一线从业人员揭开魔圈所的知识管理演进之路｜案牍分享

本期分享

本期案牍分享的推文来自于一名某魔圈所知识管理和法律科技专家Xiaojing，她曾在某魔圈所任职18年，负责中国大陆地区的知识管理与法律科技相关工作。

作为一名非典型性的律所从业人员，她基于自己18年的工作经验，从管理、运营的独特视角分析该魔圈所是如何在在全球经济的潮起潮落之中，从容应对市场的不确定性，始终屹立于潮头。如果你想对该话题有同样的好奇或是思考，欢迎一起来交流～

欢迎阅读，希望能够为你带来帮助：）

以下文章来源于公众号【 法嘉LAWPLUS】 

作者｜Xiaojing

编辑｜涂涂

以下为原文内容

2022年似乎又是特别艰难的年份，无论是国际还是国内的经济环境都充满各种不确定性，法律行业更是面临经济下行带来的挑战。这让我想起了2008年金融危机爆发的时候，原本欣欣向荣的法律行业突然遭受巨大冲击，整个行业人心惶惶，谁都不知道法律行业的未来在何方。

但是，现在回想起来，在当时那么悲观的市场氛围之下，法律行业不仅没有一蹶不振，反而逐步走出阴霾，并不断发展壮大。这当中既有整体经济环境改善的因素，但更不可或缺的是，法律行业中各位从业者的智慧与坚韧，带领整个行业在逆境中成长。

这就是我写这篇文章的初衷——希望用一家国际律所近20年的管理演进历程，让大家看到穿越周期的内生力量、那些不变的规律，在充满不确定的当下，找回内心的安定与对未来的信心。

2004年 —— 2008年

律所一体化升级

（一）综合管理系统的启用

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启用之前业已自成体系

2004年到2008年（金融危机爆发之前），可以说是国际律所蓬勃发展的时期，特别是在中国的发展。当时跨境交易与绿地投资的繁荣，使得很多欧美律所纷纷在主要经济区开设分所或办公室。而散落在各地、不同时区的各个团队之间如何协同工作、律所的总部如何管控多地经营的风险，就成为每家国际律所必须面对、解决的问题。

当时，我所任职的律所是一家顶尖国际律所，也是魔圈所中的一员（以下暂且称之为Z律所），对多地经营早已经验丰富，因此当2004年我加入Z律所的时候，其一体化经营已经形成体系：

全球的各个办公室的交流通讯都能做到无缝链接，无论是内部电话、电话会议还是邮件管理、全球所有员工的通讯录都已经非常完善、便捷；

律所内网已经全面建成，实现各个办公室资源共享、共创；

知识管理的整体框架已经形成，内网、自建数据库相结合搜索方式已初具雏形；

案件管理系统实现全球统一管理，案件的开立、利冲查询都已标准化、流程化；

文档管理系统已经可以实现全球共享，各办公室可查询、搜索其他办公室的文件等等。 

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推行新系统的动因

这在当时（近20年前），已经非常体系化、系统化了。但是，Z律所并不满足于现状，希望把一体化做得更深入。比如，虽然当时某单独的系统内（如案件管理、律师工作时间），全球各办公室是无缝链接、接口一致，各系统之间的信息却并非完全相通，导致各系统之间的信息流形成孤岛，也就是纵向打通、横向有所割裂。

于是，到了2006年左右，Z律所开始推行全新的律所管理系统。与今天我们看到的许多律所管理系统一样，当时新上线的系统目标是整合从案件开立到案件结束的整个过程中的各类信息，包括案件的基本信息、客户信息、律师的工作时间以及财务信息等。

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并不完美的启用初期

尽管这套新的管理系统实现了把单个案件基本信息与律师的工作小时数、财务信息整合的目的，但因为所有的信息输入端都是单一的系统入口，导致系统运行速度缓慢，用户体验不尽人意。

另一方面，相较之前每个系统有独立的应用软件，单个的应用都会比较容易上手，不像综合系统那么繁复。加之长期以来形成的使用习惯，转换、学习新应用软件也给众多的律师带来了诸多不便。

虽然当时Z律所管理层预估到了启用新管理系统的各种问题，在每个办公室都安排了专人负责培训、答疑、数据迁移，提供驻场支持，但这最初的阵痛，还是难以逾越。特别是启用初期，全球各办公室都要同时迁移数据、频繁地切换系统，导致系统运行能力跟不上，招致了不少合伙人、律师的投诉。

