总法嘉选 | 如何打造一支“打胜仗”的团队？

总

法

嘉

选

2022年上半年已经过去，相信很多管理者在做半年度复盘时心里都有一个疑问：

公司受到外部环境影响，上半年业绩没达标，下半年要不要调整目标？

想必不少管理者的答案是肯定的，但在阿里巴巴中供铁军“磨炼”了9年的王建和老师却给出了不一样的答案，他认为团队的目标不能轻易调整，因为它必须是写在钢板上的！

为什么？看完建和老师的分享，或许你就能领悟其中的答案了。

来源：进化岛

观点：王建和

主笔：婧娴

王建和老师，是成长引力的创始人，畅销书《阿里巴巴管理三板斧》《阿里管理基本动作》《复盘工作法》的作者。

用建和老师自己的话说，是“阿里巴巴九年陈”。毕业后加入阿里巴巴中供铁军，从扫楼、给客户打电话，一步步过来的九年老员工。

我们是一支做着互联网内容的传统团队，沉淀下来了一整套核心的管理方法，培养了一大群优秀的管理中坚力量。说起中供铁军，建和老师这么回忆道。

简单来说，我们就是帮助别人做外贸出口。

但现实是，十多年前，在华北地区，很多客户本身就不做出口，不知道什么是互联网。所以，当一群刚刚毕业的年轻人跑上门去劝他们做互联网外贸时，对方根本不会理你。

好不容易对方有意愿，但是，公司没电脑、没网线、没外贸专员。

没办法，必须硬着头皮把这些事都包揽了。

帮你装电脑，拉网线，替你去招聘专员。

这就是现实情况，残酷、艰难。

怎么办？

只能倒逼着我们要把业务流程做的非常精细，非常扎实。

定目标，抓过程，拿结果，我们踩过坑、也终于用好了。

我们所有的客户就是这样，一个一个，跑下来。

我们所有的管理方法就是这样，一步一步，打磨出来。

很多人说起管理方法，难免抽象，有不落地的感觉。但是，从实战中来的管理方法，总能直击要害。

一

可复制的结果才是好结果。

今年我们完成了6000万元的业绩，大家很高兴。于是，坐下来开始复盘经验，结果盘算了一圈下来发现，这6000万里面有60%以上是运气带来了，只有剩下的40%是按照规划的路径一步一步打下来的。

虽然结果喜人，但是经不起复盘和提炼，不能够分享，写不进手册。

只有可复制的结果才是好结果，我们要的是结果背后的那个，可不断被复制的结果。

那么，怎么才能拿到好结果呢？

就是不断地打磨目标，让它变得极其清晰、可想象，再不断地打磨策略，让它变得极其具象、颗粒度细化。但同时，驱动团队不断披荆斩棘，排除千难万险达成目标的，是Leader超强的目标期望。

