好文推荐！周放生：中国制造业真的跟德国、日本差了一条街？没有“锚”船何以稳？

中国工业制造业大而不强，大是指地面建筑高大宏伟，看起来很厉害，不强是指稍有风吹草动（关键零部件、关键元器件、关键原材料断供），地面建筑便有倒塌的危险。所以我们说关键零部件、关键元器件、关键原材料是中国工业制造业的“锚”。没有“锚”船何以稳？中国工业制造业最大的痛点就在这里。

一、杜拉克（又译德鲁克）之问与隐形冠军
二、中国制造业大而不强的痛中之痛
三、隐形冠军集群构筑起德日制造强国的基石
四、拜技主义、拜金主义与隐形冠军的成长土壤
五、中国隐形冠军亟待突破的瓶颈
六、中国本土隐形冠军成长路径的启示

成为一个有价值的企业，几乎是所有公司的追求。其实，不管大公司、小公司，只要居于行业排行榜前列，都会是有竞争力、有价值的好公司，关键是那几步最重要的战略选择，要走对。

杜拉克之问与隐形冠军

大公司成功案例中，GE（美国通用电气）无疑是个传奇。但如果没有当年的“杜拉克之问”，很难说GE会不会还是后来的那个GE。

杰克·韦尔奇接任GE掌门人时，GE是一个庞大的集团企业。拥有300多家工厂、40万员工，横跨几十个行业,可以说无所不干。

怎么调整？从哪里入手？按什么原则整顿？韦尔奇面临着非常大的挑战。他去求见彼得·杜拉克——你说我该怎么办？

杜拉克只讲了一句话，就帮韦尔奇解决了他那团乱麻式的问题。杜拉克说：“杰克，我问你一个问题，如果你拿了一堆现金要去购买GE的业务，你会买什么业务？” 杜拉克说：“如果是我的话，我只会买一种业务，就是在一个细分行业中排名第一和第二的那块业务。第三名，我就不会买了。” 这就是著名的杜拉克之问。

韦尔奇茅塞顿开。他回到通用电气之后，就拿了把斧头到全世界的上百个工厂、几十个业务单元去巡视。每到一处，他问分管副总裁：“你做的这个产品在你这个行业中排第几？”“排第一、第二。”“很好，继续保持。”“排第三、第四。”“砍掉！”

就这样，拿着他的“数一数二”市场原则，杰克·韦尔奇走到哪里，哪里就地震，因此还得到了一个“中子弹杰克”的“雅号”。

执掌GE的20年间，杰克·韦尔奇把GE的几十个事业部砍成了12个。可这12个事业部如果单独成为一家公司，有9个都能进入“世界500强”（实为“世界500大”）。也就是说，他管理了9家“世界500大”企业。而GE的全球公司市值排行，也从当初的第10位，跃升至第一名。

杜拉克之问，不仅使GE成为一个传奇，也成就了它的掌门人，杰克·韦尔奇因此成为当之无愧的“全球第一CEO”。

毫无疑问，企业做大、做强，路径不止一条。但GE的“数一数二”市场原则，无疑成就了GE，这也成为后来大公司战略选择的成功范式之一。

无独有偶，隐形冠军之父赫尔曼·西蒙关于“隐形冠军”的定义和中小企业价值判断，也聚焦在“数一数二”上，这与杜拉克之问的设定不谋而合。

那么，什么是隐形冠军呢？按照赫尔曼·西蒙的定义，隐形冠军应该符合如下三个条件：“在某个细分领域中排名全球前三；营业收入在10亿美金以下；且不为人所知。”

上世纪八十年代，德国经济总量只有美国的1/4，但企业出口贸易量却是世界第一。德国经济学家赫尔曼·西蒙，在对这一现象进行研究时发现：德国有370万家中小企业，这些企业占到了德国出口总量的80%；而且，其中有不少企业是居于所在领域全球排名前三的隐形冠军。

