刘爱生 金明飞 | 外行可以领导内行吗——美国大学聘用非传统型校长的争议及其思考

  作 者 简 介  

刘爱生，浙江师范大学教育学院教授，博士，主要从事大学治理研究；

金明飞，浙江师范大学教育学院博士研究生，主要从事大学治理研究。

摘 要：在美国学界，关于大学聘用非传统型校长所引发的争议一直不断。赞成者基于市场的逻辑，认为随着大学生存与发展环境的改变、大学组织复杂程度的增加，以及大学校长角色与职责的变化，大学完全有必要打破传统偏见，起用非传统型校长。反对者基于学术的逻辑，认为大学作为专业型组织，有其独特的学术文化，唯有传统型校长才能胜任大学的领导工作。这两种论争难有定断，因为背后都可以找到各自的理论基础。对于大学这样的专业型组织而言，理想状态是选择兼具学术背景和概念技能的传统型领导者，但是绝不能盲目地排斥非传统型领导者，因为专业知识和技能只是领导胜任力的一个维度，人际沟通与概念等技能对领导者可能更为重要。

一、前言　　

在美国大学，常见的校长晋升之路如下：教授→系主任→院长→学术副校长或教务长→校长。这些职位的顺序可能略有变化，有的会跳过其中一两个职位，但教务长通常是候选人成为校长之前最常见的职位。在美国学界，遵循这一职业路径的校长一般被称为传统型校长（traditional president）。[1]但自20世纪80年代起，美国大学校长的来源逐渐发生了一些明显改变，表现为越来越多的人选开始由政界、工商界、军界、宗教界、非营利组织等“空降”而来。[美国大学非传统型校长并不是在20世纪80年代才出现的。在此之前，美国大学也零星地出现过非传统型校长。例如，哥伦比亚大学在1948年聘用的艾森豪威尔，就是一位典型的非传统型校长，因为他既无高级学位，也无高校行政管理经验。但是，直到20世纪80年代，非传统型校长才开始大量产生，并作为一种现象引起学者广泛注意。]这些来自高等教育系统外部的校长人选，往往具有以下一个或两个主要特征：缺乏深厚的学术背景，如没有博士学位或教授头衔；缺乏高校行政管理经验。在美国学界，这一类型的大学校长通常被称为非传统型校长（nontraditional president）。　　

根据美国教育委员会（American Council on Education,ACE）的历次调查统计，美国大学非传统型校长占全国大学校长总数的比例分别是：1986年为10.1%，1990年为9.6%，1998年为7.8%，2001年为 14.7%，2006年13.1%，2011年为20.3%，2016年为15.2%。如果把目光进一步聚焦到2016年的调查数据，可以发现：根据办学主体的性质，在公立大学任职的非传统型校长占比为12.1%，在私立大学任职的为18.4%；具体到学校类型，在具有博士学位授予权高校任职的非传统型校长占比为13.9%，在具有硕士学位授予权高校任职的为14.5%，在具有学士学位授予权高校任职的为14.3%，在具有副学士学位授予权高校任职的为12.9%。[2]20-21从中可见，第一，私立大学比公立大学更有可能聘用非传统型校长，很大程度上是因为私立大学需要更具社会声望和非学术能力的领导者满足自身的市场化运营。第二，在学校类型上，无论是具有博士学位授予权高校（主要为研究型大学），还是具有副学士学位授予权高校（主要为社区学院），在非传统型校长的聘用倾向上并不存在本质差异。这是因为无论是哪一类型高校，普遍面临提升治理效率和筹集办学资源的问题。其中，一些大学愿意打破常规，大胆聘用非传统型校长。

正是因为不同类型的高校存在不同的文化，影响着高校自身及其成员对校长角色和定位不同的认知，这反而给予了是否聘任非传统型校长争议的空间。显然，来自高等教育系统外部的人选担任大学校长一职，是一种典型的“外行领导内行”。对此现象，美国学界看法不一。一些学者认为，“要指挥一支爵士乐团，必须自己懂音乐。高等教育领域也适用同样的原则。”[3]而有一些学者认为，当前大学校长的遴选需要打破传统偏见，并旗帜鲜明地“捍卫非传统型校长”[4]。美国卡拉马祖学院（Kalamazoo College）前校长大卫·布伦曼（David W. Breneman）指出：“越来越多来自‘非传统’背景的大学校长，在美国学界引起了许多辩论和争议。”[5]那么，美国大学聘用非传统型校长都引起了哪些争议？争议背后的逻辑与理论基础是什么？我们该如何看待这些争议，或者说如何理解高等教育领域“外行领导内行”这一现象？