但是，Z律所的管理层并没有因为这些诟病而放弃使用，而是耐心地收集反馈，并设法解决、改进。在这些年中，整个系统也在一直在不断更新、升级，以进一步完善、满足用户的需求。

（二）知识管理系统的升级

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文化先行

作为一家英资背景的国际律所，Z律所一直有着注重积累、鼓励分享的文化氛围。Z律所很早意识到，如果可以将律师已完成的工作按照一定的规则收集起来，用以日后其他律师或本人再利用，那么不仅可以提供工作的效率，同时，也可以确保交付工作成果的质量，大大降低律师所交付工作的不一致性与潜在风险。所以，即使在没有任何电子化、数字化工具的时代，Z律所就已经开始探索如何管理各类“知识”—这不仅包括Z律所律师自己完成的工作，也包括外部的许多可以共享的通用性资料，以实现资源共享、提高效率的目的。

而这种长期的经验积累和文化积淀，使得新工具（在线数据库）出现的时候，Z律所可以实现自建系统，并广为推行使用。

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领先业界的自建系统

于是，在2006年左右，Z律所开始推出（升级）内部的在线知识管理数据库系统。该数据库委托外部的IT公司建设，但其内部结构、功能设置均由Z律所设计，具备搜索、检索、浏览的功能，其内容能在所有办公室之间共享。

由于是自建的系统，整体的框架与律师平时的工作习惯、思维方式高度一致，因此几乎无需特别培训，律师们就能很方便地使用。

这在当时是非常领先且富有远见的布局，也是Z律所将科技应用于知识管理、律所业务的重要开端。

2008年——2012年

集约化经营的开始

2008年可以说是国际律所经营的一道坎。那一年的金融危机不仅使众多的国际金融企业受到重创，还让许多以国际金融企业、跨国公司为核心客户的国际律所受到前所未有的挑战。许多国际律所都不得不大规模裁员，甚至关闭部分地区的办公室，以缩减成本、应对金融危机的冲击。

但当时Z律所却没有大规模裁员，这主要还是源于Z律所的超前战略思维与提前部署—用替代方案应对成本挑战；用战略规划、统筹安排应对不确定性。

（一）低成本中台的建设

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创设中台的背景

这几年，互联网公司运营中经常提及中台的概念。但其实，这是Z律所2007年左右就开始试水的新模式，并稳步经营至今。

国际律所大多在全球主要经济区都设有办公室，但未必需要每个办公室都在当地深耕。因此，大部分的国际律所在分布上呈现出一种相对扁平的状态。

在这种状态之下，最大的挑战是，如何以更低的成本、更有效率的方式管理各个办公室，使其能在当地顺利运营并符合总部的各种要求，从而降低不同地域之间的经营成本与潜在风险。

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中台的运营

为此，Z律所从2007年就开始试水、探索建立中心化的运营中心。该中心为全球所有办公室服务，提供各种不同功能的服务，特别是那些通用的、高频的、相对标准化的非法律工作统统交由这个中心完成。比如，知识管理、市场营销资料的设计制作、商业调研、生成及审阅格式化文档等。这样，不仅可以节省每个办公室所耗费人工的成本，也可以让此类工作的交付更标准化、更符合总部的统一要求。

该中心在平稳运营一段时间后，Z律所逐步将其服务范围扩展至其他领域，例如，与财务、IT相关的工作以及某些与法律相关的辅助工作也由该中心提供。

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中台不止于低成本

这一中心的运营使得Z律所在2008年金融危机期间以及之后的数年中，都可以在不影响各办公室运营的情况下，以较低成本运营整个律所，而且其中的某些部门逐渐成为一支可以随时支援律所业务的机动部队。当遇到某些时间紧、任务重的项目时，该中心训练有素的团队可以立即整合，与不同的办公室一起协同工作，顺利交付项目。更重要的是，这也为Z律所后来进一步的转型积累了非常宝贵的运营经验。毕竟，要让散落在世界各地、不同文化背景的办公室愿意、习惯使用统一的、标准化服务不是一蹴而就的过程。