这个发现与杜拉克为韦尔奇设定的企业价值判断不谋而合。不同的是，因为GE是大公司，韦尔奇选择保留下来的，都是行业里数一数二的优质企业；数量众多的隐形冠军，共同构筑起GE庞大的企业集群。而对于隐形冠军来说，特别是制造业的中小企业，赫尔曼·西蒙认为应该更加注重技术的独特性和企业的专注力。

在工业制造业领域，关键零部件、关键元器件、关键原材料的生产企业，有不少都是隐形冠军。它们往往处在供应链关键环节，牵一发动全身。

在日本，一家只有46名员工的企业，生产“绝不松动螺母”，全球高铁他们是唯一供应商，妥妥的隐形冠军。我在大阪科技展示馆看到了产品实物。原理并不复杂，两个内外偏心圆通过螺丝拧在一起。可据说把图纸给你都做不出来，关键是材料和制作工艺。“绝不松动螺母”的价格在高铁上微乎其微，但如果没有它，高铁只能降速，相当于汽车变成牛车。可谓螺母虽小，但牵一发动全身，没有这个关键的“1”，再多的“0”，都没有任何意义。就像中美贸易战，美国卡住了芯片供应，中兴通信就要停产。

这就是隐形冠军的价值。

中国制造业大而不强的痛中之痛

中国工业经济联合会会长、工业信息化部首任部长李毅中曾公开披露：我国工业制造业存在大而不强的问题，关键零部件、关键元器件、关键原材料的自给率只有三分之一。

也就是说，我们有三分之二的关键零部件、关键元器件、关键原材料要依靠进口，依靠全球采购。这三分之二的进口供应商是谁？几乎都是隐形冠军或者是全球前三企业。关键零部件、关键元器件、关键原材料是工业制造业的地基，地基不牢地动山摇。一旦出现断供，后果不堪设想。这是中国制造业不得不面对的残酷现实，也是中国制造业最大的软肋。

我们是目前世界上工业制造业门类最齐全的国家之一。产品制造水平经过几十年努力，尤其是经过改革开放四十年引进、消化、吸收国外先进技术，也达到了相当高的水平。说中国是制造业大国没有争议，但中国制造业大而不强也是不争的事实。

可能有人会问：“世界500强”（世界500大）企业里，有129 家来自中国，这一数字甚至超过了美国，中国工业制造业怎么会是大而不强呢？

首先要澄清一个概念。我们常说的“世界500强”，是一个被误读的概念，实际应该是“世界500大”。这个概念源自美国《财富》杂志每年按年营业收入对世界大公司进行的排序，排序的标准只是公司价值规模的大小。

然而，大不等于强！强是指企业竞争力，主要体现在企业产品在细分市场中的地位。企业规模可以跨行业比较，企业竞争力跨行业是没有可比性的。你可以比较宝钢与沃尔玛的营业收入，但你能说宝钢与沃尔玛谁比谁更有竞争力吗？这是常识。

对制造业而言，成为隐形冠军，成为细分市场全球NO.1，才是企业强不强的唯一标志！

中国工业制造业现在面临的主要问题不是做大规模，而是解决做强解决卡脖子的问题。

很多企业认为只有先做出规模，占领市场，然后才能做强。对于要求规模经济的大宗商品，也是应该在生产高质量、低成本产品的基础上做大规模。然而，产品没有竞争力，规模越大亏损越大。

中国工业制造业经过70年，尤其改革开放40年的发展，在整车、整机（如轮船、汽车、装备、高铁）、大宗商品制造上（包括外资、合资、国企、民企），许多行业已经达到国际水平。不仅能满足国内需要，还可以出口进入国际市场。

很多国人以为这些高端制造业产品我们都可以做了，我们已经很牛了。其实整车、整机制造并不是很难，大不了SKD（半散件组装）、CKD（全散件组装)，中国轿车工业就经历了这一过程。我们最初的轿车合资企业，更像一个组装车厂，总成进口，我们只负责总装。可产业发展的关键是国产化率，更关键的是关键零部件、关键总成能否实现国产化。

以高铁为例。经过数年培育，中国确实已经拥有了高铁机车车辆规模化生产和制造能力，但部分关键零部件总成仍需从国外进口。

在一位西门子的技术人员看来，高铁动车核心技术只有三大部分：牵引系统、转向架和制动系统。其中，最关键的是牵引系统，像“列车的心脏一样”。这些技术外方既不打算降价，也不会转让。

