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西贝贾国龙,被逼“上梁山”!

妮蔻 消费界 2022-01-19


作者 | 妮蔻    报道 | 消费界



导读:

一直以来,贾国龙坚持“永不上市”的做法,为什么突然松口说要上市?
是业绩压力,还是疫情影响导致贾国龙走资本道路?
上市后,“利他"管理哲学能否顺利延续?


西贝准备上市了?

近几日,多家媒体报道,西贝创始人贾国龙在”首届中国餐饮品牌节“上表示,西贝正在筹备上市,目前正在寻找合适资本投资西贝。


对应负责人在接受采访透露,西贝还在探索资本化道路,但具体的时间和地点还未确定。


   · 愈战愈勇的贾国龙 ·  


出生于内蒙古的60年代的贾国龙天生有股韧劲。在西北区,开过咖啡店、酒吧、西餐厅。

 

1988年,贾国龙应市场的要求,入局中餐馆,黄土坡风味小吃店是他的梦想的开端。

 

十一年后,贾国龙带着西贝走进北京,第一家北京金翠宫莜面面食村正式开业,开启全国扩张的新征程。

 

“西贝”二字来源于贾的拆分,体现贾国龙的all in的决心。

 

2010年,贾国龙开始摸索西贝品牌的定位在哪。

 

4年时间里,先后砸了几千万在不同招牌上,从最初的“西贝莜面村”,到“西贝西北民间菜”和“西贝西北菜”,“西贝烹羊专家”,都不尽如人意,但最后还是回到“西贝莜面村”。

 

2015年,贾国龙向外界透露了他的“国际梦”,他认为希望通过做快餐,才能让西贝走出国门,成为新一个国际大牌。

 

近些年,因为这个“国际梦”,贾国龙屡战屡败,屡败屡战,百折不挠的尝试着不同的发展方向。

 

2017年,贾国龙暂停了西贝燕麦面“10万+”计划,西贝燕麦面是西贝的快餐赛道,时尚休闲风格的门店不大,主打燕麦面加小菜,效仿日本7-11便利店的加盟模式。

 

同年,在西贝第三季度总结会议中,贾国龙突然宣布暂停“西贝麦香村”项目。

 

西贝燕麦面之所以关停,外界猜测有以下几个原因:

 

首先,品牌延伸陷阱,想到西贝,消费者第一时间想到的是“西贝莜面村”,如果增加西贝燕麦面,而且燕麦面也给用户模糊的概念(到底是面还是麦片),会陷入消费者识别和传播的困境。

 

其次,燕麦面是非常小众的品类,绝大多数人没有吃过,甚至都没有见过,市场推广难度大,难以支撑10万+的规模。

 

最后,面这个赛道竞争激烈,定位不清晰的产品难以捕获消费者的心智。

 

之后,西贝集团又推出了超级肉夹馍,但前几日,贾国龙坦言,西贝缺乏快餐基因,此项目今年全部关停。

 

超级肉夹馍的失败原因主要在于缺乏市场竞争性。

 

作为一款快餐,价格比一般快餐贵;另一个方面快餐之所以是快餐就是突出一个快字,超级肉夹馍属于形制的产品,食用起来并不如何方便。

 

2019年推出西贝酸奶屋,一度改变成为符合年轻人口味的餐吧形式,但也反响平平,没有掀起特别大的波浪。

 

同时,还包括原计划主打现炒下酒菜的“弓长张”项目也暂时搁浅。

 

今年,贾国龙开始发展力餐饮零售化,表示西贝未来10年发展重心将放在“贾国龙功夫菜”上。

 

“贾国龙功夫菜”总部在呼和浩特,并且设有中央厨房,此项目已投资6个亿,预计总投资额将达20亿,将在2021年下半年完工。

 

今年8月,“贾国龙功夫菜”手推车正式入驻盒马鲜生店,售卖的是包装食品形式的西贝手扒肉、蒙古牛大骨等菜品,可就餐区食用,也可以打包外带,价格在10元-200元之间。

 

目前为止,西贝莜面村是西贝最成功赛道,西贝莜面村的成功有很多,最重要还是注重人才、深耕供应链、保证“好吃”口碑。


据西贝官网显示,截止2020年7月16日,西贝莜面村在全国共有379个门店,覆盖25个省,58座城市。

 

高峰时期,西贝莜面村门店达近400个,但受今年疫情影响,业务有所收缩。

 

目前线下门店年客流量超过6000万人次,2019年营业额55亿元左右,其中利润3.8亿。

 

目前西贝的员工2.3万左右,有数据显示,每个月的工资支出差不多在1.2亿左右!

