张瑞敏：生态品牌——第四次工业革命的新范式
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体验迭代
价值循环
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以“体验迭代 价值循环”为主题的第五届人单合一模式引领论坛于 2021 年 9 月 17 日在青岛举行。参加本次论坛的政府领导和海内外学界、企业界意见领袖共同探讨了物联网时代的企业转型之道。
本公众号此前曾刊发MLab 管理实验室创始人及主任、伦敦商学院客座教授加里·哈默，诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙·费尔普斯在本次论坛上的演讲（内容有删节），今天特发布海尔集团时任董事局主席、首席执行官张瑞敏的主题演讲，以飨读者。
生态品牌：
第四次工业革命的新范式
第四次工业革命已到来，这对全世界都是一个非常大的挑战，在这个挑战当中，企业要么自我进化，与时代共生存；要么自我僵化，被时代淘汰。其标志就是能不能创造出生态品牌。生态品牌不是一个简单的产品品牌，而是一个物联网范式体系。
构筑物联网生态品牌体系
海尔构筑了物联网生态品牌体系，该体系就是“三自”和“三新”。“三自”——自主人、自组织、自循环；“三新”——新模式、新生态、新范式（见图1）。
“三自”从“自主人”开始。所有的员工从原来企业中的被动执行者变成自主人。变成自主人后，才可能到第二个“自”——自组织。所有的小微、链群的基础是自主人，自组织颠覆了科层制。实现自组织再进入第三个“自”——自循环、生态价值的自循环。原来企业创造的是产品价值，把产品卖出去后交易完成了，没有“自”循环，但生态品牌提供的是一个不断自循环的场景。
“三自”对应“三新”。第一个“新”是新模式，即以人单合一为基础的新模式；第二个“新”是新生态，即以链群合约为基础的新生态；第三个“新”是新范式，即以生态品牌为基础的新范式。
生态品牌的创造是一个庞大的体系，且“三自”和“三新”不是静止的，而是无限循环的。
要建立如此庞大的体系难度很大，但最大的难度在于观念的改变。我们要反思到底要颠覆什么？黑格尔说过，凡是经反思作用而产生出来的就是思维的产物。即是说，真正的思维不是人云亦云，不能因为是经典模式就接受，而是要反思自己。即便过去曾经成功，也不能产生路径依赖。要反思所做的一切是否与时俱进。
新模式：从工业时代的经济人到物联网时代的自主人
工业时代，人被假设为“经济人”，“圆孔方木”就是形象的体现。工业经济时代就像是一个圆孔，每个自然人都是一块方木，原本每个人有自己的形状，但为了适应时代，都变成了圆形，否则就无法生存。马克斯·韦伯曾说，在工业经济时代，人就是机器上的齿轮，变得和机器一样了，可以随时被替代。福特汽车创始人亨利·福特也说过，我雇的不是这个人，而是这双手。所以，马克思首先提出了“劳动异化”的概念。劳动本来应该增加人的价值，实际却相反。他说“物的世界的增值同人的世界的贬值成正比”。生产线跑得非常快，产品生产得也越来越多，价值越来越高，但人的价值没有得到更大的体现。
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打造“自主人”生态的两大要点
人单合一最重要的就是将“自然人”变成“自主人”。人单合一要打造的不是“有围墙的花园”，而是“热带雨林”。这里有两点很重要。
第一，让每个人成为创业的主体。传统企业的管理三要素是管理的主体、管理的客体和管理的工具。管理者是管理的主体，被管理者即员工是客体。但人单合一模式下没有主体和客体之分。物联网是去中心化、去中介化、分布式的，每个人都是创业的主体，而非管理的主体。海尔把中层管理部门去掉，把12000名中层管理者去掉，所有的人都可以自主成为创业的小微。人单合一最重要的，首先是让所有人都成为创业的主体。
第二，让每个人的价值最大化。每个人都有价值，但传统工业时代，员工进入企业后分得一个岗位，只要把这个岗位的工作做好，企业不管他们的其他价值，也不为其创造实现价值的机会。但在海尔，每个人既然是创业的主体，就可以充分发挥想象力和潜在价值。这两点推动人单合一构建了让所有人成为自主人的生态。
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构建“自主人”生态的路径