（二）面向客户的一站式知识管理服务

2008年突如其来的金融危机让以往异常繁忙的律所业务都按下了暂停键，但也给了Z律所的管理者和律师们有了更多思考未来的时间。

2008年以后，Z律所开始思考如何以知识管理为客户创造更多价值，不同于以往更多地是思考知识管理如何给律所内部带来价值。随着金融危机过后，律所之间的竞争日益激烈。国际律所也积极应战，希望能捕获更多客户的芳心。

当时Z律所的客户绝大多数是传统的跨国企业，但也逐步开始积累新兴市场国家的优秀企业客户。这些企业随着自身业务的发展，渴望拓展国际业务，参与国际竞争，并逐步在国际市场中崭露头角。数年前中国企业就曾掀起过全球范围内的并购、投资热潮。

Z律所看到了这些客户对不同地域法律的综合性需求，于是利用其覆盖全球的办公室网络，将各办公室的知识输出能力进行结构化整合，推出了一站式的在线平台。通过该平台客户可以搜索、下载全球各主要经济区的各类指引、分析文章。

该在线平台的推出改变了以往单纯靠邮件推送给客户分享知识成果的方式，让客户在需要的时候可以随时随地自助查询，不仅让客户有更好的体验（更方便、更结构化地查找资料），而且使客户的粘性也大大增强。

除了该在线平台，Z律所还分别建立了多个子平台，将更具专业性的主题归于各子平台，让客户可以更专注于其最关注的领域。

2012年 – 2016年

开创律所精益管理之先河

2012年以后，全球经济已经从金融危机中逐步恢复，甚至开始了较之前更强劲的增长。但经济形势的一片大好，并没有让Z律所放松躺平，对法律市场的竞争从来没有松懈过。作为以人为本且人员流动性较大的行业，既要在经济增长中保持足够多的优秀人才以应对业务的激增，又要时刻保持对经济不确定性的警惕，在业务扩张与控制成本两者之间保持平衡。这就非常考验律所经营管理者对大势的超前判断与精细管理的能力。

（一） 开创律所精益管理

大概在2011年、2012年，Z律所开始有了一个全新的部门Continuous Improvement，如果翻译成中文，就是持续精进。虽然从字面意思上看多少有点不知所云，但其实这的确是开启了律所管理的先河。

这个部门一开始人数不多，主要是像啄木鸟一样，检视律师工作或者行政工作流程，从流程管理上有哪些可以改进提高的地方，从而提高律师、乃至整个律所的工作效率。这套方法论最早是从制造业的流程管理中发展而来，慢慢演变到帮助知识工作者更好地协作、更有效率地工作。比如，这些年，一些国外的咨询机构与会计师事务所就设有专门的部门，甚至有些部门还为客户提供类似的咨询服务。

虽然当时Z律所开创性地组建了这个部门，律所高层也十分支持这套方法论，但总体而言，对律所的改变不大，未能大面积推广。大多数的案例还是在总部办公室，各地的办公室鲜有案例。但这些案例以及并不算成功的运作却将律所管理层引入更深层次的思考—到底该如何提高律师的工作效率，也为之后律所进行更全面的、更深入的转型提供了宝贵经验。

（二）中台的专业化转型

中台设立之初，大部分是从非法律业务开始，主要是减轻各办公室财务、IT、市场营销等部门的运营成本与管理风险。但随着中台团队的扩充，Z律所开始着力培养中台团队从事与法律业务相关的辅助工作，如文件的语句审核、尽职调查中的工作底稿、法律研究等工作，并结合精益管理，让中台团队能更有效地参与到某些项目中，与各办公室的律师团队一起协同工作。

这一过程虽然耗时、耗力，而且往往需要争取各办公室合伙人的支持，但是随着团队逐渐参与到更多不同类型的项目中，不仅帮助各业务领域的律师团队打造出了相对标准化的工作流程，大大提升了整体的工作效率，更是让Z律所在业务经营上有了弹性空间，从容应对市场的潮起潮落，而无需承担额外的人力成本与负担。

（三）合同模版的自动化

作为这么多年来的传统，Z律所一直很重视知识管理，特别是Z律所自己研发的各类合同模版。Z律所的合同模版不仅由经验丰富的专职资深律师撰写，而且必须通过该领域的合伙人律师审阅、修改之后，才能对内发布，上传系统，供律师查阅、下载。虽然Z律所内部的模版质量以及使用体验堪称合同模版的天花板，但总部的管理层还想把天花板顶得再高一点。