二、美国大学聘用非传统型校长的争议内容　　

（一）赞成者的声音　　

综合来看，美国大学聘用非传统型校长赞成和支持派主要从以下三方面展开辩论。

1.大学生存与发展环境的改变，呼唤非传统型校长　　

自20世纪80年代以来，随着新公共管理主义的引入，美国高等教育正经历一场深刻变革。入学机会、专业质量、学生与家庭的上学负担、纳税人的成本等议题，都对美国大学构成重要挑战，使得美国高等教育日益承受着来自立法者、公共领导者以及公众需求的压力。在这种背景下，美国高等教育的发展处在一种多方拉锯的恶性循环之中。例如，州政府对公立高校拨款的大幅缩减，导致大学学费的急剧增加。这激起了美国全社会对教育成本和入学议题的公共争辩。与此同时，联邦与州赤字导致助学金项目大幅缩水。这些因素叠加在一起，又激化了有关高等教育质量的争论。诸如此类的压力和相互关联的议题，制造了这样一种环境：“（美国）大学校长迎合绩效标准（performance standards）的压力日益增大。此前，这些标准通常由学生入学数和学分（credit hours）衡量，但现在日益由学校的声望和捐赠基金的增长来衡量……压力来自政客，来自企业与政府领导，以及普通公众。”[6]　　

面对美国高等教育生存与发展环境的急剧改变，非传统型校长的支持者认为：新时代呼唤全新类型的大学校长。而这种全新类型的大学校长就是非传统型校长——他们不是由学者晋升而来。非传统型校长不只是为学术共同体奋斗，而且尤其要为大学自身的生存与发展而努力。美国教育委员会前主席罗伯特·阿特威尔（Robert H. Atwell）等人指出：“因为当下（美国）大学被要求对不同群体更加负责，新的领导者必须能够适应与改变大学。大学校长需要在变革过程中做出艰难抉择。他们在决策过程中必须展示一系列新技能。此外，除了传统的收入渠道，如学费、州拨款，大学必须确保获得新的资金。这要求大学校长必须能够从校友、政府、基金会以及其他渠道筹集办学资金。综合这些因素，那些学者出身的传统型校长将不再处于最佳位置……总之，如果美国大学继续主要从学者中遴选校长，那么当选校长的资格要求就会与领导机构所需的技能日益脱节。”[7]

2.大学组织复杂程度的增加，需要非传统型校长　　

早在20世纪60年代，随着美国高等教育规模的不断扩张、入学人数的迅速膨胀，以及课程与专业的不断增加，美国大学作为一个组织，其复杂性就已初步体现出来。加州大学前校长克拉克·克尔（Clark Kerr）当时就用“多元巨型大学”来形容当时美国大学组织的复杂性。大学组织复杂性的增强，无疑增加了大学治理的难度，进而对大学校长提出了新要求。然而，在那个保守年代，克尔只是隐隐觉得“校长的特性”[8]需要改变，但并没有明确提出非传统型校长这个概念。　　

到20世纪80年代，一方面随着利益者相关理论的提出，更多相关利益群体要求在美国大学治理中获得发言权；另一方面随着高等教育商业化的推进，美国大学的结构与使命变得更为庞杂与多元。很多时候，现代美国大学校长在心智上更像是首席执行官（CEO），所领导的学术组织具有以下特征：筹资运动的目标常以百万美元计，甚至以十亿美元计；体育与运动部门的收入高达数百万美元；大学校园的面积超过小镇的规模；复杂、多样化的组织，其员工数以千计（如附属医院）。结果是，大学校长一职不再是学者的专属。[8]2对此，中密歇根大学（Central Michigan University）现任校长罗伯特·戴维斯（Robert O. Davies）曾指出：“就在不久前，非传统型校长还遭到许多学者的厌恶，他们认为学术机构必须由学者来领导。虽然他们当中的一些人仍然秉持这一观念，但现实迫使绝大部分大学重新评估和摒弃这一假设。大学开始基于个体是否具有管理和领导大型与复杂组织的能力而遴选校长，而不是过去的学术经验或科研成果。其结果是，日益增多的大学董事会开始遴选没有学术基础的个体担任校长。这些新校长纵身投入复杂的情境之中，并被期望带领大学穿越艰难但又重要的发展期。”[8]177

3.大学校长角色与职责的变化，契合非传统型校长　　

随着社会环境的变迁，美国大学校长的角色与职责也在悄然发生变化。到20世纪80年代，美国大学校长的角色不再是传统的学者型和领导型校长，而是越来越向职业化的经理人角色转变。[9]根据美国教育委员会2017年的调查报告,美国大学校长花费时间最多的五个领域是预算/财务管理、筹款活动、管理高层团队、处理董事会关系、招生管理，学术问题仅排在第12位。[2]41-42这表明，今天学术活动不再是美国大学校长关注的重点，校长的主要职责是负责大学资产的保值增值、经营管理，应对外部复杂的环境变化，以及处理各种利益相关者的利益诉求。　　

