「每月WE TALK」她力量：初进公益组织第一次升职，然后呢？
新一期「每月WE TALK」
两位拥有多年行业项目管理经验
的女性职业公益人做客直播间
她们一位来自社工机构
一位来自平台型慈善行业组织
与我们共话
成为项目主管后需要面临哪些挑战与转变
管理视角下的团队团队带领与项目设计
新晋项目管理者需具备的能力
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以下是整理后的文字回顾
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徐楚钧
广州市北斗星社会工作服务中心
副总干事
大家好，我叫徐楚钧，是一名读社工做社工的社会工作者。我2009年毕业于华南农业大学社会工作专业，毕业后一直就职于广州市北斗星社会工作服务中心，今年是我社工生涯的第15年。
正式成为一名社工后，我曾负责与市疾控合作的社工驻点药物维持治疗点的服务项目、全球艾滋病服务项目；街镇级居家养老综合服务项目及社工站服务项目等，目前主要负责机构的社工站服务项目运营。
施楠
深圳市慈善事业联合会
副秘书长
大家好，我是施楠，我在英国本科学商业管理，硕士学了策展管理，所以我并不是学习社会发展领域的“科班出身”，也算是门外汉入行从头开始。现在就职于深圳市慈善事业联合会，一家平台型慈善行业组织，致力推动慈善行业能力建设。
我自己负责统筹发展研究中心及会员服务中心工作，曾组织开展2023年中华慈善日、深圳慈善月主题宣传活动、2022年度深圳慈善捐赠榜、鹏城慈善地标认定、鹏城慈善项目库等重点工作。
01
Q：你认为作为一线（专员）和作为主管去推进项目有什么不同？
徐楚钧：不同实在是太多了。我觉得最明显的不同是一线社工，跟着走；项目主管，领着走。作为一线社工，你只需要跟着方向走，做好自己负责的指标，服务；按照项目既定的方向及分工走。作为项目主管，你就是方向，你手握方向盘，决定着向前还是向后。
你需要有明确的方向，清晰的规划以及指引带领一线社工跟着规划走，且跟得上。而方向和规划是最重要的，需要了解地区的需求，项目规划才符合正确的方向。
02
Q：成为“项目主管”后，你认为要面临的最大的挑战是什么？你是怎么应对的？
徐楚钧：我个人是在沉淀了2年多的一线实务后，因为一次偶然的机会成为了项目负责人，带领2-3个同事负责一个20多万的项目，当时对项目管理没有什么概念，只知道我要完成项目的指标，把指标合理分配就好。因为当时的项目比较简单，最后也是顺利完成了。
但随着项目不断地拓展，我负责的项目从原来的2-3个人扩展到后来的20人，很多问题开始出现，项目管理的要求也跟着“水涨船高”。过程中我觉得最大的挑战，一是人-从-众，二是方向。从带领小团队到带领大团队，曾经的我经历过：
凡事亲力亲为，自己忙得焦头烂额，可是同事“不领情”，领导觉得效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保团队不出差错；
制定团队目标和计划，总有人完不成，做不到位，想批评又担心弄不好就离职，疲惫不堪却还不能有效达到整体目标等，团队一盘散沙，评估成绩下滑严重……
在团队管理方面，还会遇到“想法特别多”或者是“完全没想法”等团队带不动的情况，对此我的经验是：
第一，你需要先慢下来，看清现状，找出问题才能解决问题。可以多请教督导及身边同样带领项目的同行，积累团队管理知识，分析所在团队同事不说的原因。
第二，营造信任、互帮互助、积极向上的团队氛围。过往我在项目会利用每天10-20分钟的交班会开展团队游戏，对表现比较积极的同事给予及时的鼓励，同时也会开展类似秘密天使的游戏，营造团队氛围，让同事感受到团队的暖意与善意。
第三，让团队成员充分参与，在参与中了解更多项目资讯，更有利于表达。创造机会多让团队成员参与，包括参与决策、参与方向制定、参与项目重大事项沟通，凝心聚力。
第四，自我能力提升也非常重要，包括如何营造团队氛围、如何肯定赞美同事、如何组织有效会议等。
03
Q：在团队管理方面，遇到“完全没想法，团队带不动”的情况，怎么办？
