断臂止血？海底捞的病，光靠关店恐怕还治不好

门店增加一倍多，每家店赚的钱却只有过去的1/25

作者 | 陈重山

图片 | 摄图网

曾在疫情期间大举扩张500家门店的海底捞，作出了“断臂止血”的决定。

11月5日，海底捞宣布将于2021年12月31日前逐步关停300家经营未达预期的门店。公告显示，这是海底捞“啄木鸟”计划的一部分，该计划寄希望于通过收缩业务、关停门店等举动，改善公司经营状况。

海底捞的困境早已不是秘密。

今年上半年，去年同期亏损9.65亿元的海底捞扭亏为盈，净利润9650万元，但这个数字仍远低于2019年上半年的9亿元。2020年全年，海底捞净利润同比下滑86.8%至3.1亿元。近10个月，海底捞股价已下跌75%，市值蒸发约3500亿港元。

“断臂止血”这副猛药，能否治得了海底捞的“病”？

▌“抄底”失败，雪上加霜

海底捞此次计划关停的300家店，约占其门店总数的19%。对于此前疯狂扩张的海底捞而言，这个数字并不夸张。

从2019年末到今年上半年，才一年半时间，海底捞门店数就翻了一倍多，从768家增至1597家，平均每天新增1.5家门店。今年上半年，海底捞新开门店299家。

2020年的线下餐饮行业，关店才是“主旋律”。

麦当劳关店200家，吉野家关店150家，汉堡王新西兰公司直接宣告破产。据联商网零售研究中心不完全统计，2020年，国内有45家餐饮品牌大规模关店或直接“阵亡”，其中不乏九毛九、吉野家等知名连锁餐厅。

海底捞却选择了截然相反的另一条路：在疫情期间，趁别的餐饮品牌撑不下去时逆势开店，抢先卡位。

2020年6月，海底捞创始人张勇判断疫情当年9月就会结束，于是拍板决定大举扩张。《21世纪经济报道》援引一位头部餐饮品牌创始人的说法称，当时海底捞趁机与物业签下了非常苛刻的协议，一签就10年，包括两年免租、装补、5年内不容许租金递增等条件。

财报数据显示，海底捞2020年新开了530家门店，数量同比增长了69%，物业租金及相关开支却从2.4亿元下降到了2.36亿元。

然而，这些趁便宜“抄底”新开的门店并未给海底捞赚钱，反而使其负债累累。

虽然物业租金降了，但原材料费用、员工成本、财务成本等仍在不断增长。2021年疫情进入缓和期后，海底捞租金成本低的优势也消失了，相关开支同比增长了125.2%。再加上火锅赛道的整体市场规模迟迟未能恢复疫情前的水平，海底捞的处境可谓雪上加霜。

2020年，海底捞净利润下跌86.8%。截至2020年底，海底捞新增银行借款30.9亿元，资本负债率从上一年的2.2%上升至39.8%。今年上半年，海底捞资本负债比率进一步上升至75.4%。

2020年末，财报数据处处示警的海底捞并未悬崖勒马。直到今年1月，张勇才意识到出了问题，等他作出反应时已是3月。此时，海底捞已付出了惨重的代价。

在今年6月的投资者交流会上，张勇坦承自己当初的决策失误。

▌海底捞神话破灭

2020年，海底捞新开了530家门店，净利润却同比下跌近90%。当时，海底捞将其归因为疫情爆发后，消费场所受到限制。

然而，疫情缓和后，海底捞也并未回到正轨。

2021年上半年，拥有1597家门店的海底捞，净利润9651万元，平均每家门店贡献6万元。而在2019年同期，593家海底捞门店创造了9亿元净利润，平均每家店贡献近152万元。

门店增加了一倍多，每家店赚的钱却只有过去的1/25，仅让疫情“背锅”还远远不够。

海底捞快速扩张过程中的低利润，让资本市场对其未来业绩的可持续增长产生了质疑。瑞信在一份研报中称，海底捞盈利能力减弱的原因，是翻台率和顾客人均消费双双下降。

2021年上半年，海底捞的翻台率是3，低于去年同期疫情期间的3.3。2018-2019年，海底捞翻台率可达到5左右。

即使顶着压力不断涨价，海底捞今年上半年的人均客单价，仍然从去年同期的112.8元降至107.3元，下降4.9%。

在6月15日的投资交流会上，张勇坦言，他作为最大的股东，对海底捞未来业绩的持续增长不抱希望。

随后，海底捞遭野村东方国际、华泰证券、东北证券、瑞信等多家投行降低评级。海底捞股价也从2月16日的85.779港元一路跌至11月4日的19.96港元，短短8个月市值下跌75%。