美国大学校长向职业经理型转变以及职责和能力要求的变化，意味着校长自身更需要一些有别于学术能力的领导特质和能力，如组织管理能力、营销能力，同时意味着校长职位会越来越倾向于能够适应非学术角色、承担起非学术职能的领导人。因而，一些赞成者认为，这些变化使得非传统型校长在适应校长角色和职责方面更胜一筹。这是因为非传统型校长更善于帮助大学应对错综复杂的外部局势，洞察利益相关者的意愿，以及在动荡不安的政治环境中维护公共关系。更为重要的是，在对接校长角色和职责变化中，这些已经具备成熟能力组合的外来领导者可以“开箱即用”[10]。同样，罗伯特·阿特威尔在接受采访时指出：“传统型校长是作为一个学者来训练的，他们未必受过如何平衡预算或做出艰难决定的训练……他们理解学术文化，并赋予大学教师特权；他们习惯了需要全体达成一致的决策，哪怕其速度慢如冰川移动，哪怕极少数但强势的群体就可以否决整个决议。虽然许多大学校长跟紧缩的预算打过交道，且做过一些艰难的决定，但绝大部分没有碰到过那些极为敏感的政治议题，如大规模的裁员、大幅缩减预算……然而，非传统型校长恰恰具备今日大学校长一职所急需的行政、财政和共同体建设技能。诸如大型公司、大型博物馆、医院、国际组织、大型非营利组织，甚至是政府部门等大型组织实体，为非传统型校长提供了极佳的领导力培训场所。来自这些组织的领导者知道如何解决复杂的问题，如何与不同利益集团合作，如何确定财政资源，如何倡导立法，如何促成经济发展项目。”[8]178

（二）反对者的声音　　

关于大学聘用非传统型校长，反对者主要从大学是一个具有专业性的学术组织立场出发。他们强调大学校长应该具备学术资格和专业能力，应该是了解高等教育文化的内行人士，否则，将会给大学的发展带来不可预测的危险。　　

1.大学作为专业型组织，不能只重视校长的管理能力　　

许多反对者认为，大学聘用非传统型校长无非是想从外部引进优秀的管理人才应对大学面临的挑战。然而，这种行为某种程度上源于一种错误认知：学者出身的传统型校长不能成为优秀的管理者，以及一种根本性的错误逻辑：大学校长的学术资格不及管理、筹资能力重要。　　

反对非传统型校长的箭头人物阿曼达·古德尔（Amanda H. Goodall）指出：“在现代社会，学者不能成为出色管理者和领导者的成见泛滥成灾，这一观点被一些学者、行政人员和大学体系之外的政客、公务员、商人等大肆宣扬，并且许多几乎从未涉足高等教育领域的人士也对此深信不疑。然而，大学的生命史表明，如果过往学者出身的传统型校长在这些方面不见长，何以涌现出众多卓越校长，大学怎能做到抵御挑战有效运转，长盛不衰呢？况且，一些学者晋升到校长的职业履历可以保证他们担任过多项领导职务，经受过一定历练，基本具备校长所要求的能力条件。再者，大学作为知识密集型专业性组织，学术成员都具有相当程度的专业学术背景，要想在这样的机构中领导学者、专家和专业人员，校长自己首先要有深厚的专业造诣，即领导组织及其成员所要求的学术资格，而不是单纯强调管理与筹资能力，这些只是遴选校长的充分条件，学术资格才是必要条件，因此它们不能替代学术资格。那些将大学校长视为企业首席执行官的言论显然以颠倒的逻辑异化了校长角色，忽略了大学对最高领导人的本质要求。”[11]　　

同样，波士顿大学（Boston University）前校长约翰·西尔伯（John Silber）表示：“将大学委托给职业经理人而不是有管理能力的教育工作者是董事会明显的管理失误。退一步说，即使一个非学术背景的大学校长取得成功，那也是因为这个人拥有教育领导者的天赋，而不是归功于他的管理技能，否则一个不了解教育的校长将无法履行教师选择、任期决策等极其重要职能。”[12]美国管理学者吉姆·柯林斯（Jim Collins）也表示：“高等教育机构会习惯性采取一些商业惯例或实践，但不一定是那些最成功的公司所采用的。譬如90%一跃成为卓越企业的公司，其首席执行官都是通过层层晋升的，未能实现卓越蜕变的超过三分之二的公司都是从外部招聘的首席执行官。所以，从外部选择校长不一定是个好办法，高等教育对商业文化的执着可能像‘入口即死的氰化物’（importing the cyanide）一样，适得其反。”[13]再者，一些反对者表示，诚然现今日益复杂的环境对大学校长的管理能力及其多样性提出了更加苛刻的要求，学者出身的校长可能或多或少存在某方面不足。但是，董事会可以聘请擅长行政、管理等方面的专家作为帮手弥补校长某项欠缺的管理能力，或者对校长进行专门培训，并非必须要专门聘用非传统型校长，避免因过分强调管理能力而遮蔽校长的学术资格。[14]　　