要构建让所有人成为自主人的生态，其必要条件是活力的释放。活力释放经历从自然人到创客到小微组织再变成链群合约的生态。链群就是生态链上的小微群。所有的小微可以根据市场需要自己组合。2016年，哈佛商学院一位教授和我交流的时候也提到这是一个创举。这是对科层制的创造性破坏。其实，这位教授也好奇：去掉科层制后管理会失控吗？海尔这一创造性破坏之后还有创造性重组——链群合约。即小微群在没有各级领导、没有职能部门的前提下，依靠链群合约自主作出决策。
要做到这一点，就需要归还三权，即将企业CEO拥有的决策权、用人权、分配权归还给员工。很多到海尔学习的企业CEO说归还三权是不可能的，没有这三权怎么控制员工？其实员工在工业时代以前，原本就是自主人，不过工业革命之后为适应大规模制造，管理者把所有的权力收上来，使员工变成被动执行者，变成工具。所以现在只有归还三权，员工才有可能成为自主人。
自然界里，恐龙灭绝后哺乳动物才迎来爆炸性增长。因为没有了天敌，它们食物充足。在企业，如果权力都在CEO手里，CEO就是企业的“恐龙”。这种“恐龙”消失后，所有的人才可能发展起来，所有人的活力才可能释放出来。
创造终身用户是建立“自主人”生态的充分条件。为此，海尔创造了共赢增值表（以下简称共表）。传统企业都有三张表——资产负债表、现金流量表和损益表，海尔创造了第四张表——共赢增值表。美国管理会计师协会的CEO说，所有上市公司和创业企业都应该使用这第四张表，因为这里面所反映的价值是传统三张表没有的（见表1）。
表中排在第一的是用户资源，海尔要创造终身用户。而传统三张表没有用户，只有顾客。产品卖出去交易就完成了。第二是资源方，海尔和生态中所有的资源方一起共创用户体验。传统报表体现的只有分供方，是供货关系。更重要的是第三个——生态价值，传统三张表没有生态价值，只有产品价值。生态价值需要的是场景和生态。第四、第五个分别是收入和成本，传统报表有产品收入和产品成本，但没有生态收入和生态成本。最后，最重要的是边际收益。传统损益表中边际收益一定是递减的，这是传统经济学的一个核心，每台产品利润肯定越来越低，但海尔可以实现边际收益递增。因为我们在不断地创造新生态，而且这是零摩擦的市场，和用户之间是零距离。
“自主人”生态的目标就是时代的模式，即物联网时代的模式。现在美国、欧洲、东南亚、日本等国家和地区共有10个人单合一研究中心，这些研究中心是当地学者和企业家自发成立的。注册加入人单合一联盟的企业有32万多家。人单合一已不再专属海尔，因为物联网时代所有企业都要进行这种管理革命，而人单合一是一个很好的抓手。
生态的目的就是让每个人的价值最大化。海尔在全球的并购模式是沙拉式文化融合。被并购企业所在国有各自的文化、习俗和企业文化，他们就像沙拉里不同的蔬菜，形态各异，但“沙拉酱”是统一的，就是人单合一。这是全世界的企业都可以接受的。
2016年海尔并购了美国通用电气家电（GEA）。GEA的首席执行官凯文·诺兰说人单合一不是一种说明书，而是一种哲学。所以他可以结合实际情况，因地制宜地做，并取得了很好的成果。海尔并购GEA到现在已有5年，收入增长了将近一倍，利润增长了近两倍。GEA的人和设备还是原来的，我们也没有派人进驻，而是靠人单合一把每个人潜在的价值充分发挥出来。
升华为自主人的路径有三条：第一，必要条件是归还三权。第二，充分条件是创造终身用户。第三，就是设置目标，成为时代的模式，这样才有生存和进化的力量。但目标不是目的，目的是实现人的价值最大化，这是永恒的。
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观念的反思
只有经过反思作用产生的才是思维的产物。
王阳明是心学的创立者。弟子问他：上智下愚，如何不可移？这句话源自孔子所说的“上智与下愚不可移”。上智是统治者，下愚是指老百姓，这两类人是不易改变的。
王阳明回答说：不是不可移，只是不肯移。每个普通百姓都有聪明才智，组织可以创造条件让他们发挥，但如果不愿意让他们发挥，只想控制他们，就不会发生变化。
加里·哈默和米歇尔·贾尼尼合著的《人本共治》在美国成为畅销书。这本书的核心就是“人本共治的宗旨就是释放人类精神”。
新生态：颠覆科层制的自组织