强度期望强度越大，自我设置的压力也会越大，那么他完成的概率也就越大。

而如果你是一个团队的管理者，那么，你的期望强度，就决定了团队的目标能不能高效的达成。

所以，作为管理者，你必须要修炼的课题就是，如何提高自己的目标感和结果思维。

二

择高而立的目标，才能最大化公司的活力。

决定目标达成的要素有三，清晰的目标，必备的技能和亢奋的状态。

定一个好目标，是前提。

爱丽丝梦游仙境中有一个故事。

有一次爱丽丝迷路了，走到一个岔路口，不知道该往哪个方向走。就在这时，她遇到了一只老猫，就问道：我应该往哪里走？

老猫追问道：你知道要去哪里吗？

爱丽丝摇了摇头，老猫看了之后回答她：那你往左往右都可以。

没有目的地，自然就谈不上路径。对于一个团队来说，择高而立的目标，才能最大化公司的活力。

目标的划分，从上到下是使命愿景、战略目标、年度目标、季度目标、月度目标、周目标和日目标。

使命愿景，是对CEO层级的要求，要带着团队看到十年后，看得到诗和远方。

战略目标，是对管理层的要求，要想清楚五年的方向，要看清楚三年的规划，要理清楚一年的办法。

而年度、季度、月度、周和日目标，往往是对基层执行层级的要求，要专注当下，要在地图上标注好每一个关键点，要走出一步一个脚印的踏实感。

越往上越要激励人心，越往下越要具体可执行。

很多人都会问，上半年环境不好，没有完成目标，下半年了，要不要修改目标？

没完成可以复盘，但是目标千万不能改，它是刻在钢板上的。

为什么？

因为定目标就像打仗，先胜而后战，先要赢心。

三

不可量化的目标，充其量不过是个想法而已。

管理者在制定目标时一定要根据团队的战略目标、定位和员工总体的业务水平来制定，否则就会出现竹篮打水一场空的情况。

比如，一个企业在号召全员健康跑步时，可以通过这样的思路制定目标，每天下午5:30（时间？），全员（哪些人？）在楼下某街道（在哪里？）跑步20分钟（过程目标是什么？），一个月内达到三分钟跑完800米的目标（结果目标是什么？）。

这样的目标是清晰具体的，可以让人一目了然。而不可量化的目标，充其量不过是一个想法而已。

可以参照AMART法则：

S，specific：具体的。

M，measurable：可衡量的。

A，achievable：可达成的。

R，realistic：现实的。

T，timeline：有完成期限的

四

目标分解：千斤重担人人挑，人人肩上有目标。

有了团队整体目标后，就要开始拆分了。

拆分一定要多维度拆，按时间、按每一个伙伴拆，拆解到每一个人、每一个阶段的行为过程上。

就像剥一个洋葱，一层一层把大目标分解成若干小目标，再将小目标分解成若干更小的额目标，最后具体分解到每个人每天的工作量上。

比如，公司要做这个季度要做100万的业绩，存量有40万，另外的60万怎么办？

需要根据员工的业务水平来考虑，包括员工每天的客户接待量、订单的转化率、需要拜访的客户量和沟通电话量等，从而制定出每个人要做的事情。

拆分目标，是为了做到：千斤重担人人挑，人人肩上有目标。

过程中，每个人都有参与。结果中，每个人都有功劳。让每一位员工在其位、谋其政，充分发挥自身的价值。

那么，具体应该怎么拆分呢？

根据资源与团队。

资源。比如，根据市场资源，调研市场常用的促销方法、行业时讯、他人的成功案例等等。

团队。管理者必须耳听四海、眼观八方，积极征求团队成员各方面的意见，集中群智，根据团队特质来分配具体目标，就形成了良性闭环，最终将目标化整为零。

聆听团队意见的一个好处就是，让伙伴们每个人都参与到目标的制定中，让伙伴们从心态上就做好了战斗的准备。

五

追过程：一米宽，一百米深，一把钢尺，要能够量到底。

光有热情还不够，在执行的过程中就会发现，有的伙伴满怀激情地出发，结果遇到困难就开始打退堂鼓；有的伙伴会懈怠工作，开始偷懒、敷衍了事；有的伙伴可能很努力，但只是感动了自己，业绩没有提升，目标也没有实现。

