上错船！差点被Facebook辞退的故事！

作者@一亩三分地匿名47B发布在一亩三分地

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一开始入职

疫情前入的职， 当时这个 team 刚刚建立起来，manager 看上去也挺好，组里 diversity 也很好 心想 应该能呆下去吧 第一个half 绩效也不错 但是 入职三个月 明显发现 这个组做的事情 有点不太对头， 既不own product, 也不 own infra, 有点 想 help desk 的 感觉， 一开始 做的就是 devops / migrate 旧系统 到新系统 问题是 我这个组自己也不own 新系统， 地位类似 downstream user 和 implement 新系统 的team 之间的 middle layer

但当时 经验还不足， 再加上虽然做的东西 不是很满意 但 rating 还不错 再加上经理很nice 所以 当时没有引起警惕

第二个 half, 明显感觉到manager 能力 不是很强，无法拿到有影响力的活， 而且组里开始不断走人 基本 每一两个月开始走一个 但当时 还是有点 naive，加上疫情开始 脸书取消了 一次 psc, 所以 虽然分到了 明显很狗屎的 工作 但还是做了

隐藏的问题开始出现

然后我犯了 我现在 依然后悔的 错误 ， 两个 half 之后， 我本来可以 借此机会 转组了， 但 manager 给我 画了一个 大饼 给我 分配了 一个 当时我觉得很有 impact 的项目 于是 我有点心动 就留下来继续做了。

做的过程就不说了，各种 back and forth, 最后 还是完成了，但感觉到了很多 让人心里发凉的人和事

然后 在去年 11月份，manager 去修产假了 ，组里从九个人减到四个（只算 engineer不包括经理本人)，然后 在我做完上一个项目后，另一个同事也要休长假，然后我接手了 对方的项目，后来发现 这是一个 巨坑，没有任何 机会做任何 新的 feature，仅仅是 要推动整个 orgnization 去 使用某一个新的 工具，这个工具也不是我或者我的组 开发的 ，所以又变成一个类似 help desk/middle layer 的事情

终于出事了

发生了几件事 让我不得不刷题走人

1.2020 的第二个 half 拿了 MM， 事前完全没有 任何警告 （之前manager 修产假， 我的组被临时分配了另一个其他的组的 manager（就叫S 吧）， 然后 我的 psc 是一个新来的 skip manager 做的，这两个人 完全不了解我做的事情）然后我仔细看了一下 为啥 拿 MM，自认为 有些的确是我的问题， 比如 举例子 我个人有些 讨好型人格， 对方说好了 怎么怎么做， 然后 过了几天 改口变了，然后 我就马上去改 没有push back , 所以被说成是 独立性不够。还有 一些说我不够deep dive， project plan 是别人 写的 （但这个 plan 是我中途接手 但我的确犯了过于轻信人的错误， 别人写的东西，就相信了，做的过程中才发现有问题，又变成了一个黑点） 但我还是心里有些不爽，毕竟 一个大项目 不可能一帆风顺 过程肯定会有 磕磕绊绊，虽然最后结果我 deliver了 metrics 也没有问题， 但似乎 在 讲究 impact 的 脸书 里 这一切都不够

2.如果仅仅是 拿了 MM 了解自己的问题 这个 half 努力改进一下那也没问题， 但是 本来 全组商量好 roadmap session 都已经写好了的 我要做的事情，突然同组的一个 senior 说 不该做 应为 各种各样的原因，然后 新的 manager S 就直接把我的项目砍了 ， 然后 我提出 都已经在 roadmap 上了 给 大组领导 的 review/present 过了 怎么说砍就砍了 ？然后 manager S 安慰我说 会给我找 其他的项目 ， 这时候 已经是 2021 三四月份了 楼主感觉自己已经被边缘化了