像牵引系统这样的关键技术的价格占到一列动车总价的多少呢？答案是20%-30%。其中列车自动控制系统又占整个牵引系统的一半以上，利润最高。原西门子采购部人士坦言：“现在西门子采购部就是靠卖牵引系统赚钱。”

南车株洲一位工程师比喻说：“通过购买几家外国公司的动车组，我们买到了四条鱼，但没有买到钓鱼技术和方法。自动控制系统的关键零部件还得进口，控制软件源代码从来不在转让范围内。”就像一座大厦，框架结构是我们建的，大厦的自动化控制系统是进口的。看得见的是国产的，看不见的许多都是进口的。而这些关键零部件总成的供应商，几乎都是细分市场的隐形冠军。说句实在话，一旦出现类似美国停止供应中兴通讯特殊芯片的情况，或者因疫情导致供应链中断，我们的高铁就可能受到严重影响。

也许会有高人指点：小小的零部件还能难倒我们，靠举国之力不就解决了吗？事实上，举国之力的确可以造出火箭、卫星、导弹来，但像高铁关键零部件这些需要大批量、高质量、商业化生产的，还真做不到。因为单件、小批量，可以不计成本，但大批量生产要的是稳定的质量和可接受的成本。

国际上生产关键零部件的隐形冠军，基本上是一些中小型家族企业。他们的产品研发、设计、制造、配套比较稳定，产品往往要求特殊的材料、特殊的结构、特殊的精度、特殊的标准、特殊的温度、特殊的环境，关键是大批量生产产品的可靠性、稳定性、精确性、标准性要达到极高的要求。我们的一些制造企业也能生产出类似产品，但达不到进口产品的水平。没有人敢用。这也是我们制造业三分之二的“三关键”还需依赖进口最重要的原因。

熟悉中国制造业的都知道，你到企业问“你们的产品水平、产品质量如何？”往往会得到这样的回答：“你放心吧，我们关键零部件、关键元器件、关键原材料都是德国公司、日本公司的。”他们说的那些德国公司、日本公司几乎都是隐形冠军。

我们考察过的日本千重金属株式会社，就是焊锡行业的隐形冠军，主要为半导体行业服务。全球能满足高端半导体需要的焊锡企业只有三家：两家美国企业，另一家就是日本的千重金属株式会社。它的产品占日本市场的70%，全球市场占有量位居前三，中国的华为、京东方、联想、OPPO都是他们的客户。

这是一家创业于1938年的家族企业，现在是股份公司，员工持股超过51%，其他是家族股份和关联企业的股份。80年前他们开始研究生产焊锡技术，靠拜技主义起家，苦心钻研至今，成为全球焊锡行业隐形冠军。

他们对我们很开放，允许我们进到车间里去看，可惜不让拍照，参观之前还签了保密协议。虽然车间厂房是50年前的建筑物，里边又矮又窄，设备也比较老旧，但信息化已大幅提升并有配套机器人。他们的核心竞争力是产品的研发，真正做到了生产一代、研发一代、储备一代，中国同类企业与他们的差距还是相当大的。

焊锡看起来不起眼，价格也不高，但是没有好的焊锡，半导体主板质量就会受影响。中国生产焊锡的企业好几百家。我问他们中国企业生产的同类焊锡怎么样？他们说质量也不错，就是不能保障百分之百质量合格。也就是说，如果有一件半导体板因焊锡导致焊接质量不合格，可能这件半导体板装配的主机、整车性能就会出问题。要是这样的产品装配在高铁上，又会是怎样的后果呢？

中美贸易战之后，原先购买美国焊锡的中国企业，都转向了这家日本公司。可如果中日关系再发生变化，又该怎么办呢？我在企业工作时曾接触过焊接设备，深知这小小的焊锡，在关键时刻是要命的。