2012年左右，开始推出自动化的模版。这不仅提高律师应用模版撰写合同的效率，更是减少了律师修改合同模版过程中可能产生的错误，进而让律师更愿意使用合同模板，也更好地发挥了其价值。

2016年至今

法律科技时代到来

近几年，科技的突飞猛进，特别是人工智能的发展，让Z律所看到了将科技更广泛地应用于律所管理、律师工作的可能性。Z律所的管理层一直在思考的那个问题，到底该如何提高律师的工作效率，终于在科技之光的照耀下，显现出了一条前所未有的道路。

（一）科技与精益管理相结合的道路

这些年在科技、精益管理上的探索，特别是那些并不那么成功的尝试，让Z律所逐渐明白，律所管理的提升与律师效率的提高不能单纯依靠科技或精益管理，必须是两者的有机结合。而之前的每一条路都没有白走，为最终的解题方向提供了基础。

道路已经选定，那么具体的实施该如何进行呢？

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建立内部专业团队

经过一段时间的摸索，Z律所于2017年左右开创性地建立一个全新的部门，专门负责科技+精益管理的工作。为了让精益管理与科技应用能充分发挥不同的作用，这个部门里有三组具备不同职能的专业人士，即之前提到的Continuous Improvement、法律科技专家与项目经理。这三组人员均隶属于此部门，平时同在一处办公，相互协作，紧密配合，但各司其职。

Continuous Improvement主要负责流程管理；法律科技专家负责探索各种法律科技在律所的应用与推广，并结合具体的工作流程寻找最适合使用的场景；项目经理直接参与客户项目，提供改进流程的建议；这样整个团队就能为律师在工作中遇到的具体问题提供各种资源，并结合科技产品的应用提供综合性的解决方案。

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中台的科技化转型

基于之前多年积累的中台经验，中台的专业人员已经不仅能完全融入Z律所的业务之中，与律师配合共同完成项目，而且随着Z律所的科技布局越来越多，开始向科技+专业的方向转型的部队。

这是因为许多科技产品的应用未必能对每家律所、每个场景直接适用，除了必要的培训，律师使用科技产品需要进行一些定制化的设置，以满足特定项目的需求，但这些自助式的定制化设置也会耗费律师们的宝贵时间，而且有些繁琐的设置更可能降低律师使用法律科技产品的意愿。

因而，Z律所一方面于2018年初收购另一家专业法律替代服务机构，以补充其中台的专业团队，另一方面，也开始着力将中台的专业人员打造成既懂业务又懂科技的队伍，以全方位辅助律师工作。

（二）重新定位科技之战略意义

虽然Z律所一直十分注重科技应用于律所管理、律师业务，但真正从战略意义上重新定位科技，是最近这些年才开始思考的问题—如何把科技从单纯的效率工具的角色中抽离，转而将其放置在更高的战略高度、更广阔的背景下考虑，科技更应该是链接客户、自我营销的手段，也是未来律所经营方式转变之开端。

于是，自2018年以后，Z律所开始大胆创新，从不同维度践行科技的战略价值，实现律所的科技化转型：

• 与当地政府合作，建立法律科技孵化器

• 与客户共同建立法律科技实验室

• 设立独资法律科技公司，推出自己的法律科技产品

• 积极投资参与不同法律科技平台

• 推广科技产品，全面应用于律师日常工作之中

• 在具体业务中，为客户提供法律+科技的解决方案

• 推出针对律师IT培训，与低代码平台合作、鼓励律所律师自创自动化产品

以上就是Z律所这20年不断在管理、科技上的探索、创新，一步步积累经验教训，逐渐实现律所科技化转型的过程。我相信Z律所转型的脚步不会停止，也一定会更多的律所加入创新与科技转型的大潮。未来之律所、未来之法律行业一定值得期待！

作者介绍

  Xiaojing 

热爱创新、勇于折腾的非典型性法律专业人士，也是播客节目《创新驱动力》的主理人。最近，离开了工作18年的国际律师事务所，开始创业，专注法律科技与知识管理的解决方案，帮助法律专业人士更从容地面对不确定性。

欢迎添加微信号，和作者进一步交流探讨：InnovationMomentum

END

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未来，我们也会和更多的一线从业人员开展对话访谈，和他们一起交流讨论国内律师事务所的知识管理和法律科技实践探索和经验。如果你对于这些话题感兴趣，欢迎给我们留言或是联系刘致文进一步交流讨论。我们期待更多的行业分享和讨论～

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