为什么会这样？

归根到底就是管理者没有追好过程。

追过程，是协助员工解决在执行过程中遇到的困难，如果偏离了正常轨道，就拉回来，保证任务按时完成。

如果把团队伙伴比作一颗颗卫星，绕着整体目标运行的话，管理者就是那股看不见的引力。

在运行时，感受不到，但又无处不在，确保了每一个伙伴都能够按轨道平稳运行。

这就要求管理者对过程要有足够精确的把控能力。

一米宽，一百米深，一把钢尺，要能够量到底。

把控员工对产品的了解程度，把控员工实现目标的必要技能，把控每日、每周、每月工作流程的制度，还有把控员过程中起伏心态，最后还有把控过程中容易忽视的细节。

六

不重来，就是快。可沉淀，才是多。

怎样才能做到，对过程的精确把控？

首先要求管理者，跑通业务路径。完整的业务路径有三个侧重点，分别是产品线，业务线和管理线三部分。

产品线，对产品要深度了解。对定位，要足够聚焦。对客户，要反复琢磨，知道我们为什么样的客户，创造什么样的价值。要对这两个问题，了如指掌。

业务线，是最小颗粒度的盈利模型，从获客开始，到跟进、再到拿下订单，构成了一个完整的闭环。

可是，还是有很多人说，我们团队有业务流程，但依然没结果。这是为什么？

因为颗粒度不够细。

举个例子，电话拜访。

一天打100个电话，这不重要。

你打电话的对象有哪些区别，电话信息是从哪里来的，有哪些是重点客户，这才是重点。

如果业务流程中的关键点没有做好，就没有效果，必须事事有落点。

不过，业务路径不是一蹴而就的，需要不断迭代、复盘，才能确定最优的路径，最细致的颗粒度。

不重来，就是快。可沉淀，才是多。

最后，管理线，分为目标管理、过程管理、技能管理和状态管理。一定要把控好一线伙伴的动作、状态和技能。

“兄弟，这个月加油，挣到3万块钱！”——这是句空话。

每天应该打多少电话、拜访多少客户——量

怎么跟客户沟通，怎么做方案，怎么匹配需求——技能

怎么状态高昂，工作效率高，精神状态在线——状态

这些管理者管理、赋能到位，才能帮伙伴挣到3万块钱。

七

用好周会、月会，保障过程

但是做管理者不能什么都管，要放手让员工去成长，要容许他们犯点小错。

那么，怎么抓？抓什么？又怎么放？放什么？

只抓结果，不把控过程，不放心。

只抓过程，又没有时间和精力天天陪着员工跑市场。

其实，把控的诀窍就藏在日常的管理行为中。比如，周会、月会等等。

我们以周会为例。

周复盘会不仅是对工作进度的阶段性总结，也是一个短期的PDCA循环，通过这一循环，我们可以及时发现问题，及时寻找解决对策。

那么，怎么开好一次周会呢？

有三个诀窍。

第一，结果是对过程最好的检验，要去除伪过程。

员工汇报上周工作，应该是拿数据说话。

不仅仅要看过程数据，还要看结果数据。

过程数据是过程层面的数据，是表现，管理者要学会去伪求真。

假设一个员工的过程数据很好，结果在进行客户盘点时，发现一个A类客户、B类客户都没有，那么这个过程数据一定有问题。

第二，用周会，做好内训。

周会是最好的培训时段，非常适合每次拿出一个点来进行深度的培训探讨。

第三，环节要简单，复杂是落不了地的。

周会的内容分为三个模块，一是过程数据的总结；二是客户的盘点；三是产品的培训。看似环节简单，但是要想有效开展，还需要花时间设计。

怎么做好过程？

需要找到管理抓手，而这些诀窍就藏在日常的管理中，要用心把日报、早启动会、周复盘会、月经营分析会等等形式落到实处，做细、做深、做透。

追好过程，才能保证目标的达成，才能保证员工都拿到好结果，才能提高大家对于目标的信心。

八

客户盘点，锁定高价值客户

我们刚刚提到了客户盘点，要着重抓住A类和B类客户。

怎么理解？具体应该怎么做呢？

客户盘点，就是要锁定高价值客户。我们常说，二八法则：20%的用户，贡献了80%以上的价值。

锁定这20%的客户，对于完成目标来说，至关重要。

因此，需要对客户进行盘点，对具有高价值的小部分客户，进行重点服务。

在中供铁军里，我们会把客户分为ABCD，4类。

A类客户，是有意向，产品可出口，有外贸团队，并且签单意愿在半个月以内的。

