供应链与渠道共舞，推动规模化产品创新 ｜ 启承观点

上月，在FBIF2023食品饮料创新论坛中，启承资本创始合伙人张鑫钊出席了“渠道与供应链圆桌”，分享了启承伙伴企业是如何构建有竞争力的供应链、中国食品供应链的现状和创业机会，以及垂直领域的创业公司在自建供应链时应该保持怎样的节奏等话题。

FBIF：大型成熟的企业往往花了几十年甚至上百年的时间建立供应链能力，但初创企业没有足够的时间和资源建立完善的供应链。启承重点投资全国连锁和国民品牌，你认为领先的初创企业在供应链端做了什么正确的事情？

张鑫钊：供应链是品牌的护城河。在历史上看，多数的企业是“先轻后重”的，即先把规模做起来、做扎实，再进行供应链突破。这也让我更加佩服那些一开始就做得很重的企业家，最终坚持下去并且跑出来都是非常厉害的企业。

分享两个我们投资企业的供应链建设案例：一个是做中高端厨房主食的十月稻田，它围绕东北核心产地做中高端的大米、杂粮、干货等等。十月稻田在初期抓住了京东等线上渠道的机会，用更快捷、更敏锐、更灵活的方式抓住了消费者升级的需求，迅速打开了局面做到了线上大米品类第一。十月稻田的供应链配合其规模持续升级，在原产地不断深耕并引入欧洲进口大米筛选机布勒筛选机、建立自动化产线和控温仓储等，建设成亚洲最先进和最高效的大米工厂。

十月稻田现代化工厂

另一个是锅圈食汇，它通过很清晰的定位做冻品食材的垂直业态，用洞察创新产品带动供应链。在锅圈迅速形成一定的规模以后，很巧妙地动员非常多的工厂和他共建一些生产线，配合他生产基于锅圈前端敏锐消费者洞察下的创新产品。比如说他们做了基于北海的工厂产地的虾滑产品，非常受消费者的喜欢。锅圈也不断地积累，逐渐往上游走，开始建立锅圈的冻品产业园，夯实从规模到质量的冷藏供应链。

锅圈上游的部分工厂

FBIF：再具体分享一些模式创新促使供应链升级的案例？

张鑫钊：大家经常看到的我们的伙伴企业钱大妈，他们的理念是“不卖隔夜肉”。在他们的供应链里最核心的变化是周转，其次是温层，这也是流通里的关键要素。钱大妈做生鲜生意，对温度比较敏感，主要销售冷藏温层的产品，这类商品随着上架时间变长会快速损耗。钱大妈的业务逻辑就是日清的模式，目标整个供应链都没有库存。日清看起来是一个前端营销上微小的变化，但是背后是钱大妈倒逼自己建立了一个非常高效卖生鲜食品的供应链。

前端门店日清的模式让钱大妈在后端供应链更“新鲜”

但这样的生鲜供应链并不是终点，钱大妈仍在产品力提升的路上。目前钱大妈只是用市场的产品构建供应链，让消费者享受到更新鲜的产品。但整个市场的商品供给仍然构建在大型批发市场为中心的周转链条里。比如香蕉这个商品，即使是今天大多数供应链对香蕉是按照熟度管理，在仓库里储存生香蕉，在流通的过程中逐渐变熟，消费者在门店常买到半生香蕉。

但有了钱大妈高周转的渠道，就可以直接进熟度高的香蕉，口感更好，消费者更满意。当钱大妈这样的渠道更具规模后，也会反向改变上游的供给结构和提升商品全链条效率。这时，钱大妈现在做的很多工作就是跟上游合作，让很新鲜的商品不需要为了更长的货架周期做过多处理，就可以直接送到消费者手里。这是商业模式的变化带来供应链的变化，进而带来了更多商品品质提升的可能性。

FBIF：过去几十年，中国企业在学习国外供应链管理的理念基础上，完成了很多领域的弯道超车，因为我们市场大，同时互联网时代消费者“喜新厌旧”非常快，致使企业的产品迭代的速度也需要快，这对于供应链提出的挑战更高。

作为全球的供应链大国，你觉得中国食品饮料的供应链和发达国家相比竞争力方面还有哪些可以提升？

张鑫钊：过去20年中国市场，我们的消费是在多层次、复杂结构下成长的，企业要在敏捷性、可靠性、成本、质量之间找到一个平衡点。但现实中，很可能企业投入了很多海外的设备，在生产上却不能满足前端不断变化的产品需求。这就需要长期去迭代进步的，也需要中国企业家精神带动的创新。