此外，不少反对者认为，大学校长的管理能力固然是一个重要方面，但获得治校的正当性和合法性更为重要。美国大学理事会-教师联合会（University Council-American Federation of Teachers）主席鲍勃·萨缪尔斯（Bob Samuels）认为，大学校长作为学术组织的最高领导和对外代表，但如果他在理解组织核心任务方面是个门外汉，那么他将很难与教师展开有效的互动，无法与教师共享价值。这意味着非传统型校长将很容易在学术上失去大学教师的信任，无法在互动中获得治校的正当性和合理性。相反，考虑到院校的稳定与长远发展，大学校长应该继续由知名学者担任。因为与其他职业相比，学者是高校更为可靠的领导人，更能获得教师和同行尊重，扩充校长的权威与影响力；学者具备专业知识，能深刻理解组织核心职能，对学校战略和决策制定有启发作用；成功的学者可以为学术工作提供榜样作用，可以为大学质量把关、制定更为卓越的标准，同时激励学校成员自我实现；聘用学者担任校长的选择附带着信号效应（signal effect），它向校内外利益相关者诠释了学校对高等教育核心价值观的承诺和公开声明，表明校长与教师分享共同的价值观，能够向外界清晰传达出学校的价值导向。一言以蔽之，“代表大学的人，不了解学校核心工作知识显然是不合理的。”[15]

2.大学有其独特文化，非传统型校长很难理解与适应　　

大学作为一个独特的组织，有着与众不同的传统与文化，如学术自由、终身职位制度、共同治理等。这些概念对于其他类型的组织来说是陌生的，并且这种独特的文化使得大学无法像等级制公司或政府官僚机构那样加以管理。然而，来自高等教育系统外部的非传统型校长，其工作经历和领导背景一般都是在等级制度环境中，受此影响，他们更习惯于自上而下的决策方式，更为看重上下级的领导关系或雇佣关系，这显然与大学中流行的有组织的无政府状态、扁平化结构、共同治理等概念截然不同。　　

据此，不少反对者认为，非传统型校长可能因缺少对大学文化的理解，而对治校带来一些不良影响。例如，大卫·萨姆纳（David Sumner）指出，在大学的领导情境中，教师更倾向于定位合作者而非追随者，多采用合作、集体决策的方式，但是考虑到非传统型校长过往基于等级制的领导风格，很难不让人担心：非传统型校长是否会采用参与式的讨论和包容性决策，是否会忽略利益相关者尤其是教师的意见，进而损害共同治理权益。在这方面，加布里埃尔·卡普兰（Gabriel E. Kaplan）调查发现，共同治理的拥护者不希望来自学术界外的领导担任大学校长。[16]现实中，密西西比州立大学（Mississippi State University）前校长罗伯特·弗格森（Robert H. Foglesong，美国四星级上将）就是一个被反对者经常援引的例子。2006年弗格森刚上任就仅凭个人喜好不顾多方反对，强制移除教师、学生、校友共同培植多年的水仙花。在其仅两年的校长生涯中，弗格森不参加教师会议、命令式的军事领导风格使学校长期处于紧张的对峙环境中。显然，弗格森的失败在于他并未理解大学文化和意识到共同治理的重要性。对此，杰里米·亨特（Jeremy Hunt）评价道：“对于教师，弗格森不应该期望他们屈从于军事化管理方式。”[17]　　

此外，一些反对者还忧虑，聘用非传统型校长有可能会产生更为严重的后果：侵蚀大学的使命与价值。在反对者看来，由于非传统型校长的企业或其他非学术背景出身，他们可能会把大学校长视为一个被绩效考核的企业首席执行官职位，把经营的重点和目的放在盈利和组织管理上；他们可能强调大学教育中那些更具实践性和技能性的课程，而轻视诸如哲学、文学等博雅课程。如此，在一个来自非学术文化的外行领导下，大学可能会偏离传统核心使命与价值的轨道——从作为利他主义的公共物品向寻求收入的企业转变，成为“金融化”的大学。美国独立学院理事会（Council of Independent Colleges）主席理查德·埃克曼（Richard Ekman）就曾指出：“如果非传统型校长的数量继续增加，大学将成为一个由不真正了解高等教育的人所领导的行业。他们会将大学看作一种需要交易的商品，一个需要有效解决的生产问题，或者一个需要营销的品牌，进而忽略大学与众不同的价值：作为新思想的发源地，承担的培育智力和进行智力批判的责任。而且，这种情况若不加以制止，最后大学可能会像其他机构一样，高效生产的管理在其中占据主导地位，大学行政人员和教职工将失去对教育质量和内容的关注。”[18]　　