这些企业之所以能成为隐形冠军，是靠几代人、几十年、甚至上百年不断努力才得到的一个结果。持续专注、不断深耕细分市场，这是隐形冠军炼成的规律。靠大兵团作战，靠集中力量打歼灭战，突击作战攻关，不符合这类零部件产品研发生产的规律。前面提到的“绝不松动螺母”和千重金属株式会社的“焊锡”就是最好的例证。

中国工业制造业大而不强，大是指地面建筑高大宏伟，看起来很厉害，不强是指稍有风吹草动（关键零部件、关键元器件、关键原材料断供），地面建筑便有倒塌的危险。所以我们说关键零部件、关键元器件、关键原材料是中国工业制造业的“锚”。没有“锚”船何以稳？中国工业制造业最大的痛点就在这里。

隐形冠军集群构筑起德日制造强国的基石

德国是世界公认的制造业强国。西蒙教授认为，德国制造业强国的地位不是因为有西门子、奔驰、大众这样的大公司，而由千千万万个中小企业，尤其是那些隐形冠军构筑了德国制造强国的基石。在与我们毗邻的日本，情况更是如此。

资料显示，德国有隐形冠军3000—4000家，日本有数千家；而我国工信部已经公布的单打冠军（隐形冠军）一共只有595家，这其中还包括示范企业和培育企业。示范企业是指基本能进入细分市场全球前三的企业，也就是符合西蒙教授所定义的隐形冠军要求的企业；而培育企业则在中国细分市场排名第一，但距离全球前三还有差距。现实中可能存在没有进入统计名单的示范企业（隐形冠军），实际数量应该比公布的数字要多一些。但即便如此，中国的隐形冠军企业总数估计也不会超过400家。

作为一个制造大国，这个数字让我们汗颜。我国制造业和德、日制造强国之间，相差了整整一个隐形冠军集群的距离！这也是中国制造业为什么大而不强的主要原因。

那么，为什么德国、日本制造业能产生这么多的隐形冠军？它们是怎么发展过来的？内因又是什么？我们与它们的差距究竟在哪里？

2019年，我们随中外管理组织的考察团考察了德国、日本的部分隐形冠军企业，希望能从微观，从体制、机制，从文化价值观上找到答案。

我们考察的这些隐形冠军，全是家族企业。大多数传承了近百年，有的甚至几百年。每到一处，我都会问同一个问题：你们老祖宗当初为什么要创业？目的是什么？你们企业凭什么能传承到今天？

德国辉柏嘉公司始创于1761年，从创始人Kaspar Faber在他的小作坊里生产了世界上第一支铅笔起，至今已有260年的历史，是欧洲最古老的工业企业之一。如今的辉柏嘉已经是高质量书写用具的代表。从设立至今，企业传承到第九代，即使是两次世界大战，也没有中断它的延续。

工作人员告诉我们，辉柏嘉非常注重产品品质，第二次世界大战德国战败，签署投降书用的就是辉柏嘉的钢笔。如今的辉柏嘉铅笔，更是“铅笔中的劳斯莱斯”。其铅笔制作相关的专利就有300多个，最贵的一套铅笔售价4000欧元，将近3 万人民币。在记录习惯不断刷新的今天，辉柏嘉铅笔某种意义上已成为身份的象征。

在辉柏嘉公司，我问了他们这样一个问题：你们一支铅笔做了将近300年，历经了农耕社会、工业化社会、信息化社会，九代传承。这300年来，机会和诱惑应该有很多，子子孙孙为什么就那么心甘情愿、心无旁骛地一直做铅笔？

得到的答案是：我们德国人思维比较简单，既然祖辈留下了这个产业，只要还能做，就要做下去，这是我们的根。我的父辈做到了，我也要做到，家业决不能中断在我手里。当然，家族也有规矩，长子有传承祖业的责任。

因为有传承的追求，我们在辉柏嘉车间里看到一支铅笔为了上色，会在同一个设备里反反复复上色7遍；看到了无论白领，还是蓝领，脸上洋溢的都是职业的自豪和由衷的喜悦。

德国人的“一根筋”，使得他们对产品质量的把控做到了极致。这种拜技主义的思维，充斥在德国企业产品研发、生产销售各个方面。而这样的感受，我们在考察日本隐形冠军时，也同样感受到。