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从有围墙的花园到“热带雨林”，解决经济学百年难题
“有围墙的花园”是对现代企业的一个形象比喻。规则之下扼杀了所有人的积极性、创造力。提出科层制的马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中指出：科层制本身可能会压制一切私人首创精神，但科层制仍是导向理性资本主义的诸要素之一。即是说，马克斯·韦伯也认为科层制会压制人的创新精神，但还是要推行，因为这样可以导向理性资本主义，也就是高效率被放在了第一位，人的创新精神被忽略和放弃了。为了高效率、高收益，只能放弃。
很多经济学家都在探讨如何让每个人拥有首创精神。诺贝尔经济学奖获得者埃莉诺·奥斯特罗姆和奥利弗·威廉姆森提出市场、政府外的第三股治理力量——自主治理。市场的力量是无形之手，政府的力量是有形的，而自主治理是自我进化的手，就是让每个人自我进化、自我展现其价值。这是他们一直研究但没有解决的。1776年，亚当·斯密发表了《国富论》，论述了市场这只无形的手。但在之前的1759年，他撰写的《道德情操论》就奠定了古典经济学的哲学基础。书中他认为市场有一颗“无私的心”。“无形的手”指的是为了利益可以想尽一切办法，但“无私的心”是说人都有利他之心、大公无私之心。亚当·斯密希望用无私的心来引领无形的手，但没有做到。
海尔今天用链群合约来解决这个难题。链群合约的生态完全颠覆了科层制。过去是研发、制造、销售、售后、人力等部门，但现在变成一个个小微，小微围着用户转，聚合成链群。一类叫做体验链群，是直接和用户接触的；一类叫作创单链群，是创造用户价值的。体验链群发出用户的一个需求，与创单链群融合，创单链群创造后，马上感知用户体验，根据用户反馈迭代优化，这中间没有层级汇报，这也体现了零距离。所以，链群合约，既是创造性破坏，也是创造性重组。
欧洲管理发展基金会推出的人单合一认证，是以人单合一的计分卡（见上图2）为蓝本。人单合一计分卡的纵轴和横轴是两个循环：纵轴是共同进化，以链群合约为中心，根据用户需求确立引领目标；有了引领目标后，链群合约来承接，并通过信息化日清来关差；关差后，再确立一个新的引领目标，形成循环。横轴是价值循环，从创新价值再到重组出新的价值，并传递价值；传递后根据用户反馈再进行创造，创造的价值由参与的各方来分享；分享后再创造更新的价值。这是一个价值循环。横纵轴共同作用最终实现指数级的增长。
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链群合约是创造积极性均衡的新生态
链群通过链群合约体现“纳什均衡”说的“所有参与人的最优策略组成”。现在价格战打得很厉害，于是大家联合在一起共同制定不打价格战的策略，以保护大家的利益。但如果有人破坏了这个规则，均衡就会被打破。
而链群合约和人单合一计分卡所实现的“纳什均衡”不是消极的，而是积极的“纳什均衡”。这种积极性体现在以下几点：第一，不断地创造新的价值，新的链群组织在不断共同优化，从而不断有更高层级的“纳什均衡”出现。第二，实现了真正意义上的价值均衡，即每个人创造的价值和分享的价值是均衡的。传统企业没人知道创造价值后得到的分享是多少，创造的价值和分享的价值往往不相等。一个设计人员设计某个产品成了爆款，但也只能拿到设计人员的收入。如果在链群里，产品成爆款后，设计人员也要分享收益增值部分的钱。链群合约是让每个人创造的价值与分享的价值成正比。
链群合约的体系和中国传统文化以及西方目前的量子管理完全是一脉相承的。中国的传统哲学体现为八个字：“整体关联、动态平衡”，这也是群经之首《易经》所体现的。阴阳五行图中木、火、土、金、水是相邻相生、相间相克的，物质间互相依赖。水生木，木生火，但水又灭火。这就好比企业在市场中成为第一是因为有竞争者也有共创者，企业不能自认为自己是老大，其实只是生态中的一部分而已。
人单合一已不再专属海尔——欧洲管理发展基金会已推出人单合一认证，ISO 、IEEE、IEC等国际标准组织也已确定由海尔牵头制定物联网方面的标准