反对者担心聘任非传统型校长会侵蚀大学使命与价值的辩词不仅停留在理论层面。2014年圣玛丽山大学（Mount Saint Mary’s University）聘任西蒙·纽曼（Simon Newman）就是美国高等教育界一个臭名昭著、被用来坚决抵制非传统型校长的实际证据。纽曼担任校长前，创办过四家公司，担任过私募基金总经理，成功领导过四家公司扭亏为盈。担任校长后，为了减少新生辍学率指标对大学排名的影响，纽曼推行了一项有争议的计划：名义上对新生进行没有标准答案的测验，然后利用结果确定哪些新生应该被提前劝退，从而提高新生保留率。许多教职工和管理人员批评纽曼的政策不道德，不符合大学育人的价值取向。然而，纽曼回应道：“在你们（教师）看来学生是可爱的小兔子，但在我看来，你必须把这些有风险的兔子提前淹死。”为了保留政策进行回击，纽曼还解雇了教务长戴维·莱姆斯（David Rhems），哲学副教授塔恩·纳伯豪斯（Thane Naberhaus）。很快，纽曼不合道德的做法传遍全国，招致200多名教师的集体声讨。他们除了维护被纽曼解雇的两位人员，还表示如果继续存在诸如纽曼的非传统型校长，那么将会给大学带来不可估量的恶果。结果，上任不到一年，纽曼就被要求辞去校长职位。[19]

三、美国高校聘用非传统型校长争议背后的逻辑    

（一）赞成者的逻辑：市场逻辑　　

市场的观念与实践早已存在人类社会中，尤其是随着资本主义生产体系、交换体系和消费体系全面建立，竞争、效率、利润等话语开始广泛地出现在人们的生产与生活之中，市场作为一种力量、话语、背景和理念，也成为人类社会发展中不可缺失的存在。[20]面对市场的洪流，现代大学俨然不再是“学术孤岛”，其办学和治理已越来越深受市场逻辑影响。一方面，在市场逻辑作用下，大学越来越商业化，典型表现为：其一，大学越来越强调师资、生源、办学资源的竞争，因为一旦在竞争中表现不佳，大学将面临排名下滑甚至关闭的恶果；其二，大学越来越走向企业化办学，强调创业精神，强调生产活动的市场转化与经济回报，追逐利润与效率，其知识生产、专业课程设置、教学、人才素质目标与鼓励创业的社会参与活动越来越以市场的要求和尺度为标准，功利化也愈加明显。另一方面，在市场逻辑作用下，大学的管理与评价也在深度变化。为回应市场逻辑中的竞争与效益，大学在被迫与主动选择中引入企业管理理念，开始采用战略管理、确定精确的绩效指标、核算成本效益及质量评估等手段，不断向企业化靠拢。可以说，市场的力量对大学的管理与评价产生了深刻影响，正在重新塑造大学的治理模式与管理制度。　　

面对市场的渗透，美国高等教育当然不能自免其外。更为特殊的是，美国高校自起始就主动向市场开放，尤其是20世纪70年代经历经济衰退、联邦政府资助大幅缩减的“危机时期”之后，它更强调拥抱市场获取利润与资源，以供应对竞争、谋求发展。哈佛大学前校长博克（Derek Bok）就指出：20世纪80年代，美国大学的资本主义进取心和创业精神空前高涨，大学变得前所未有的商业化。[21]正是美国大学与市场的不断交织使得它的拥护者坚信大学应当秉承市场逻辑。在他们看来，如今的大学拥有数亿资产和数千名员工，还需要不断销售商品、获取资源来维持生存与发展，所以大学在本质上也是一个需要经营的庞大的、复杂的企业，而且它的企业性质又要求领导者拥有高超的行政管理能力、筹款技巧以及建立共识和做出决策的能力。　　

换言之，市场的力量与逻辑正在重塑美国的大学，也在改变大学校长的特质。支持者普遍认为，如今美国大学校长更像是企业的首席执行官，其角色、职责相较过去具有巨大差异，校长在学术环境中的成功领导与在企业环境已没有太大区别；大学校长作为首席执行官应该被视为一个可以自由选择所有职业的人，不能再囿于学术资格或能力。聘用那些熟悉市场生存法则的非传统型校长，可以更好地帮助大学成为一个成功的企业，应对市场竞争、制定发展战略获取利润、削减运行成本、提高管理能力和效率，进而成为大学作为学术组织生存与发展的基础保障。斯科特·比尔兹利对此就写道：“很难想象，在庞大、复杂的大学环境中，商业经验应该被视为一个弱点或不利因素；或者相反：没有商业经验被认为是一个大学校长的优势或先决条件。”[5]103总之，大学机构作为市场一员需要遵循市场逻辑，因而这成为美国大学聘用非传统型校长的逻辑支撑点。

