Chipotle：用“新鲜定制”创造百亿美金价值 | 启承研究

启承观点：

中国消费者的餐饮偏好正在发生变化。过去几年，食品工业的成熟带来了诸多便利——减少了消费者做饭的负担，同时降低了餐饮企业的标准化出餐难度。但随着越来越多的消费者对食品安全和健康的重视提高，不少连锁餐厅的菜品为人们所诟病，过度的调味被烙上了“海克斯科技”的名声。

启承团队认为，餐饮品牌的连锁化发展并不意味着企业要对健康和新鲜妥协。恰恰相反，餐饮企业应该通过商业模式的创新，更好地为消费者提供高质量菜品组合。在之前的餐饮案例研究中，日本意大利菜餐厅萨莉亚通过直营农场和冷链运输，提供了高性价比的新鲜蔬菜沙拉。在当下，中国消费者对品质的要求持续走高趋势下，餐饮品牌在供应健康食物等高品质菜品的能力变得更加紧迫。

本期“穿越周期的消费冠军”，我们对美国墨西哥菜餐厅Chipotle Mexican Grill进行了深入研究，我们的动因有两个：  

第一，Chipotle成功平衡了“口味-效率-客制化-性价比”，实现了全面发展的商业模式。企业运用有机食品供应链，向消费者提供了传统快餐所缺失的健康价值。  

第二，在2016年面临了严重的食品安全事件后，Chipotle通过一系列改革走出了危机。从中我们也可以看到，即使一家餐饮企业在初期发展中选对了定位，但想要获得长远的增长，企业不仅需要重视对食品安全风控制度的保障，还需要全方位发展，找到顺应时代的新增长曲线。

与萨莉亚定位“极致性价比”不同，我们希望通过分享Chipotle的案例，为餐饮企业的发展引入新的视角，激发更多创造性的升级。

Chipotle是一家源自美国的墨西哥菜风格连锁餐饮品牌。企业成立于1993年，2022年的企业收入约84亿美金，净利润8亿，是全球第四大餐饮上市公司。Chipotle运营着3182家直营店铺，大部分门店在美国本土。企业市值高达418亿美金，自2006年上市以来市值上升了33倍。

Chipotle的定位是“Fast casual”（休闲快餐），意为在快餐和休闲餐饮之间，既有快餐的上出餐快和性价比高的特点，也有着餐厅才能获得的高品质和定制化体验。消费者在Chipotle吃一顿大概需要10美金，在这笔预算范围内，消费者可以先选择burrito（墨西哥面饼卷)、bowl（碗装馅料）、taco（炸玉米饼）等主食大单品，再在此基础之上选择蛋白质 、谷物/豆类 、蔬菜、酱料，最终定制出自己喜欢的组合。

Chipotle的成功离不开当时美国社会所发生的两股消费者需求端的趋势。首先，美国“千禧一代”对冻品食材为主的汉堡等快餐有健康质疑。这和当下中国人对于预制菜的顾虑颇为相似。当时，冷冻食品开始在美国快餐行业中广泛使用，不少消费者担心冷冻食品会存在营养价值的损失，以及冷冻对食物的味道和质量的影响。消费者希望找到品质优于快餐，但价格和方便程度比普通餐厅更好的选择。

另一个趋势，是墨西哥风格的菜肴在美国受众的不断扩大。墨西哥卷饼在 1970 年代和 1980 年代在加州成为新式饮食潮流。之后10年间，旧金山相继开出了El Farolito在内的多家著名墨西哥餐厅，进一步把墨西哥风味进行了推广和普及。对美国消费者来说，墨西哥菜代表着健康，相对美式饮食其菜谱中包含着更多的蔬菜和蛋白质。因此，墨西哥菜也获得了相当多健康人士的追捧，占据全美快餐市场9%市场份额。

在墨西哥菜以健康引领的餐饮潮流下，Chipotle通过产品差异化和商业模式的创新，构筑了当下的地位。Chipotle通过产品结构上的巧妙组合变化，实现了既简单又丰富，提供消费者可以定制化搭配的乐趣。消费者在Chipotle可以有近100个以上的定制化搭配，从5大主食 、5种蛋白质 、4种谷物/豆类 、10种以上的酱料中选择出自己想要的。这种宽范围的搭配让Chipotle受众很广，也保障了复购频次。 但在定制化背后，Chipotle的原料精简到仅有53种。相比之下，麦当劳有着60~70个SKU，仅巨无霸一个单品就用了接近70种原料。

对原料做足够的聚焦，让Chipotle能够对每一种原料品质进行深度管理，更好地提供健康、新鲜的食材。Chipotle以“Food With Integrity”（良心食品）为商品采购原则，坚持对动物、土地、农作物的可持续生长和有机栽培/养殖。原料供应大部分食材都是来自农场直采的有机食材。食材运输中不冷冻，加工也不使用人工合成调料。  

Chipotle创始人Steve Ells的理念影响了公司在食材采购上的选择。在1998年，Chipotle得到了当时正在拓展多品牌战略的麦当劳的投资。为了获得供应链上的资源协同，Steve Ells 前往参观了麦当劳供应商的动物饲养场。然而，养殖场恶劣的环境深深触动了他 ，食品工业化的养殖和破坏生态的种植，让他对这种类型供应链的持续发展产生了质疑。  