以此类推，B类、C类分别都具有前三项先决条件，但是在签单意愿上时间以此递推。B类是三个月内，C类是半年内。

而D类就是既没有先决条件，又没有签单意愿的客户。

由此可见，盘点客户的核心标准其实是签单时间。这对完成目标的影响也是最大的。

当然，客户分类可能也和个人能力的动态变化有关。

原来销售和一个客户对接，对方迟迟不签单，于是被归为了C类。

但是，后来自己的业务能力提升了，经过一番努力后，把原计划半年内签单的客户提前签了，一个月就完成了。那么，这位客户就可以重新划分为A类客户。

客户盘点不是一成不变的，是一个动态的过程，需要不断及时调整。

客户盘点也不是一句空话，必须落实到每周的工作规划中，尤其是找出A类和B类客户，并对此给出具体的操作方案，才能有可能结果。

九

打胜仗是最好的团建

做增长就是团队变成一颗心，然后去打一场仗，只有战争才能塑造一个将军，才能真正将团队的共同目标根植于心。

打胜仗是最好的团建。

电视剧《兄弟连》中有一个场景。

战争之后，一群受伤的士兵彼此搀扶前行。

这时画面切到一个退役老兵的孙子问他：爷爷，你是英雄吗？

老兵说：爷爷不是英雄，但是和爷爷一起战斗的所有战友，都是英雄。

团队是英雄诞生的土壤，在这片土壤中，每个人都会成为英雄。

因为有你，才有意义。

这就是个人对团队的认可和归属感。

而这样的认同感，必须在目标的实现过程中，逐步修炼。

所以，这就要求管理者必须具备一种能力。

庆祝胜利的能力。

其实，团队伙伴们并不怕苦，他们怕的是成果不被看见，努力得不到结果。

得人心者，才能持久发展，不得人心者，必将失道寡助。

尤其是现在，团队中越来愈多的95后、00后伙伴。管理他们要学会发三份薪水。

财富、能力和价值观薪水。

第一份，解决生活，先有物质基础。

第二份，发给能力，获得认可，才有精神动力。

第三份，是价值观，一个团队之所以能够留住人，是因为大家对价值观的认同。

十

揪头发、照镜子、闻味道。

定目标，追过程，做增长，考验的是管理者对业务的把控，对团队愿景的坚持。

但是，光有这些还不够。

带领一个团队，提高自己的能力，需要向内修炼。提升眼界，开拓胸怀，磨炼心力。

这个向内修炼的过程，我们可以用三个词来描述，分别是：揪头发、照镜子、闻味道。

揪头发，要从工作中抬起头来，看到目标的全景，看到工作的全貌，看到公司的愿景。

站在更高的位置上，见木又见林，从更大的范围和更长的时间来考虑团队的问题。养成全面思考、系统思考的习惯。

比如，两个项目组有分歧了，你应该怎么处理，这时候就需要跳脱出团队成员本身，站在公司全局的角度，思考对公司未来长远价值最有利益的选择。

照镜子，是一个认识自我、认识团队的过程。每个人都要照三面镜子，做自己的镜子、做别人的镜子还有以别人为镜。

做自己的镜子，就是保持理性，冷静地面对一切，对自我进行审慎的思考。

比如，别人平白无故夸你的时候，不要得意，保持冷静，剥离情绪，思考背后的原因，或许单纯只是因为你是他们的领导，所以夸你。

比如，上司无缘无故批评你，不要灰心，也不要生气，思考原因，或许是因为他看重你，希望你更快成长。

这是做自己的镜子，突破自我。

做别人的镜子，成就彼此。这需要你学会倾听，帮助伙伴梳理思路；养成同理心，及时发现员工的问题，理解他们的想法；还要明察秋毫，及时点明问题，发现优点。

这是做别人的镜子，对人宽容，对事苛刻。

以他人为镜，通过组织氛围调查、360度绩效考核等等工具，更好地认识团队。

闻味道，是闻人与人之间的关系。

每个团队都有自己的气场、味道和氛围，敏锐的管理者能够准确地感知团队的状态，防微杜渐。

闻味道一定要闻到事情的背后，闻到人的内心，闻到人的利益，发现问题，解决问题，还有通过奖惩激励散发团队的味道。

让伙伴们拾起对团队的信心，看到团队的信任。

当然，管理仅凭听一节课是没有用的，只有知行合一才能悟出其道。

要知其然，更要知其所以然。

祝福各位管理者们，都能在实训中，打造出一支能打胜仗的团队。

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