（二）反对者的逻辑：学术逻辑　　

大学是基于学术兴趣和需要构建起的学术组织，其本质在于发现和传播高深学问。按照布迪厄（Pierre Bourdieu）的观点：社会世界是由不同的小世界即场域构成的，而且这些不同的场域有着得以区别存在且特有的逻辑和必然性。[22]所以，作为社会肌体的一个特殊存在，大学的学术性本质自然决定了在大学场域中应当秉承学术逻辑。依照学术逻辑，大学不应该被外在的政治或经济力量左右，成为追名逐利的商业组织或政治附庸；大学的活动目的和价值不在于体现被世俗所崇拜的物质主义，而在于发现与传播知识、作为精神的殿堂怀揣对人类社会最无私的关切；在遵循知识与学科发展内在规律和逻辑基础上，学术活动中的参与者应当具有学术自由、自主性；大学应当是一个结构扁平化和成员关系近似相等的学术共同体，学术逻辑应当是对学术成员学术权力与利益的强调，它要求学术成员在大学治理中享有平等的治理参与权以及专业事务自治权。总而言之，学术逻辑是大学存在的根基，以其内在的规范和价值观制约着大学的功能、发展、行为特点。为保持大学的本色与价值，大学必须恪守学术逻辑。相反，倘若大学屈从于政治或市场逻辑，那么可能会盲从学术之外的利益，成为“富裕的穷人”。　　

在坚持学术逻辑的高校成员眼中，学术事业之外的俗务世界是一个令人厌恶的“市场”，充斥着金钱、商品兜售和利益交换，所以他们十分谴责现代大学校长所承担与之相关的公共关系努力和职能。在他们看来，大学校长应该是学术发展的领导者和学术尊严的维护者，大学校长自身必须是专注学术事业的优秀学者并且秉承学术逻辑，如此方能保护大学的纯洁性，领导大学追寻使命与价值。他们据此认为，聘用非传统型校长昭示着大学的校长遴选或决策考量并非出于学术逻辑，这可能会潜在改变大学的性质。而且，聘用非传统型校长还表明大学校长将放弃学术领导，转而以学术之外的逻辑主导大学运营，这也可能使大学追求的价值降档为利润、效率等对大学而言次要的具体目标。同时，聘用非传统型校长意味着大学校长将由学术领袖变为有等级制度的管理者，对学术共同体的背叛可能会破坏共同治理准则及学术人员在学术专业事务上的自由与自治；还意味着校长从内行专家变成对学术逻辑陌生的外行人士，由他们领导大学将不利于学术事业发展，甚至会对社会产生负面影响。阿什比（Eric Ashby）就指出：大学同临床医学一样，具有高度的技术性。外行要求教授和医师做出什么贡献，是可以的。但是，让外行去指点教授应如何教学或医师应如何处方，那就荒唐了。[23]因此，反对者持否定态度的根本在于：我们是否要保留真正的学术机构，如果是，就需要大学秉承学术逻辑，而不是从其他角度考虑聘用非传统型校长。

四、聘用非传统型校长争议的理论解读　　

综上可见，美国高校聘用非传统型校长引发的争议及其辩护，都各有其合理之处，背后都有各自的立场与逻辑。那么，该如何从理论层面解读美国大学聘用非传统型校长的争议？　　

（一）专家型领导理论：大学校长的专业知识是基础　　

2015年，前文提到的古德尔及其同事在前期的研究基础上，最终发展出一套专家型领导理论（expert leadership）模型，用以反对“外行领导内行”的现象。[24]古德尔认为，诸如大学、高科技公司、医院、设计院、律师事务所、媒体、体育部门等机构，不同于一般制造业或服务业组织，前者是一种专业型组织。专业型组织有以下特征：以专业人士或专家为核心资源；员工从事的工作具有很强的专业性，属于一种知识密集型工作，因而这类组织是一种知识密集型组织（knowledge-intensive organization）；员工的工作具有较强的自主性和独立性，享有较高的自主权和自由度，因而其管理更加松散。　　

对于专业型组织，古德尔提出，这类组织不能由外行来领导，而应由擅长组织核心业务的专家型领导（expert leaders）来管理。之所以有此判断，主要是基于以下两方面的原因：(1)专家型领导在组织的核心业务上掌握专业知识；(2)专家型领导拥有知识密集型组织的管理技能和领导经验。得益于这两种不可或缺的合力，专家型领导可以在决策和行动以及符号意义上，对组织战略的选择产生重要影响，进而影响到员工和组织的绩效。（见图1）　　

就决策和行动而言，专家型领导会通过以下三种措施来提升员工和组织绩效。首先，采取以知识为基础的战略（knowledge-based strategy）。不同于职业经理人的短视、纯粹受外部因素驱动（如利润），专家型领导更具长远的目光，更在乎自己的声誉，更具有内在的好奇心、归属感和责任心。这使得专家型领导能更好地把自身核心业务的专业知识与组织战略方向进行融合。其次，为核心员工打造适宜的工作环境、发展目标和评价体系。作为“曾经的一员”，专家型领导不仅理解核心员工的文化与价值体系，而且深谙如何激励他们。因而，相比职业经理人或外行，专家型领导更有可能为其核心员工创造适合其发展的条件，如适宜的工作环境（一个更能接受和容忍失败的文化，一个能与模糊性相处的环境）、合理的目标和建设性的评估反馈意见。最后，在人员选聘时以自我为参照。专家型领导由于对其所在专业了如指掌，不仅能够如伯乐一样知人善任，而且惺惺相惜，渴望招聘跟自身一样杰出的人才。高质量核心员工的加盟，无疑会极大地促进组织绩效的提升。　　