类比汽车供应链来，我们有很多汽车厂刚开始是合资，一方面借鉴国外先进的技术和经验，另一方面更贴合中国的国情来构建供应链。随着生产规模扩大和消费者需求升级，供应链水平在积累中逐渐提升。当技术变革的时候，比如新能源车的崛起，我们就迅速跨越了最难迈过的门槛，成为全球最领先的汽车供应链之一。

在当前现代食品的产业链里，一方面我们有多年的经验积累和规模优势，另一方面在技术端出现了很多的颇具潜力的关键变化要素，这包括农业种植技术、核心原料研发、加工工艺，到数字化技术，甚至大模型在产业链的应用，这为中国迈向全世界最先进的现代食品供应链提供了发展的土壤，所以我非常看好未来10年中国现代食品工业的升级。

FBIF：在过去10年，中国的餐饮企业、生鲜、零售的发展速度非常快。十年前，很少人能想象到中国的冷链可以发展这么快，但是今天生鲜到家已经是习以为常了。行业的变革引发了中国供应链的升级。  

但目前大家都感知到大环境的变化，消费者也变得更加理性，追求价值回归。许多企业在营销端收缩了投入。在供应链上，你有没有观察到企业的的变化？

张鑫钊：现在大家的普遍心态肯定是会更加珍惜资源用在哪儿。但对于领先的企业，在过去一段时间的内功修炼后，在一个相对弱的外部环境下，反而是用自己的优势扩大市场份额的机会。所以当下机遇和挑战并存。

因为当业务发展迅速跑马圈地的时候，大家顾不过来提升供应链。反而是市场调整期大家愿意沉下心做投入。企业往往会集中资源，聚焦火力在关键的环节上：一类企业会进一步扩大自有产能，如果有委托、代工的部分，就要不断的提高自有产能的比例；另外一类如零售端的企业，在调整期花很多时间提升商品力，和品牌或者厂商共同经营用户，共同研发出来更具竞争力的产品把用户运营好。

FBIF：渠道流量的红利过去了，这时更要看企业是不是有坚实的供应链，做到以需求导向设计产品。那你认为在哪些领域，消费者还有没被满足的需求，让我们有创业的机会？

张鑫钊：最近和大家交流我反复提一个词 ——“与渠道共舞”是未来最大的机会。过去20年中，像超市、大卖场等过去最繁荣的一些渠道在走下坡路，也就是品牌口中的“远场渠道”式微。另一方面，新兴的“近场渠道”即围绕社区构建的更垂、更小、更敏捷的门店正在崛起。他们对品牌供应链没有进场费，选品更以消费者为导向。

钱大妈、锅圈、零食很忙等代表的“近场零售”

过去，中国的零售公司运营商品的能力是相对欠缺的，但是他们也在努力补课。更高效的进步方式，是要靠与品牌方和厂商的合作，建立更短的反馈链条，把渠道的洞察高效地转化成有竞争力的商品，双方在新兴的主力渠道里，共同经营用户，抓住用户细分的需求，是未来消费创业中能产生大量机会的地方。

FBIF：来自一个创业者的问题。看到启承在关注预制菜领域，这家预制菜公司的代工是一个市值百亿的上市公司，但是在合作中出现了问题。比如中式菜肴鱼香肉丝或者狮子头，如果把订单发给很多不同的小工厂做不同产品，效率能提升的，但是产品质量不好管控；如果同时把很多产品放到一个大工厂生产，即使工厂产能非常大，但是也做不到5天内交付订单。

这家预制菜公司也在思考自己做工厂布局上游供应链，但现实是自身的实力还不允许自建，遇到这样的问题怎么样解决？

张鑫钊：这是一个创业公司比较常见的问题，就是构建供应链的节奏。销售有规模以后把供应链变得稳定是相对容易的，但是在企业高速增长的时候产能问题就需要做平衡，每个案例都需要具体分析。很多企业家的策略是在行业里找到一个比较好的合作伙伴，他未必进入你的公司，可以是作为小股东，或者其他入股的方式，至少一部分产能可以让这个工厂用定制的方式去做配套。

这样深度一点的合作方式，能够让工厂在质量的控制和生产的配合度都相对高一点。因为我们当前在供应链上游并不是一个完全充分供给的市场，在里面做一些定向合作，找到一些事业合作伙伴，是市场上常见的安排。当然这只是其中一种解决方案，很多安排是需要保持灵活性的，这还是要靠企业家在实践中的智慧。