3.在 manager S 给我找项目 的时候 明显感觉 S 对这个组 和大组 方方面面都不是很了解， 并且 很敷衍，通常 manager 会给一个 general direction 然后 会指明一个 person of contact, 然后 这个过程中 S 给的 person of contact 要么 已经转组了不管这个事了 要么就告诉我 这个 东西 已经有人 在做了 或者已经 被 的deprecate 了，不需要插手了

4.在这个过程 有一个 合作的team ， S 让我 把 那个 team 做的 某一个系统 接受过来， 结果 这又是一个坑 ， 这个 系统写的时候有漏洞， 负责 移交的人 也没有告诉我，结果 移交了三天后，出 了一个 sev 1, 后来发现 是 写的人 没有写好 但这个bug 又很难 预先发现 ， 但应为移交给我，所以锅就在我身上了

5.上面 的 事件应该算是 最后 一根稻草，我发现 half 只剩一半 的时候 我居然还要重新road map, 这样 无论如何都是来不及的， 这时候已经大彻大悟了 所以 就按照 地里的建议，请假 找心理医生 刷题面试

6.请假之前 和 Manager S 1：1 ， 对方明确告诉我 自己准备了 coaching plan (当然就是 pip), 等你病假回来就开始

回来之后

等拿到offer 回来 准备辞职， 发现 原来的 team 所有 人 全走光了 只剩一个 刚入职的新人， 原来 修产假的manager 也换了个team， 然后 manager S 也不再是我的 manager， team 被分到了另一个 org 挂在一个 大组 senior manager 名下， 休假回来 1：1 对方没有提 任何 pip 的事情 还希望我能帮一下 新人， 我赶紧 提出辞职 溜之大吉 自此 这个 team 基本就是个 空壳了。

教训

首先， 上对船太重要了， 一个好的组 一个 有能力的manager 我很不幸 一开始没有遇到，后来自己经验不足 没有及时跳船。

楼主自己也有问题，在脸书这样一个 内卷的地方 不够强势 又犯了轻信他人的错误， 这个教训 楼主一辈子都要刻骨铭心了。

现在楼主也有点 PTSD， 在新公司 总觉得 无法相信 新的同事 老板说的话， 每天5，6 点早上就醒了， 不知啥时候 才能 回复正常。

最后的最后 要说的是 脸书 有组招 不经过 bootcamp 选组，叫做 pre-allocated, 这种千万要当心， 通常这些组都是别人不想去的 那肯定会有问题。

如果一个组 一两个月走一个人，那 肯定是有问题的，最好 赶紧跑路 （我要是 当时 再敏感一点，也许就不会有后来的 drama了）

另外说一下

请病假的流程，脸书的 medical leave 是外包的， 先找心理医生 (在 psychology today 上找）然后 我还找 primary doctor 开药 当时的确有点抑郁 就 开了 anti-depression 的 药， 然后 脸书外包的 公司 会给你 一个 form 填， 找心理医生填好， 开了 FMLA 12周， 其实 FMLA 用完 还可以 继续开，只要 心理医生 同意 就行， 我四月底请的病假，九月初找到工作。

楼主运气不错找到很给力的心理医生 第二次见面就答应给开病假了。

是哪个组我就不说了， 但只要看到这个组 只剩一个 刚入职没多久的新人 ， manager 是一个 同时 管好几个组的 senior manager ，那就尽量避开吧， 就像回复里说的， 如果不是做research 或是 E6+ 以上， pre-allocated 的 都要警惕。

热门回复

北美农民：

别觉得自己运气不好，fb的大部分manager八九不离十就这水平。以前谈起fb说入职bootcamp是优点， 现在反而是缺点。新员工就别想好组了, 老员工内部转组都找不到哪轮得到你。FB早就不应该是有career growth野心的人的第一tier选择了。当然，没大厂经历的去刷个简历+薅一把sign on bonus一年跑路还是性价比很高的选择。