就符号意义而言，雇佣专家型领导能传达出三种信号。第一，可信赖的信号。由于专家型领导曾经拥有核心业务的专业知识，他们更容易收获员工的信任和尊敬，并使其权力合法化。相对拥有同样行政权力的职业经理人，专家型领导更有可能既拥有权力，又拥有影响力。第二，对未来的求职者传递出有关工作条件的信号。在潜在的求职者眼中，如果一个知识密集型组织由专家型领导来管理，意味着一个适宜的工作环境的存在（前文已述）。第三，对外部公众传递的信号。当一个组织的董事决定遴选一名杰出的专家担任领导者，它不仅向内部员工传达了组织发展的战略优先项，而且向外部利益相关者传达了同种信号。　　

根据专家型领导理论，大学作为一个典型的知识密集型组织，只能由内行领导内行，即大学只能由传统型校长来领导。这不仅有实质性意义，而且具有象征性意义。传统型校长的专业知识（如对高等教育文化与传统的理解），不仅能够使其做出更符合大学师生利益的决策行动，而且能够使其对大学内外部释放有利于组织发展的信号。

（二）管理技能理论：大学校长的概念技能是关键　　

根据罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）的研究，知识密集型组织由专家型领导来管理固然有其合理性，但绝非必然。他认为，管理者需要具备三种基本技能，即技术技能（technical skills）、人际技能（human skills）和概念技能（conceptual skills）。技术技能是指对某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，即我们常说的核心业务方面的技能。人际技能是指管理者与人沟通以及激励和引导员工的热情与信心方面的技能。良好的人际技能可以促进团队的沟通与协作，对于各个层次的管理者都是必备的。概念技能是对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理者应具有一种全局观，能够洞察内部与外部情势的变化与互动情况，并据此作出战略选择并采取有力行动。（见图2）

卡茨指出，不同层级的领导者需要具备的技能不尽相同。对于基层管理者来说，技术技能尤为重要，人际技能也是非常有益的，但对概念技能的要求则相对较低，因为他们需要直接回答下属有关具体工作方面的问题，无需洞悉全局、作出战略决策。对于中层管理者来说，技术技能的要求相对就低一些，人际技能的要求变化不大，概念技能的重要性则有所上升。对于高层管理者而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低，因为他们可以充分借助和利用下属的技术技能。此外，他还指出，这三种技能都不是天生的，而是后天养成的，是通过“干中学”不断习得和强化来的。技术、人际和概念三种技能的抽象程度不断递增，学习和培训的难度相应地依次递增。当前，有关管理能力和领导力的培训多关注技术技能和人际技能，对概念技能的培训则远远不够。[25]　　

根据卡茨的管理技能理论模型，在任何一个组织中，不同层级的领导者需要不同的能力组合。大学校长作为一校的高层管理者，其概念技能，如全景洞察能力、战略决策能力等，是最具价值、最稀缺的能力，而技术技能并不是他们的必要条件，尽管也需要具备一定的技术技能。此外，技术技能作为一种抽象程度较低的能力，可以较容易地通过培训而获得，但抽象程度很高的概念技能很难通过后天的培训获得，“需要通过轮岗等培养计划来实施，使领导者能够换位思考和举一反三。”[26]

五、讨论与结论　　

显然，专家型领导理论极富说服力，且符合大多数人的心理预期。在大学，传统型领导更容易得到广大教师的认同，自然是情理之中的事情。因为学者出身的校长在理解大学的历史与文化、大学的功能与使命等方面，具有独到优势。诚如有学者所质疑的那样：一个非传统型校长，没有经历过终身制过程，何以理解终身制的意义，何以支持、维持和守护整个终身制过程？[8]5因而，一个理想的状况是：大学聘用既懂专业知识又富有战略眼光，且能适应时代变迁的传统型校长。　　

然而，根据管理技能理论，非传统型校长并非不可接受。非传统型校长不仅存在于美国大学。实际上，在我国，干部管理体制也会促使部分大学形成外行领导内行的情形。当前我国高校实行的是党委领导下的大学校长负责制，在坚持和加强党对高校全面领导的语境下，大学党委书记主持党委全面工作，参与学校重大决策，协调党委与校长之间的工作关系，支持校长开展工作。在我国干部管理体制下，出于培养和历练领导干部的需要，大学党委书记并不总是从高等教育系统内部产生，也有可能从其他政府部门“空降”而来。　　