通过与他们的交流，我发现德国、日本的隐形冠军企业呈现出如下共同特点：

◆ 1、企业创办人靠自己的手艺、技术发明、技术创新起家。创业的动机是以自己的技术、产品满足社会需要为目标，初心不单纯是为了赚钱，赚钱是自然结果。
◆ 2、奉行拜技主义，对产品和技术的追求可谓极致。要做就做最好的产品，同时保持技术的不断创新。
◆ 3、持续专注，绝不盲目多元化。在自己的领域和行业坚守深耕至少20年以上。
◆ 4、做事认真、刻板、一丝不苟。往往被冠以“方脑袋”、“一根筋”。
◆ 5、通常立有家训，要求长子或指定传承人负有传承家族产业的义务。甚至从小指定培养，子承父业不能做别的。
◆ 6、家族至今仍然保有企业控制权，参与公司治理。公司经营或亲自参与，或交由职业经理人经营。
◆ 7、形成持久利益共同体。与重要客户、科研机构、供应商共同研发，同步实现产品的更新换代。
◆ 8、推崇工匠精神。蓝领、白领只有工作分工不同，工资收入相差不大，更无贵贱之分。
◆ 9、保护技术不完全依靠专利，主要靠know－how，靠技术保密。
◆ 10、营造良好的企业文化氛围和劳资关系。员工忠诚度高，流失率低，公司不担心技术流失，员工不担心失业，甚至子承父业，几代人在同一个企业工作。
◆ 11、稳健经营，不上市、不融资。

拜技主义、拜金主义与隐形冠军的成长土壤

为什么中国工业制造业发展到今天，会遇到隐形冠军稀缺的困境？我们跟德国、日本的差距究竟是怎么产生的？

从德国、日本隐形冠军成长规律来看，它们有一个显著的共同点——就是拜技主义、长期主义、崇尚工匠精神。可以说在一定程度上，是拜技主义、长期主义让德国和日本涌现出一大批隐形冠军。而我们是拜金主义、短期主义，急功近利、急于求成。我们与德日的差别不仅仅是在硬件上，而关键在价值观和文化上。

什么是拜技主义？就企业而言，信仰技术，技术第一，技术立企，把追求技术卓越当做企业的信仰和生命线；对社会而言，是一种价值观和对人的尊重。

厉害的企业厉害在哪儿？就是厉害在产品技术上。什么是一流企业？说到底一流企业就是产品技术一流。隐形冠军要占据行业领头位置，必须得拿产品说话，做出来的产品一定得是最牛的。因此，这些企业一定是崇尚技术、痴迷技术、追求技术。隐形冠军之所以成为隐形冠军，靠的是一批高水平的研发人员、工艺人员、工人技师、管理人员。因此，这些人在企业中必须有足够的地位。

我是工人出身，我们当年最崇拜的就是八级工。按照现在说法就是工匠、高级技师。1956年国家第一次进行工人八级制考级，我们企业有一位老师傅不到30岁就考上了国家第一批八级车工，立马就成为大家的偶像。纪录片《中国工匠》中展示的那些高超技艺，大概就是八级工的技术水平。产品最终要靠工人干出来，谁技术牛大家就崇拜谁！这就是拜技主义。

在德国和日本，这种对技术的尊重、对技术牛人的尊重是常态。这两个国家崇尚工匠精神，无论是企业，还是社会民众，都对科学技术和技术能人有足够的尊重。这种拜技主义下的人文环境和企业氛围，为隐形冠军的形成，提供了一个必要的社会基础。

我们也曾经有过这样的时刻。但遗憾的是，这些年，年轻人的偶像已经被明星所替代，我们的价值观发生了偏移，失去了产生隐形冠军最重要的社会基础。而同样的偏差，也发生在中国企业对人的价值判断和实际使用中。