施楠：首先去了解团队成员背景、脾气和性格，做好团队建设和融入；其次去分析成员适合什么工作，去接纳和接受团队成员对自己的规划和未来想法。对于某些团队成员，要尊重他们的想法，调整合适的团队内岗位，让他们稳定发挥即可。
另外还有部分人可能不熟悉目前的工作、不了解现在的专业发展，管理者应减少自己以己推人的一些想当然的想法、做法，安抚他们的挫败情绪，了解他们目前迫切的困难和核心需求，再进行协作和培养。
还有部分同事是不是岗位不适合他们的特性特长，所以无法做到最好的发挥，所以要去思考团队成员的特性和岗位设置的匹配度。
团队管理是一个复杂的过程，因为涉及到工作要求、人群特性和个人性格等多方面因素，所以更需要综合性地去思考团队成员招聘、分配和管理。
04
Q：在项目设计方面，遇到“服务碎片化、不聚焦”的情况，怎么办？
徐楚钧：做好一个项目的服务设计，至今也是我与团队一直探讨的议题，每次探讨都会有新的领悟与收获。针对“服务设计碎片化、总体服务设计有待加强、缺少积极主动的宏观规划及服务持续性较弱”等问题，结合社工站服务项目的服务设计经验，我有以下几点心得：
第一，服务设计“从扁平化到立体化”——从群体服务视角到社会结构视角转变。既要看到群体，也要看到社区和宏观政策、环境。服务设计要从三观出发，包括全局观、资产观、关系观。全局观是指社区历史、社区权力与结构、社区资源优势、社区居民价值观、社区自然环境与设施、社区内正式结构与组织；资产观是指社区的人、文、地、产、景；关系观是指与服务对象关系营造、与购买方关系营造、与合作方关系营造、与辖内社区组织的关系营造等。
第二，服务设计“从扁平化到立体化”——从单一介入路径到多元介入路径转变。除了社工直接服务提供单一路径之外，需要从动员参与、组织培育、多元联动及多元共治的路径共同介入，从微观群体服务到中观组织培育到宏观多元共治的纵向设计。
第三，服务设计“从碎片化到系统化”——从独立视角到结构视角转变。在项目设计方面，不仅要制定本年度服务目标，还需要从“项目愿景—三年服务规划—年度总目标—各服务版块分目标—服务策略—服务内容”进行双目标设置，环环相扣。
如我们运营的某街社工站服务项目，以社区能力建设理论为指导，打造有能社区，在社区关系串联、社区资源整合与运用、社区自组织培育及社区参与平台搭建与作用发挥四方面策略进行设计。包含微观层面的关系串联，关注人及人与人之间的互动；中观层面的社区自组织培育、社区参与平台搭建，关注人与组织及组织与组织之间的互动；宏观层面的社区资源整合与运用，关注人与环境的互动，组织与环境的互动等。
总的来说，作为新晋管理者，首先要认识到项目规划设计的重要性，学习项目规划知识及相关工作。其次，需要全面掌握与项目相关的政策、理论及需求，如社工站综合服务项目，需要了解国家基层社区治理相关政策，广东双百工程相关政策；需要掌握社区能力建设、地区发展模式、五社联动等理论、机制。最后结合在地需求进行规划设计。
05
Q：新晋管理者面临着角色、团队带领、思维三个维度的转变，你对“顺利度过管理角色转型期”有什么建议？
施楠：首先要对过往工作全面梳理了解，包括但不限于部门过去做过什么、设置的工作任务和一些重要的利益相关方信息；也要与直属上级深入沟通，去了解上级对过往工作的评价、需要解决的问题和部门未来发展的想法，然后再去梳理自己的想法，综合各类信息、想法后作出综合性的思考。
第二，身份转换后最重要的一点是站在别人的角度思考：比如资方、机构、领导和团队小伙伴，各个方面都在想什么、需要什么、对项目有什么期待或者希望通过项目来获得什么。我的建议是，多站在别人的鞋里，也就是换位思考。从个体贡献到组织贡献，最难的是身份转变所带来的能力项要求的改变。不妨站在领导的角度，站在机构顶层设计的层面，看看我在团队管理，业务精进上有什么要求，机构的战略落地需要我的岗位做出哪些贡献，我的岗位，在项目管理上升到战略落地有哪些具体的工作。当我们成为管理层，不仅仅对手边的业务要有管理能力，更要求我们对机构的发展有所贡献。
第三，要了解项目执行过程中，每一项工作需要什么能力项，再来看看我们的同事们他们的优势是什么，再进行工作的匹配，或者是给予小伙伴能力的提升。