诚然，非传统型校长里面的确存在一些失败案例，但应该同时看到两点。（1）传统型校长也有不少失败的案例，他们或钻牛角尖拘泥于自己所属的学科领域，或固化于过时的专业经验，反而不利于全面领导大学。陈平原曾指出，大学者不见得就能管好大学。因为他们作为各自领域的顶尖学者，往往很难跳出自己的学科思维，缺乏更高层面上的前瞻性与判断力，且难以保证他们掌权后不会刚愎自用。[27]（2）大部分非传统型校长在其履职其间，成功克服了自身对大学文化理解不足的劣势，并出色地完成了学校的既定目标。美国有学者指出，要不是因为大学教师形成刻板印象，先入为主地把非传统型校长想得太过糟糕，进而给董事会施压，美国大学将会出现更多的非传统型校长。[28]事实上，非传统型领导者的成功案例，无论在美国还是在我国，都可谓屡见不鲜。以西安交通大学前党委书记张迈曾为例，他被媒体报道“改变了这所大学”[29]。从其个人简历来看，他属于典型的非传统型领导者，在担任西安交通大学党委书记之前，先后担任过陕西省委宣传部副部长、陕西省委组织部副部长、陕西省人大常委副主任等多种行政职务。　　

在高等教育领域，大部分作为外行的非传统型领导者何以走向成功？综合来看，主要有以下三点原因。第一，非传统型领导者不仅拥有出色的管理才能，包括愿景规划能力、筹资能力、政治能力、协调沟通能力，而且拥有强烈的改革进取精神、解决问题的新视角、果断的行动能力以及超强的适应和学习能力。第二，非传统型领导者虽然是“外行”，但并不表示他们对高等教育一窍不通，更不表示他们永远不能理解高等教育传统与文化。在多数情况下，非传统型领导者或是本校校友、董事会、担任过兼职教师，或在教育部、本州政府任职，接触过教育拨款与教育管理，或与学校有合作关系，他们或多或少对高等教育有一些了解。第三，很多被聘用的非传统型领导者深知他们面临的障碍及其不足，因而他们往往能够虚怀若谷、组建团队、知人善任、尊重师生，并积极学习和理解高等教育知识与文化。在美国高等教育领域，一些非传统型校长候选人在应聘之前，会特意进修高等教育管理与政策博士学位；还有一些非传统型校长在正式上任之前，就辞掉原先的工作，提前几个月进驻学校，一边向老校长讨教治校之道，一边聆听师生的意见。实践证明，非传统型领导者在上任之前因其非学术背景，的确会产生许多意想不到的阻碍，甚至遭到师生的强烈抵制。但是，从他们的任职经历来看，这些困难在治校过程中并非不能克服，而且一两年之后还可能会发现，最初被认定的障碍最后并非如此。[28]　　

根据上文分析，我们可以得出如下结论。首先，像大学这样的专业型组织，一个理想的情形是，尽可能选派具有学术背景和高校行政管理经验的传统型领导者。这符合大多数人的预期，有助于大学领导者获得组织内外部的信任，从而促进大学管理绩效的提升。其次，在大学领导者的遴选中，不能迷信传统型领导者，进而对非传统型领导者产生盲目的排斥与偏见。因为大学领导者的专业知识与技能只是其管理胜任力的一个方面，其人际沟通和概念相关的能力更为重要。最后，应加强大学领导者的轮岗和领导力培训，提升其全面领导能力。例如，我们可以为传统型领导提供更多与概念技能相关的培训，而对非传统型领导提供更多有关大学文化的培训。　　

可以预见，学界有关聘用非传统型校长引发的争议还会持续下去。基于前文的探讨，我们应该认识到，到底是该内行领导内行，还是外行也可以领导内行，这样的争论并无实质性意义。因为争论应该聘用什么类型的领导者的背后，实际上检讨的一个核心问题是：面对新的环境与挑战，大学领导者究竟需要什么样的领导技能与领导力。一个明显的趋势，随着大学治理的日益复杂，大学领导者需要多方面的管理才能，而这些多方面的才能往往在传统的学术生涯中难以形成和发展。因此，仅仅关注大学领导者传统或非传统标签是错误的，比较传统与非传统哪种类型的领导者能更好地服务大学的争辩也是一个伪命题，它会分散大学真正需要解决问题的注意力、加剧遴选困境。诚如威廉·蒂尔尼（William G.Tierney）所言：“对大学组织文化的理解并不是解决所有管理问题的灵丹妙药。例如，对文化的理解不会自动增加入学人数或增加资金筹集。”[30]鉴于高等教育系统有不同类型的大学，这些不同类型的大学既需要面对相同或者不同环境带来的挑战，又有各自亟待解决的针对性问题，如招生、排名、资金等。所以，“真正的问题在于，认清机构正在面临着哪些挑战，然后分析需要有着什么样领导技能的领导和领导力。”[5]137

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引用格式：刘爱生，金明飞.外行可以领导内行吗——美国大学聘用非传统型校长的争议及其思考[J].教育学报，2023，19（5）：103-117.