“柏林墙”的拆除

把公司内部“柏林墙”置于追求合规前提下最大化公司商业利益的大背景下，公司内部“柏林墙”一如“公司动物”（关于“公司动物”，笔者若干年前曾码有小文《远离公司动物（Corporate Animal）!——跨国公司并购中国本土公司交易之组织篇》，读者诸君不妨一阅），都是当代商业公司高效运营的藩篱乃至毒瘤，理应拆除。而至于谁能做这“拆墙人”，笔者以为，如果公司法律合规部具备比较全面的能力且比较熟稔公司商业实践与商业逻辑，则完全可以考虑在做好以下特定准备与安排的前提下，“举镐抡锤”，担负起拆墙的角色，把公司扛在肩上向前走。具体分述特定准备与安排如下：

1. 与公司东道国C-suite充分沟通，力争获得充分信任与支持。举凡公司项目或商业新企划，若成功实施并开花结果，最大的受益方之一便是公司东道国C-suite，故如能借助公司东道国C-suite对于法律合规部“拆墙”的充分理解、信任及支持，则于拆迁过程遇到梗阻乃至钉子户时，借助东道国C-suite的权力与权威解决掉相关问题，实乃睿智的“借力”之举。笔者若干年前做的一个本土并购，即在与大中华区CEO协调好法律合规部的“拆墙”角色后，遇到各路内部钉子户时，则及时与CEO充分沟通，然后由CEO一家一家地谈，最终一一拆除，确保了尽职调查顺利进行及最终交易的可行性。

2. 事先争取总部法律合规部门的充分理解，力争获得必要的“东道国自由度”。东道国法律合规部无论飞多高，一如飞禽，总不可忘记自己的家与窝，而总部法律合规部便是这样的家与窝。而于远飞前获取家里的充分理解，一则可以确保前述来自总部的掣肘，二则万一远飞有误或遭遇风雨时，仍可有归航的可能性。切忌不可“裸飞”。

三、如何避免因“拆墙”而引起的“工伤”

必须指出，“拆墙”于动态变化的当代商业公司环境下，是件高敏感性且高危险性工作，弄得不好，公司内部“柏林墙”未被拆除，反而被墙压死。这样的惨剧仍然是非常严峻的风险与考验。那么如何避免因“拆墙”而引起的“工伤”乃至附带伤害（所谓“collateral damages”）呢？

如何避免工伤，除上述二所述特定准备与安排外，笔者认为至少还有以下几点值得注意并妥善准备：

1. 聪敏地“拆墙”。所谓聪敏，就是公司法律合规部指出相关“柏林墙”的弊害性，并且为拆墙做好必要的前提工作，但最终“抡镐敲锤”这一下，得由相关责任部门来做。再就前例而言，就前述社会保险缴纳不合规问题，法律合规部尽职调查团队可以把相关法律分析、对目标公司管理层访谈还有匿名咨询相关政府职能部门的信息与材料分享给税务尽职调查团队，敦促税务尽职调查团队做最终决定。读者诸君也许会问，万一税务尽职调查团队不愿意做最终决定，则如何是好?笔者的有限经验是上交（escalation）同时请东道国C-suite介入。

2. 事先做好善后。虽然法律合规部主动担负起“拆墙”重任，但仍需事先做好善后。法律合规部在接手相关原本应由其他职能部门进行的工作前，应该考虑以工作邮件、会议纪要等艺术地概括清楚事情的来由与原责任部门，且最终在法律合规部交付的法律服务产品或服务中仍不忘请原责任部门做最终决策，即便只是一句简单的“同意”或“是”，亦是很好地为日后留证。

纵观当代商业公司管理实践演变，虽有数字化助力，然期间人的因素仍不可或缺，从而也给予了富有能力且勇于担当的法律合规部带领公司前进的机遇与挑战，自当好好把握之。

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沈悦志

法嘉导师

德国汉高集团

北亚区(大中华区、韩国及日本)总法律顾问

德国汉高集团大中华区执行委员会委员

沈悦志，资深总法律顾问，拥有逾二十年的跨国公司法律事务管理经验，任职德国汉高集团至今已逾十四年，期间带领团队处理了数目众多且纷繁复杂的跨境或国内公司重组、业务剥离、并购、劳动、反垄断、税务、海关、争议解决、政府事务、合规及公司治理等法律事务或项目，并于2015年被ALB评选为首届中国最佳总法律顾问之一; 此后于2018年与2019年被钱伯斯评为“大中华区最具影响力的总法律顾问（25位）并多年连续入选Legal 500 GC Powerist。

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