 

但贾国龙对待员工向来大方。他认为人才是企业发展的核心。

▲西贝创始人贾国龙


   · “利他”管理哲学 ·  

商业的本质是,通过服务他人,获取商业成果。这也就是稻盛和夫所讲的“利他”思想。

 

稻盛和夫说:“求利之心是人开展事业和各种活动的原动力。因此,大家都想赚钱,这种‘欲望’无可厚非。但这种欲望不可停留在单纯利己的范围之内,也要考虑别人,要把单纯的私欲提升到追求公益的‘大欲’的层次上。这种利他的精神最终仍会惠及自己,扩大自己的利益。”

 

大三湘茶油创始人周新平将“利他”分成三个层次:

 

1,利他是利己的手段,是从利己为导向出发;

 

2,利他本身是目的,是从做服务、做公益的心态出发的;

 

3,没有他和我的区别,一切的行动都是随心而为。

 

贾国龙认为,只有把利分给创造价值的人,才能激烈组织和员工。

 

那么,贾国龙是怎么“利他”的呢?

 

培养员工主人翁意识

 

西贝的直营店实行合伙人制,总部占股60%,门店占股40%,以此激励每家门店追求高业绩,实现高目标,所得的利润与他们息息相关。

 

西贝的高薪资在餐饮行业是众所周知的,管理人员薪资比同行平均高出18%,厨师岗位高24%,前台等岗位平均高6%左右。

 

2018年,贾国龙夫妇拿出8000万元奖励干部,形式是让干部们列出当年的业绩成果,然后报出自己应对的奖金分发,此举措在西贝已经延续了多年。

 

不仅如此,贾国龙也让部分高级管理者(年收入超1000万元),拿出自己部分收入往下分给自己的下属。

 

贾国龙告诉经理们:“你们不要觉得两万多名员工,每人每年多给一万元,一年两个亿的利润就没了。其实人都是有良心的,多给两个亿,没准给你干出4个亿”。

 

每个季度大会西贝都选在五星级酒店,希望让全国数以千计的店长厨师们吃好喝好,目的在于让全公司共享美好。

 

这就印证了心理学著作《影响力》里所说的互惠原理,当员工想到公司给自己好处时,也会想要回报公司,最好的回报方式就是努力工作。

 

2015年6月,西贝大学成立,目的是为了培育专业化基层西贝人员。

 

所有新入职员工必须进“西贝大学”培训,至少两周才可上岗。

 

同时,也要求厨师、训导和部长等岗位每年回“西贝大学”一次。

 

公司高管则花费几万到十几万参加企业外部培训。

 

贾国龙本人也起到带头作用,他热爱学习,每年也会花两三个月时间在外学习。公司形成了一种学习的良好氛围。

 

2017年,西贝还为员工设立了一个“好汉工程”,从获得“好汉”称号起,每位“好汉”每年将获得100万的额外奖金,对普通员工来说,是一笔不菲的金额。


▲西贝员工


  · 专注食材品质,深耕供应链 · 

贾国龙给西贝的战略定位是“好吃”,并且提出了人尽皆知的西贝名言--闭着眼睛点,道道都好吃。

 

做餐饮要想好吃,离不开好的原料。


但好食材可遇不可求,怎么才能拥有稳定优质的供应链?

 

贾国龙在追求极致食材上下足了功夫,常年来带领着厨师团队走遍西北,不断寻找天然、地道的优质食材,挖掘西北地区最传统的做菜工艺。

 

比如说,以内蒙古草原的乌珠穆沁羊作为食材的“水盆羊肉”,鲜嫩十足,口口飘香。

 

耐寒、低产、稀有的五谷杂粮,新疆伊犁的辣皮子、和田的石榴、甘肃瓜州的白兰瓜、内蒙古平原的雪花面粉等等都是西贝给顾客呈现“好吃”餐饮的好食材

 

不仅是普通食材,对于调味料西贝也极其讲究,酱油使用自然发酵的,完全无添加产品,保证了健康饮食。

 

一开始,西贝也是像其他餐饮企业一样从第三方采购,但发现食材的质量不稳定。

 

加上门店越来越多,对供应链的要求也越来越高,包括原材料的质量,运输时效等多方面。

 

因此,西贝开始布局自身的上游供应链。

 

2012年,与四子王旗赛诺牧业科技有限公司、内蒙古古圣牧高科牧业有限公司合资成立了内蒙古赛诺公司,以此引入和培育进口羊,预计每年为西贝提供2万多只高品质羊。

 

2015年,由西贝子公司内蒙古西贝汇通牧业科技发展有限公司正式成立,生产奶制品。

 

此项目一期投入2000万元,建立了1533平方米厂房,安装了奶皮子生产线,化验室、冷库等设施。生产出来的奶皮子等奶制品可供应全国140多家西贝门店使用。

 

对于主打产品“莜面”系列,西贝则与内蒙古武川莜面建立了合作,给古武川提供培育专家培育优质莜麦品种,不仅解决了产量低、售价低的问题,还将培育成功的种子推广给当地的农民。

 