增收不增利，其实是海底捞的老问题，只不过疫情期间的快速扩张加速了问题的暴露。

2019年，海底捞门店数量增加64.81%，但营收增速为56.5%，同店销售增长率在一二线城市分别下降0.2%和1.9%。与此同时，海底捞的翻台率和经营毛利也在逐年缓慢下降。

数据变化背后反映的尴尬事实，是以管理著称的海底捞，面临难以解决的内部管理问题。

中新网援引中研普华研究员张星观点称，快速扩张注定了海底捞的管理难以到位。

张勇自己也承认，快速增加500多家新店，意味着需要500位有经验的店长，这对海底捞来说是“不可能完成的挑战”。

2020年开店提速后，海底捞面临中层干部严重缺失、老员工不得不频繁调岗的窘境。为了填补巨大的人才缺口，海底捞不得不放弃业绩不好的店长无权开新店的规则。

除了500多名缺乏经验的新店长，海底捞还要面对庞大的新员工管理。

2020年，海底捞开了500多家店，按每家店100名员工算，共需要5万多新员工。据财报数据，截至2020年底，海底捞员工总数超13万。这些新员工如何融入海底捞，并在门店中落实好海底捞的服务特色，是一大挑战。

能力跟不上扩张的速度，新员工实操经验不足，无法快速适应岗位，导致海底捞多次因产品质量和服务问题登上热搜。

▌海底捞的天花板

海底捞的模式是不可持续的，沙利文咨询（Frost & Sullivan）中国区首席顾问王煜全如是判断。他认为，海底捞的服务很有特色，但这是基于人的，只要是依赖人提供高质量服务，就必然存在规模化复制的问题，而且服务得越好，复制成本越高。

“海底捞能做到这个体量已经算是奇迹了，但如果还按照传统方式扩张，难度相当大。”王煜全在其个人头条号上表示。

从市场容纳度来看，海底捞的门店数量也已接近天花板。

国金证券研报数据显示，2019年上半年，海底捞一线城市的海底捞门店翻台率相对较低，而三线城市新开门店以小店为主，虽然翻台率高，但大多属于尝鲜型消费，未来可持续性有待观察。国金证券预测，海底捞门店数的远期天花板为1000多家。

在2019年对海底捞发展持乐观态度的中信建投，则根据不同城市的经济水平、人口覆盖度等指标进行测算，认为海底捞已覆盖城市最高可容纳1186家门店，继续拓展下沉城市的潜在门店规模为788家，合计1975家。如果考虑选址、物业等制约因素，实际容量在1300～1500家之间。

拥有1597家门店的海底捞，并不认为已经触到了天花板。张勇的计划，是通过制度化、流程化、数据化等管理手段整合好这1000多家店之后，再继续扩张。

只不过，市场显然已经对这条困难重重的扩张之路失去了信心，海底捞亟需讲出新的故事。

瑞信在8月的研报中提出，海底捞要证明自己有更高的市场价值，需要释放运营复苏的明确信号，或者有新的增长动力，比如第二个主力品牌。北京商业经济学会副会长赖阳也认为，海底捞应加大对非火锅类产品的研究，寻求多品牌多系列的发展。

海底捞的确在尝试探索多元化，比如成立主打性价比的面馆品牌十八汆，收购优鼎冒菜、汉舍中国菜和出身纽约的面馆品牌Hao Noodlea。但截至今年上半年，火锅业务的营收贡献仍然高达98.3%。

开店难、关店更难的海底捞，正处于进退两难的尴尬境地。断臂止血之后，海底捞路在何方？

END

推荐阅读

风险提示及免责条款

市场有风险，投资需谨慎。本文不构成投资建议，不作为实际操作建议，交易风险自担。