男人的情怀系列六——2004-2015，洋河在杨张治下的狂飙（1）

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引言

杨廷栋和张雨柏二人作为带领洋河狂飙的核心人物，前后轮继，一直从1998年干到2015年。洋河发家于2002年的改制，崛起于2003年推出的蓝色经典，而wind数据最早可以追溯到2004年的数据，因此我们的狂飙史也从2004年开始。同时，鉴于2012年是白酒行业的转折点，我们同样将时间划分为两个阶段：2004-2012和2012-2015。本篇文章首先复盘2004-2012，下一篇我们会复盘2012-2015。

财务数据

收入：2004年4亿，2012年173亿，复合CAGR达到惊人的60%。

利润：2004年0.15亿，2012年62亿，复合CAGR为112%，平均每年都是翻倍的速度。

毛利率：2004年58%增长到2012年64%。

费用率：销售费用率从14%下降到10%，管理费用率从11%下降到6%。

历史复盘

那么，2004年以后的杨张，都做了哪些事情，带领了洋河的狂飙？

一、产品：蓝色经典的差异化与海天梦的顺利接棒

差异化：2003年推出的蓝色经典可以称为是洋河乃至白酒行业的划时代产品，这款产品证明原来在传统的白酒行业，不“循规蹈矩”也可以获得成功。蓝色经典无论从口味的定位亦或是文化的追求都与传统白酒截然不同，其经典广告词“世界上最宽广的是海，比海跟高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”不仅极致升华其文化理念，更是与其海天梦的完善阶梯型产品结构相呼应。

完善的产品递进式布局：海天梦完善的产品结构保证了公司收入的驱动力无缝切换和整体产品结构的逐步上升，2004-2008年，海之蓝高速增长，2008年海之蓝营收超过12亿，占洋河当年营收的45%以上。2008年四万亿政策是白酒黄金十年的第二次脉冲，公司产品驱动主力从海之蓝顺利升级至天之蓝，2012年时天之蓝营收超过40亿。

二、渠道：深度分销的崛起和因地制宜的修正

洋河的深度分销历来令人赞叹而已，而关于洋河深度分销的做法与好处，网上的文章和研报有很多论述，在此不做重复。这里主要想提醒下深度分销大行其道的时代背景是2006年以后以口子窖为代表的酒店盘中盘模式逐渐式微，另外洋河也并非全是深度分销，其也有包括如“4*3”和盘中盘等营销模式，会随着具体市场和具体时段来进行渠道模式变更。

三、区域：全国化战略的顺利实施

2006年，公司省内收入占比为84%，2012年时仅为63%，全国化略有成效。公司的全国化复盘事实上在2012年张雨柏和投资者的交流中讲的非常清晰，这里摘录如下：

每个阶段，需要打造新的增长极，才能穿越生命周期。我们从03年起步，到09年，第一阶段是蓝色经典的海之蓝的本土化、江苏化。09年以后，实际上我们打造了全国化和高端化两个新的增长极，这个阶段我们觉得我们是刚刚起步。洋河全国化的概念在内涵和外延上都做了拓展，我们全国化战略是06年提出，09年开始全面启动，当时的目标是实现初步全国化，三个标志：所有省销售过亿，重点省过5亿，网络建到每个县。第二个阶段的全国化目标是深度全国化：在第一阶段实现的基础上做出调整。目标是五条：一般省3-5亿，重点省突破10亿，打造3-5个新江苏，打造亿元区（亿元市、亿元县，100万人口的地区我们要求一个亿，板块市场要求翻一番），网络走向地产酒。2012年完成初步全国化目标，2011年提出要做深度全国化，到2015年完成深度全国化。

值得一提的是，在交流中，张总提到公司已经覆盖中国90%的地级市和70%的县，这是什么概念呢？借用某券商卖方朋友制作的白酒上市公司地县覆盖率这张表，假设按照一县一经销商一覆盖来计算，包括可能像泸州老窖等知名酒企在内到2021年都未能做到70%的县覆盖，而洋河早在2006年提出全国化后仅花6年时间便做到这一点，不由得感叹其超强的执行力。

四、收购：并购双沟

于2011年，公司将双沟酒业完全并购至名下成为全资子公司，但是从后续的整合效果来看，双沟实际上是被边缘化的，且其与洋河并未产生1+1>2的效果。这一点算是杨张二人治下的一个瑕疵。

五、产能：大力扩张

杨张二人在任时期做的另一件大事就是大力扩张产能，其扩张历史我们在xxx中有提到，感兴趣的朋友可以点进去看，这里不再赘述。虽然扩张产能并不会带来一时的利益，但却是为洋河未来的发展奠定了坚实的基础。