交响乐指挥教我们“管理的艺术”
文章观点回顾第四十期——四个管理理论
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科学管理：管理学大师为什么成了媒体眼中的“嗜血恶魔”？
文章摘录：
管理这件事，最初的目的其实很单纯，就是怎样科学地安排工作并计算工人工资。
在手工作坊的时代，学徒工中普遍实行的是“计时工资制”，因为老板就是师傅，对徒弟兼工人的控制力强。
但到了机器大工业时代，工人数量变多了，老板也脱离了生产，继续用“计时工资制”就很不合理，干多干少一个样，干好干坏一个样，于是工厂纷纷改成“计件工资”，但这也带来很多问题。
第一个的严重问题：在“计件工资制”下，一部分想赚钱的工人拼命劳动，常常超过了身体的极限，因疲劳工作而出事故。这类工人往往是技术好的熟练工，也给工厂造成了很大的损失。
第二个问题根第一个问题有关。表面上看，“计件工资”让干得多的人拿得也多，但因为有些人拼命赶工，导致工厂不断提高计件标准（这个情景也不陌生啊）
。因此，工人们就自发地排斥那些“技术尖兵”，导致工厂普遍出现的“磨洋工”和破坏机器的现象。
问题又回到了原点，怎么发工资的问题，成为一个事关资本主义存亡的大事。
全文链接：管理学的第一位大师，他的理论决定了麦当劳应该烤多少个汉堡
KPI管理：KPI三大定律
文章摘录：
KPI第一定律：KPI是个好东西，你考核什么，你一定会得到什么；但KPI又是个坏东西，凡是你不考核的东西，都会成为业绩黑洞。
KPI第二定律：KPI服务于公司战略，如果没有重点，还不如不考核。所以一旦上了KPI，你只能在“真考核，但有业绩黑洞”和“假考核，给员工一点心理压力”，这两者之间选择一个。
KPI第三定律：为什么福特的生产流水线变革能成功，而其他效仿者都失败了？因为福特把工人工资提升了一倍，工作时间降低了三分之一。所以，如果你能用高出一倍的薪水搞KPI，那前两个定律可以作废。
全文链接：只要认真搞，没有什么KPI搞不挎的企业
员工激励：给我一点空间
文章摘录：
Valve Software的新员工入职时，都会有一个疑问：“为什么我的桌子有轮子？”
这个问题，《员工入职手册》上是这么解释的：
“这些轮子是在提醒你，是不是可以去更有价值的地方？这里的人会经常挪动，因为我们没有让你必须固定在某个位置的管理结构。”
Valve Software公司认为：任何一个新的想法，如果一开始就试图公诸于众，争取所有人的支持，十有八九会被嘲笑而胎死腹中。
相反，保护创新最好的做法是秘而不宣，私下成立“密谋小组”，争取少数支持者为新想法建立雏形，渐渐吸引越来越多的人加入，最后从私密转向透明。
所以《员工入职手册》里说：“我们不会告诉你去加入哪个项目小组，你自己要做这个决策。员工可以支持或者否定项目提议，好的项目会很容易找到人加入，而且在任何一天，Valve内部都会有很多不同小组想来说服你加入他们。”
原文链接：为什么你最喜欢办公室角落的座位？
领导艺术：交响乐指挥教我们的管理学
文章摘录：
管理和指挥有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意，也不能越俎代庖。
一个交响乐团有几十上百人，差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外，其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”。
指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解，但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威。
诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次，还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者，总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。
但一个乐团五大器乐组，几十种乐器，指挥当然不会什么都懂，遇上刺头乐手，就是不按你的意思来，这是最考虑指挥管理能力的时候。
全文链接：当下属说“办不到”的时候……︱跟着交响乐指挥学管理