西贝从源头上解决了莜面的供应问题,从育种,到田间管理,再到全流程品控。

 

与海底捞的模式类似,西贝成立独立的公司联合上游优质供应商,一方面以餐饮门店作为母体来支撑独立公司的基本运营需求,等独立公司发展到一定程度又必将反馈母体,另一方面,多方实现合作共赢。

 

在物流配送、中央厨房加工、门店管控等方面西贝更是层层把关。

 

在原料货物配送中,西贝选择第三方物流公司配送,且运输羊肉时只帮西贝一家配送,避免交叉污染。

 

今年,以“贾国龙功夫菜”为载体,设有中央厨房,总投资额20亿以上,将在2021年下半年完工。

 

西贝要求的每家门店必须全面清理当天剩余的原材料,执行最严格的食品安全管理。

 

此外,西贝餐饮还与巴奴火锅、九毛九山西面、喜家德水饺、一加一天然面粉等多家餐企及供应商组建了一个“天然食材联盟”,不仅各自加大对优质食材的采购力度,还相互协同采购。

 

西贝深耕供应链,着眼全产业链,逐步建立自己的生态圈。


▲西贝餐厅



   · 走不走资本化道路? ·  


前几日,贾国龙在首届中国餐饮品牌节上一改“永不上市”的态度,宣称正在寻找合适的时间和资本,为上市做准备。

 

目前,西贝官方还没有确定上市的时间和地点。

 

让贾国龙改变想法的是今年的疫情影响,让他正视资本的力量。

 

他说“我们本来是备好了人力物力准备挣钱的,结果疫情来了,一切停下来了,我才发现要面对3个月、6个亿的工资,没有现金了。”

 

贾国龙直言,疫情下的西贝倍感压力,预计春节前后一个月,西贝营收损失将近7-8亿元,拿什么养2万多好员工成了贾国龙的最担心的地方。

 

值得庆幸的是,在西贝现金流周转不过来时,浦发银行给了西贝4.3亿贷款,西贝这才稍微缓口气。

 

但损失还是无法忽视的,西贝为了尽快恢复公司的盈利能力,将西贝莜面村的菜品上涨了1-10元不等。

 

对此,消费者表示很不满意,怨声载道。

 

在舆论压力下,贾国龙发布了一封道歉信,并将涨价菜品恢复回来的价格,此次“涨价风波”才告一段落。

 

对于像西贝这种连锁餐饮企业该不该上市问题,外界一直争论不休,贾国龙也有自己的考虑。

 

公司上市的好处不言而喻。

 

首先,公司把股权卖给大众,可以快速募集资金,加速公司的发展,短时间内不需要向银行贷款,现金流正常运转;

 

其次,信息透明化,风险平摊,增加公司抗风险能力;

 

最后,上市后,提高了知名度,品牌影响力也提升了。

 

但贾国龙觉得,如果上市了需要考虑董事会、投资者的感受,一旦有什么重大决策都需要征求他们的同意,多多少少丧失了话语权。


还有,公司上市怎么定价?定的低了,损失的是公司的利益;定高了,又怕投资者们不买账,也是一个纠结的问题。

 

最重要的一点是,上文有提到贾国龙的“利他”管理哲学,其中最大一部分是利“员工”,把大部分的利润分给员工,以换取他们凝聚力和创造力。

 

当一家公司上市,就必须追求高利润,公司的运营情况始终围绕财务的三张报表。那想要让利给员工的时候,是否还可以像之前那么大方、肆无忌惮?


诸多因素导致贾国龙改变了对上市的看法。


这次疫情,也是对西贝的一次考验,正视资本的力量,合理有效的利用资本市场才是公司的正途。


凡是过往,皆为序章。

 

以往,西贝取得了不俗的成就,凭借“好吃”的口碑一路高歌猛进,三百多家分店遍布中国的大江南北。

 

西贝在探索自身发展路线时也走了不少弯道,但总有一股不怕失败的韧劲,屡战屡败,屡败屡战。

 

贾国龙的“利他”管理哲学,让员工具有创造力和组织具有凝聚力。

 

“利他”不仅仅是体现在对员工管理上,同时也体现在对合作伙伴态度上,只有合作共赢的关系才能长久。

 

贾国龙认为“有创造价值的能力,能把利分出去,又能收回凝聚力,这个商道才具有竞争力。”

 

疫情是加速了餐饮企业们关注资本市场的转折点。

 

也让像西贝这些全国连锁快餐品牌高度关注起现金流、抗风险等实际问题。

 

就像贾国龙自己所说,餐饮企业自身如果没有任何困难,不上市没问题。

 

但遇到疫情这种不可抗力因素,才发现企业自身抗风险能力还是远远不够。

 

疫情当下,要实现“国际梦”,贾国龙任重道远!



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附:《餐饮B2B服务行业创新研究报告》


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