拜技主义还体现在对科学研究的执着和技术创新的痴迷。这方面最有代表性的国家是美国。美国对创新的驱动和鼓励有目共睹，美国也因此成为全球科技发明和技术创新最多的国家。

什么是拜金主义？拜金主义原本是一个伦理学术语，后来引申为一种社会价值观。但就企业而言，拜金主义就是实用主义。短期主义，什么赚钱干什么，八面出击，打一枪换一个地方。创办企业初心是为了生存。生存解决之后希望赚更多的钱，什么时髦干什么。赚钱既是初心，也是目的。这样很难在一个行业持续专注几十年。

拜金主义、短期主义价值观主导的企业极难成为隐形冠军，但隐形冠军往往是细分市场里最赚钱的那一个。

我们经过几十年奋斗，隐形冠军企业却很少，跟我们的社会价值观和企业所处的环境有直接关系。

改革开放初期，大多数民营企业为了生存创业。什么赚钱干什么，打一枪换一个地方。赚了钱还想赚更多的钱。盲目扩张规模、盲目多元化，很难做到在一个细分市场专注几十年做好一个产品。

而国有企业在计划经济时期，有固定的产品分工。进入市场经济，为了生存、为了发展，也是什么赚钱干什么。与计划经济时期相比，这应该是进步。但改革开放后，尤其是2000年以后，国有企业始终把追求企业规模放在第一位，这与考核指挥棒的导向有关。加之企业一把手定期轮岗，现实中也很难做到在一个细分市场专注几十年。这些短期行为都是妨碍隐形冠军企业成长的原因。

企业追求价值最大化无可厚非，关键是你的初衷是什么？到底什么样的企业最赚钱？而且可以做到一直最赚钱？其实答案很明显——隐形冠军！隐形冠军是细分市场NO.1。那么，它一定是细分市场最赚钱的企业之一，除非这个行业消失了。

中国隐形冠军亟待突破的瓶颈

显然，中国所拥有的隐形冠军数量与工业制造大国的体量极不相称。究其原因，除了国家间工业化持续年代长短不同，更重要的是价值观不同，是具体做事的人和背后支撑他的文化不同。

有人说中国人跟德国人最大的区别，在于德国人是“方脑袋”，中国人是“圆脑袋”。

所谓德国人的“方脑袋”，按中国话就是“一根筋”——刻板、认死理。只要有规则、有标准，德国人一定认认真真、原原本本执行，绝不走样。这与德国人的工匠精神一脉相承。

在德国的中国人说，有时候觉得德国人太古板、太教条、太不灵活、太没有必要。细想想，德国人一根筋的“方脑袋”，正是德国产品质量精益求精的根本保障。产品质量不是靠企业里的几个能人能保障的，得靠所有人的共同努力才行。

我在企业里当过工人，搞过质量检验，做过工艺员，对此深有体会。我们很多产品一旦大批量生产，产品质量的稳定性、一致性、可靠性就保证不了。为什么会这样？其实就跟我们中国人的“圆脑袋”有关系。

中国人所谓的“圆脑袋”，就是太会变通、太灵活，总能找到突破规则的办法。在每一个小环节上都突破那么一点点，集合在一起，往往就是个大事情。

德国社会崇尚工匠精神，几乎人人都能一丝不苟完成自己的本职工作。“方脑袋”背后是德国人的文化，是骨子里的东西，融入了德国人的基因。这样的自觉性不需要考核、不需要激励、也不需要监督，是与生俱来的文化使然。

那么，除了文化因素，我们培育隐形冠军还要面对哪些问题？如何才能突破这些阻碍和瓶颈呢？

首先是要保持专注。厘清企业“做大”与“做强”的逻辑关系，避免陷入盲目多元化陷阱。

最近海航、北大方正破产引起社会高度关注。海航成立最初的定位非常明确：主营航空。但前几年我们看到的是，海航金融控股集团几乎在购买全世界，全方位出击，出手之大令人瞠目结舌，似乎全世界的银行都是他们家开的。北大方正最初定位是依托北大做科技成果转化，尤其是王选院士发明的激光照排技术。遗憾的是北大方正没有始终坚守这个主业。可能觉得光搞这些产品规模做不大，可惜了北大这么大的一块牌子。于是全面开花，舍本求末，开始盲目投资、盲目求大就已经注定了北大方正的最终命运。机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。