量子管理的创始人丹娜·佐哈尔教授在她新书中提到“没有原因，只有关系”。关系体现的就是量子整体论，就是说万事万物都是联系在一起的。比如现在制造企业倒闭主要因为两点，即库存和应收款。一堆库存卖不出去，巨额的应收款收不回来，所以才倒闭。但如果想查清楚造成库存和应收款的责任人是谁，就很难查出来，因为企业内各个部门是分割的，谁都可以说没有责任。研发得很好，是造得不好，产品卖不出去与研发无关；制造的则说质量很好，销售没卖出去；销售会说因为产品没有及时运到才没卖好。总之，大家都可以找到理由。但链群合约是把大家连在一起，共存共荣，不可能去找这些理由。
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链群合约是动态平衡的合约
链群合约包括生态合约、完全合约和无限合约三类。
链群合约是生态合约。生态合约意味着链群不是封闭的，而是无边界的自组织。传统的合约是内部有多大力量就设计多高的目标，但生态合约是先设定引领目标，然后根据目标整合优秀的人才进入生态中。生态中未必都是我们的员工，也可以是在线的共创者。这是和过去传统封闭合约的最大不同。因为链群合约是无边界自组织，体现了生态三要素——共治、共创、共享。共治为了共创，共创产生价值后共享，再吸引更多更优秀的人才参与共治，形成一个循环。在这个过程中，没有指挥者，而是自我指挥，就像水母一样。水母的出现比恐龙还要早，但生存至今。有意思的是，它没有大脑、没有中枢神经，当它的触爪碰到猎物时，其他触爪会自动把这个猎物包起来，用触爪上的毒素来麻痹猎物。由此可见水母能繁衍生存到今天，并不是靠先进的大脑和神经系统。
链群合约是完全合约。完全合约就是以用户体验为中心的生态各方零距离的自驱动、自优化。诺贝尔经济学奖获得者奥利弗·哈特提出不完全合约。我曾和他就此进行过讨论。哈特的不完全合约是指任何合约在签订的时候都不可能把双方涉及的所有因素都归纳进去，所以合约执行过程中总会出现问题、产生分歧。但我跟他说，我们的链群合约可以变成一个完全合约。
完全合约就是让所有的生态方加入进来，都以用户体验为中心。在这个过程中，大家共创价值，不存在互相博弈。
像阳台场景，有160多个生态方加入，大家只有一个目标，就是为用户提供一个体验最佳的阳台，为此共同努力。我们从一个洗晒阳台逐渐推出宠物阳台、健身阳台等，现在又推出12星座阳台。如果是过去的合约，则没法约定这些新场景。所以，链群合约是约定一个方向，这个方向就是创造用户最佳体验、增值分享。
链群合约是无限合约，这非常重要。链群合约是跟着用户体验迭代持续自涌现、自裂变、自进化。詹姆斯·F·穆尔在1993年提出商业生态系统理论。他认为“共同进化是一个过程，其中互相依存的物种是在一个无穷交互圈中进化的”。所以无限是指共同创造用户体验，没有止境，无穷交互、无穷进化。詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限与无限游戏》中说“有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的”。链群与用户无穷交互，创造用户最佳体验，就是以延续游戏为目的，这个体验迭代的游戏没有终结。现在很多企业都是做有限游戏，比如说这个月定销售收入100万元的目标，最后完成了120万元。但这120万元并不是用户的体验，即便每个月都取胜，最后不一定会发展壮大，甚至很可能会失败、破产。
要做到无限合约就需要自涌现、自裂变、自进化。自涌现是从0到1，把原来没有的创造出来。自裂变是从1到N，像阳台场景，由一个阳台场景裂变出多个。自进化就是从N到无穷大，一直进化到成为生态的领导者。
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观念的反思
认知科学家玛格丽特·博登提出人工智能有三大认知力：组合式认知力、探索式认知力和变革式认知力。她认为人工智能对组合式和探索式认知力都有效，像战胜人类围棋棋手的AlphaGo，用的就是组合式创新力和探索式创造力。组合式创新力可以把所有的棋谱组合起来，可以排列，在此基础上再发展出新的棋谱。但第三种创新力，也就是变革式创造力是人工智能无能为力的。因为从0到1，人工智能做不到。链群所做的发现用户的场景需求，就是人工智能不擅长的。
新范式：创造价值自循环的生态品牌
现在很多企业希望成为生态品牌，但这很难做到。海尔已连续三年被BrandZTM评为全球唯一的物联网生态品牌，因为海尔构建了这样的体系。品牌有三种，工业时代的产品品牌，比如耐克、阿迪达斯、奔驰等；消费互联网时代的平台品牌，比如亚马逊、阿里等；还有物联网时代的生态品牌。