作为新晋管理者，在布置工作、反馈工作是要细致，有逻辑性，有指导意义，切记不要自己都还没有搞清楚怎么做就直接把工作丢出去。
也要同时提升自己沟通的能力，怎样做到职场中的有效沟通，不带情绪反馈工作中的问题，抱着大家共同解决问题的心态面对工作中的沟沟坎坎。每一个人身上都有优点，要看到别人的优点，建立基本的信任关系，才能管理好团队，大家是一个战壕的队友。
我们还可以进行有针对性的学习，比如拆解一个完整的项目，仔细研读一个文献，用思维导图的方式记录一本书等等。站在巨人的肩膀上，学习一个完整、清晰的思维逻辑是什么。
其次是多问为什么。他为什么这么说？这个项目为什么要设置这个环节？评估老师为什么要设置这些问题。遇到事情用为什么来剖析其背后的逻辑和缘由，从而梳理前因后果，也是建立系统性思考的方法。
06
Q：对于新晋管理者的自我提升和能力要求，你有什么看法或建议？
施楠：我认为从执行人员转为管理角色需要具备拆解能力——如何拆解机构的发展战略，又怎么对应到你现在进行的工作上，需要更高层次的站位和思考。如何去转变自己的思维，学会怎么理解、运用机构发展战略、行业专业性发展等在工作中也尤为重要。
徐楚钧：对于新晋管理者，我的建议是提前了解项目管理，提前学习系统的项目管理。主要体现在四种思维和三个关键技能。
快速转变四个思维：
第一，以身作则，不断提升自身能力及对自己的要求，从”你给我上”转变为“你跟我上”。
第二，通过团队拿结果，从“我行”到“我们行”，管理的本质是通过团队拿结果，当你成为管理者，你要做的是赋能团队来实现目标与价值。
第三，既要管事，也要管人。管事——业务怎么干？如何定目标？追过程？管人——识人、懂人、激励人，让大家愿意干也是管理者需要掌握的能力。
第四，从点到面的思维转变，管理者需要形成系统化思维，掌握项目的全局，既要看到趋势，也要看到全盘。
提前掌握三个关键技能：规划技能、沟通技能、团队管理技能。
规划技能定方向，把全局。要掌握如何做规划、定目标，如项目长期规划、中期规划及本年度规划，要达成的目标等。
沟通技能营造良好的外部、内部的沟通氛围及人际关系，要懂得与政府、与社区、与企业、与不同员工沟通的原则与壁垒，做好沟通管理。
团队管理技能凝聚团队、激发团队，取成果，包括如何带领不同特点的员工、如何合理地激励等。
07
Q：如果要对“想要成为或刚晋升为项目主管”的伙伴说一句话，你会说什么？
施楠：生活是自己的道场，周围的人和事都是我们的老师，变化的是时代，不变的是学习。
徐楚钧：项目靠团队取结果，团队和项目需要双轨成长。
-end-
你是否也曾因晋升成为管理者
感到“手忙脚乱”
不懂怎么快速接管新项目
因为不会处理工作优先级而经常加班
因为没有合理“分工”而导致团队失衡
一提起“资方管理”就焦虑不已
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关于汉达PMD发展 广州市汉达社会工作服务中心（简称汉达）于2012年注册成立，是致力于为公益人提供支持的能力建设机构。广州市AAAA级社会组织、百强社会工作服务机构，具备广东省政府购买服务职能转移资格。 汉达业务涵盖专业项目评估、社会组织及项目管理咨询、行业能力建设（发展领域项目管理培训及认证考试PMD、各类项目管理知识培训、社会组织战略规划）、项目服务研究（行业发展研究、政府政策研究）四个板块。核心服务覆盖范围在广东省各地，近年来通过研究成果及线上服务逐步覆盖全国，至今已服务覆盖近千个社会服务项目，万余名公益服务从业人员。曾出版《用项目管理释放社工的力量——一本给社工的项目管理工具书》，并印发《关于高效项目管理实践80问》、《财务的力量——关于非营利社会组织财务管理的108问》等书。 2020年11月，汉达正式成为PM4NGOs课程训练的合作伙伴，引入PMD(国际公益项目管理)的系统培训和认证考试。以PMD发展为平台，开展国内地区Project DPro（又称PMD Pro，发展领域项目管理专业）培训和认证考试。PMD发展使命：致力于推广全面、专业的公益项目管理体系，促进本土化应用与发展，实现公益效能最大化。PMD发展理念：让项目管理有据可循 让公益成效明晰可见