一说做大，中国企业往往很容易就选择多元化，似乎只有多元化才能显示自己的企业足够强、足够大。可细分市场通吃规模也就那么大，对于追求规模业绩的企业来说就不过瘾了。怎么办呢？哪个行业规模总量大就进入哪个行业，比如汽车整车、房地产行业。以为这样做可以很快赚钱，迅速做大规模，实现高速发展。殊不知隔行如隔山，一旦踏进去，万劫不复的例子不胜枚举。海航、方正、乐视都是血淋淋的教训。

而德国隐形冠军绝不会盲目做大，也不会轻易搞多元化。他们通常的逻辑是先做强，再做大。先把一个产品做到足够的好、足够的强，再去做另一个相关产品。

日本索尼、松下创业早期就是家电产品的隐形冠军，后来在相关领域不断拓展，又成了其他家电产品的隐形冠军，公司规模逐渐扩大。下面子公司、孙公司有不少都是隐形冠军，产品可以做到东方不亮西方亮。这种多个隐形冠军的集合，才是企业做强、做大的根本之道。

其次，要实现科研与技术的正向研究和突破。我们与世界的差距，本质是科学技术的差距。40 年前刚刚打开国门，我们与国外先进企业的差距，几乎一个天上，一个地上。通过模仿先进技术，引进先进技术，快速缩短了差距。整车、整机（主机）在某些领域我们有企业已经跻身世界先进行列。常有国人引以为豪，以为照这样发展，用不了多少年，我们就可以雄踞世界了。但事实上，我们发现再往前走，每一步都十分艰难，为什么？

举一个爬山的例子。40年前我们在山脚下，发达国家企业在山顶上，所以他们愿意帮助我们。用市场换技术，我们迅速赶上来了，这是我们的后发优势。

有人认为我们仅用了短短几十年时间，走过了发达国家上百年的历程，是靠中国人的勤奋和聪明。这话对一半。

最根本的原因是我们在山脚下的时候，人家给了我们爬山的梯子。人家把先进科学技术以各种方式给了我们，我们省略了研制过程，知其然并不知其所以然，我们吃的是现成饭。可是当我们接近山顶，与他们形成近乎竞争关系时，攻占山顶的梯子他们就不会给了。而这登山的最后差距就是隐形冠军。

这些年我们的工业设计和技术突破主要是逆向创新，正向创新少之又少。一旦技术来源被切断，我们的环境只会变得越来越难。俗话说行百里半九十，最后这十里实际上相当于还在半山腰上。谁在山顶？达到百里者，隐形冠军也！

此外，还要解决好首台、首套试用的难题。我们在攻克研发替代进口产品时，长期以来遇到一个障碍，就是首台、首套谁来验证？谁来试用？国内客户有100个理由不愿意做国内首台、首套试验品。生产厂家愿意承担全部经济损失也没有人愿意干。关键是谁承担责任？责任涉及乌纱帽，涉及利益。如果跟我半毛钱关系都没有，我干嘛要承担这么大的风险？使用进口的隐形冠军产品，还有出国培训的机会，万一出了问题，世界上最好的产品都不行，我有什么办法？

目前解决这个老大难问题的办法是设立国家专项，将研发生产机构与用户捆绑在一起，用行政命令+政府资金引导，你愿意用也得用，不愿意用也得用。也意味着万一出了问题不用你承担全部责任。从项目实施来看效果不错。终于在现有体制下找到了可以解决问题的办法。可是，没有列入国家专项的产品怎么办？

德国隐形冠军一样会遇到这个问题。他们是怎么解决的？当主机厂根据客户需求研发创新产品时，他们会按照总体设计要求，请长期合作的零部件隐形冠军企业同步研发，并提出成本预算。自然不存在研发出来谁试用的问题。当然，也可能主机厂同时对两家配套厂提出试制要求。