生态品牌与前两种品牌的差异化非常突出：产品品牌脱胎于工业经济，平台品牌则依靠流量经济，但生态品牌是体验经济，创造用户体验。从时势上看，产品品牌和平台品牌是单边市场或双边（多边）市场，而生态品牌形成了共同进化的生态；从价值角度看，产品品牌是质量溢价，平台品牌是流量溢价，生态品牌却实现了价值自循环；从用户角度看，前两种品牌只有顾客交易没有用户，而生态品牌创造的是终身用户。这些都是第四次工业革命所需要的。
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两个生态价值自循环形成生态体验“龙卷风”
生态品牌形成了两个生态价值自循环：用户体验迭代的价值自循环和生态方增值分享的自循环。海尔创造用户体验增值后，通过增值分享激发积极性，吸引更多的优秀人才、生态方加入，创造更多的用户体验迭代，这两者不断循环上升，形成一股场景体验的“龙卷风”。
所以海尔把场景品牌命名为三翼鸟。三翼鸟是混沌的自画像，是计算机经过上百万次演进出来的一个混沌形象。蝴蝶效应也是一种奇异吸引子。初始状态下一种微小的变化能够产生巨大的效果。蝴蝶效应形象的说法就是南美的蝴蝶扇了几下翅膀，几周之后在德克萨斯州引发了一场龙卷风。
生态价值的循环也体现在每个人自己潜在价值的循环。创业中有一个很重要的分界线——从天使轮到A轮失败率很高，一般来讲成功率是10%左右，而海尔创业孵化平台的孵化成功率高达50%，原因就是通过人单合一模式让大家成为自主人，而生态品牌的价值循环、增值分享让大家获得更大的价值。现在海尔平台上获得A轮及以上融资的有183家，已经上市的有4家，Pre-IPO的有18家。
能够做到这些，最重要的前提就是人的价值最大化，就是体现人的尊严。罗纳德·德沃金在《民主是可能的吗？》这本书里写到，“人类尊严的两个原则：一个是内在价值原则，另一个是个人责任原则”。即是说，每个人都有其内在价值可以发挥，而且每个人也有责任把价值发挥出来。但在企业里是否能意识到这一点，或者即便能意识到，能不能创造这样的机会？
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产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖
物联网时代，单个产品可能不值钱，但场景值钱；单个企业不要指望成为行业老大，因为所有行业都会融合起来。所以说产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖。这里用了一个别字“复”，想表达的是“往复”，即不断变化、循环的意思。
分开来看，传统产业产品的出路应该是产品网器化。通过网器才能连在一起，才重组出新的价值。海尔电器变网器后，重组出智慧家庭、食联网、衣联网、血联网、疫苗网，等等。
传统产业中的企业是互相竞争，但现在不是互相竞争，而是通过对产业链供应链赋能形成工业互联网生态。以化工行业为例，海尔为山东省搭建的智慧化工综合管理平台，链接了84个化工工业园，通过赋能，可为企业对内降本提效，对外提高价值。今年海尔给青岛市的行业赋能大约能增加200亿元的增加值。在国际上，海尔也受邀参加欧洲的GAIA-X计划。海尔是唯一一个欧盟以外的受邀企业。德国最早提出工业4.0，也做了很多工业4.0样板，但现在都失败了，现在也想邀请海尔到德国去帮助中小企业赋能。
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观念的反思——认识第四次工业革命
我们今天的演讲主题是要在第四次工业革命中重生，成为生态品牌。
现在我们要更深刻地认识第四次工业革命是什么。世界经济论坛主席提出第四次工业革命是各项技术的融合。
我们为什么谈场景、谈生态，因为它们已不是单独的产品、单独的行业，而是各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。这种融合是以指数级速度展开的。当下，第四次工业革命正在颠覆所有国家几乎所有的行业。所有的行业都要在第四次工业革命中自我颠覆，否则就会被颠覆。
△演讲整理：海尔模式研究院。
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