如果你有野心，那么除非你和老板是自己人利益绑同一条船上+你老板级别也不低(至少m2)并且你老板上面也有Sr D或者VP大腿——类似《潜伏》里余则成->吴站长->戴老板那种，才值得考虑加入。否则放低期待吧。见到的几个house grown的5升6的casesmindset问题很严重。有个靠改config升6的同事mindset是"我升职就是为了转m1管人", tech一般+soft skills也low的一p不说， 升职后兴奋的message我让我去他们组帮他管人招人lol。fb有着大量类似的EMs，junior engineers跟着这样的人能提高吗。不过新人要真没得选择我建议是找个有家庭有娃的manager, 这样共情能力+情绪管理大概率会好一些(但也不能100%保证)。

lz应该在有苗头的时候赶紧enroll lyra therapy session， 搞个short term disability证明然后回来接受pip拿包裹跑路。这样下来在家休息半年+领工资+两次rsu vesting。不过我老人家还是推荐大家去养老厂搬砖+逢低买入$FB，让一群大小卷王和小扎给你打工多好。

匿名用户-B8E：

怎么说呢 本来没想跳出来的 但还是从另一个角度 说一下这个故事

一个很有同理心且有能力的老板 组招了新人 进来几个月后发现上手并不顺利 必须要额外的干预 不然会影响其它dependency 私下和组里人讨论相对应的mentorship和项目 找不同的人帮助新人加强各种方向 从代码质量到系统设计到项目规划 而且为了更好的照顾个人情绪 让新人在适合自己的节奏下执行项目并且掌握ownership 也一直和各种mentor说提供指导和帮助 但让新人take 全部credit 因而让新人积累impact 以在比较卷的大环境可以存活psc

这些虽然给每个人身上都加了工作量 但因为老板给力 组里氛围好 也想着帮助新人 一起成长 与此同时 这个组的大环境政治斗争其实很严重 在卷烟厂大部门的影响下隔三差五reorg被大领导质疑 每个人包括老板的压力都很大 很多决定不一定是最好 但只能说是老板可以做的最好 包括休产假之前的细致安排 给组里每个人都做了详细的笔记 尤其是给新人 因为这位经验丰富的老板对这个已经不新的组员一直有performance的担忧 只是希望在组里的帮助下可以撑过这段时间

这所有的准备 几十小时的开会 可以轻易被新领导层和reorg wipe out 再加上没有了原老板的加持 新老板很快发现了组里的短板 但貌似觉得这是人事管理impact的机会 异常积极的拉着组里另外的人讨论重新制定 coaching roadmap 和 plan 不是新领导认同的需要反复重新写 并且为了不显得微观管理 希望组会时候以feedback提出 这些和组里被上面按头接的任务也都需要并行 每个人都在干两个人的活 如果不是为了原老板的legacy和手上工作的责任感 组可能那时候就散了

之后呢 就是剩下的人肝完了所有的sev recovery 领导问责 新产品launch 还时不时受新领导关于performance expectation的问责pua 因为休病假受法律保护 或者是 新领导层根本装傻 被告知没有办法拿到新的hc 短短几个月度日如年 最后实在burnout严重 离开了这个鸡血的org（新人可以不用担心 后面的大reorg已经把人和产品改的爹妈都不认识了 并且这些关于领导层的反馈也在走后传达给了更上级

很多时候 把问题归咎在外界会让自己好过很多 但是生活尤其是工作很多并没有那么理想化 ego is not your friend 以后加油吧 还是健康第一

匿名用户-A11：

patpat 祝楼主好运。

最后的最后 要说的是 脸书 有组招 不经过 bootcamp 选组，叫做 pre-allocated, 这种千万要当心， 通常这些组都是别人不想去的 那肯定会有问题。

作为pre-allocated的人表示并不是这样，我知道的pre-allocated大概有2种：research intern回原组，research oriented的组直招。这两种的bar都比general hire高，相应的pkg都比普通的高很多。可能lz说的是我不知道的情况吧。

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