我们引进的国际先进技术产品，往往已经有关键零部件配套企业。国内主机厂继续进口国外关键零部件顺理成章，要想替代难上加难。一定程度上可以说，这也是后发劣势。

中国本土隐形冠军成长路径的启示

从2018年起，工信部每年都会公布单打冠军名单，中外管理也连续三年在评选“中国造隐形冠军”。政府的方向性引导和鼓励，对中国隐形冠军的成长是个利好消息。目前评选出来的这些隐形冠军已经显现出一些共同的特点：

◆ 1、拜技主义是创业的出发点。创业者的初心是出于对某种产品、某项技术的喜好热爱。
◆ 2、国有企业能坚守原来生产的产品不动摇。
◆ 3、专注细分市场产品十年、二十年，坚持长期主义。
◆ 4、民营家族企业为主。
◆ 5、坚持长期研发投入。
◆ 6、不断学习借鉴国际先进技术。

——我们隐形冠军企业的文化价值观特点已经与德日相似了。

接下来，讲两个我自己调研的中国隐形冠军案例。

案例一：上市公司晨光生物，植物萃取行业隐形冠军（中外管理曾做深度报道：《这家小县城的上市公司，仅用一个理念，竟然就创造了三个世界第一》）

20年前，晨光生物是一个“四无企业”：无学历（统统是中专毕业）；无技术（都是普通工人）；无资金（自己工资够吃够喝就不错了）；无背景（他爹不是李刚）。经过二十年奋斗，他们在植物萃取行业有三个单品成为世界NO.1，而竞争对手是美国、以色列等业界知名的国际公司。

他们是怎么做到的呢？

晨光公司有一个优秀的创始人卢庆国，二十年前一个偶然机会进入了植物萃取行业，他以敏锐的眼光察觉到这是一个高利润且有巨大市场的行业。尽管他们对此几乎一无所知。我们国家这个行业也处于非常低的水平阶段，连印度都不如。卢庆国是一个技术迷，他喜欢动脑筋，喜欢琢磨，不断给自己、给同伴们提出新的点子、新的要求。他们自己设计制造设备，自己生产母鸡下蛋。每天进步一点点，从手工生产到半机械化、机械化、自动化，目前单条生产线产能已是世界第一。二十年发展过程中，有无数诱惑，卢庆国心无旁骛始终专注植物萃取行业。他们获得两项国家科技进步二等奖，突破了美国、以色列的技术壁垒。拜技主义发展路线引领他们攀登产品技术高峰——这是老一代民营企业家的故事。

案例二：深圳星汉激光

星汉激光创办人周少丰毕业于华中科技大学激光专业。毕业后直接进入一家国外的激光公司。从工人做起，用了十多年时间几乎干遍了所有的岗位，极其用心。他是一个典型的技术控。前几年，他创业做半导体激光器，这属于高科技关键元器件。目前，他们在国内技术领先，可以替代进口，产品达到国际同行业隐形冠军水平，满足许多行业的需要。解决了卡脖子技术——这是年轻一代民营企业家的故事。

这两个案例是中国隐形冠军的代表，它们有个共同特点——就是是拜技主义、长期主义。这两个企业对技术创新的追求和对人才的态度高度一致，企业有尊重人才和技术的氛围。剖析它们的成长历程，可以发现它们都是靠自己的核心技术走向世界，是技术创新帮助他们突破桎梏，站到世界舞台的。

可见，拜技主义、长期主义是世界隐形冠军成长的共同规律。要想成为隐形冠军，天下没有免费的午餐，更没有捷径可走。

同样，要解决中国制造大而不强之痛，就必须要培育我们自己的制造业隐形冠军集群。提倡拜技主义、长期主义。让科学研究精神和技术创新深入到中国人的社会生活中，为隐形冠军成长提供文化和机制的土壤。

客观讲，世界对中国的依赖是柔性的，中国对世界的依赖是刚性的。中国高端制造业对关键零部件、关键元器件、关键原材料的需求，三分之二要依赖国际隐形冠军企业提供，这是刚性的。说关键零部件、关键元器件、关键原材料是中国制造业的锚，一点不为过。

我们认清了隐形冠军炼成的规律，才能使有志于成为隐形冠军的企业家少走弯路，让更多的中国隐形冠军成长，解国家之痛，产业之痛。

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