在 2001 年，Chipotle 发布了“Food With Integrity”的使命宣言，致力于增加对自然饲养的肉类、有机农产品和不添加激素的乳制品的使用。同年，Chipotle首次尝试使用牧场有机散养猪肉，这让猪肉的成本提升接近1倍、单品售价提升1美元（+16%），但这样的行为反而获得了同店收入的加速增长。Steve Ells在一个访谈谈到：尽管麦当劳投资了Chipotle，但Chipotle有着独立的价值观。  

到今天，Chipotle仍在不断升级有机供应链，坚持进行农场直采，让健康、新鲜、有机的心智成为了Chipotle的重要壁垒。品牌所使用的大部分鸡肉、牛肉，以及多数谷物已经实现了有机化和农场直采的模式。在上游，Chipotle甚至会更为深入，比如帮助家庭农场向工业化有机农场进行升级，绑定优质的原料供应商，实现成本领先。在2015 年，Chipotle 成为美国第一家供应链中完全去除转基因生物 (GMO) 的全国连锁餐厅。

Chipotle做最简加工的有限新鲜食材，实现千人千面的定制化需求的核心基础，是美式墨西哥菜本身的特点。美式墨西哥菜起源于用流水线化车间的方式来生产肉卷，且在流水线上使用的食材都不需要太复杂的加工工艺。这一特点支撑了Chipotle可以通过门店精细且高效的规划，让产品价格可控，保证品牌在休闲快餐的价格水平。  

首先，在门店前厅的出餐模式上，Chipotle采用了“流水线”的点餐形式。消费者根据环节选择自己想要的餐品。“流水线”模式的高效尤其体现在就餐的高峰时段，一家Chipotle每小时最多可服务300人，相当于每位员工的操作时间仅10秒，远高出传统快餐2~3分钟的操作时间。

由于Chipotle不使用冷冻预制食材，在后厨现场熟制的过程中，每位员工只负责部分流程，使其能够缩短食物制作时间并提高服务量。整个Chipotle流水线和厨房里一共大约有16位全职或兼职的员工。而麦当劳同等店销的门店则需要20~30位员工。  

Chipotle在门店的人事管理上主动采取了内部晋升的模式，98%以上的管理人才都来自于基层，表现优秀的员工很有机会被选为门店管理者，最多可以同时管理4家门店。管理者也可以通过培养其他员工获得额外的奖金。通过这种类似师徒制的培养模式，Chipotle可以不断渗透和保持门店所需要的高运营标准。  

由于Chipotle的门店现制和鲜食供应链带来的高管理难度，公司始终坚持全直营模式运营。但这些特点也给公司建构了更好的品牌心智，比如前台的员工服务质量很高，可以与消费者熟练交流，促进消费者对门店食材的理解。  

食品安全是Chipotle运营中的重中之重，也是鲜食门店现制最大的困难所在。Chipotle有着名为“Chipotle Food Safety Seven”的食品安全管理标准，对工作中每一个流程，都有明确的管理要求。在门店运营中，Chipotle会对每一位员工和餐厅经理进行严格的培训工作。尤其在对诺如病毒的管理上，如店员身体不适可以请无条件3天的带薪休假，避免传染的扩散。有专门的热线和一线护士对接身体不适的员工，如发现诺如病毒，会安排专门的快速反应团队按照国家标准进入门店进行清洁和控制风险等工作。

鲜食食材背后的高难度供应链和运营需求，提高了其他竞争者的进入门槛。这些壁垒让Chipotle能在休闲快餐品类中一骑绝尘。但这些优势并不是一日建成，Chipotle也曾经为此付出过惨痛的代价。  

2006到2016十年间，Chipotle实现了持续的高质量增长和稳定正向现金流流入。但2016年爆发的食品安全危机让公司面临严峻的挑战——公司的同店收入骤降25%，股价从最高价759美元一路跌至400美元。这场危机也成为了Chipotle品牌转型全渠道模式的契机，使得其管理体系得到了升级。

2015到2016年，Chipotle在美国各州的门店连续发生了多起重大食品安全问题，背后涉及的原因各有不同。比如，在2015 年 8 月加利福尼亚州西米谷确认爆发了一起诺如病毒疫情，据报有 80 名顾客和 18 名员工患病。原因是 Chipotle 发现厨房经理生病后并没有及时干预，而是让员工继续工作两天后才送回家；同一年的8月和10月在明尼苏达州、华盛顿州、俄勒冈州的门店也发生了因大肠杆菌和沙门氏菌所导致的食品安全问题，原因为食品供应链管理和门店操作不当。  

一系列的食品安全问题发生后，Chipotle认识到细菌和病毒主要是由于门店使用新鲜农产品和肉类，比如原材料采用有机新鲜水果和肉类，尤其是有机食品种植所使用的粪肥会增加传播大肠杆菌等细菌的食品安全风险；以及Chipotle对店员服务的高度依赖。这些特点让Chipotle比某些竞争对手面临更高的食源性疾病暴发风险。       

由于不同事件中涉及的病原体种类繁多（沙门氏菌、大肠杆菌和诺如病毒），Chipotle所面临的是一个系统性的问题。但Chipotle对食材的管理和监督都非常松散，在食安危机爆发前仅4人负责产品品控，相对于其在经营规模和门店服务的复杂度，风控人员的配置比例显著偏小。公司53种食材早期外包给15个外部供应商，仅通过合同条款约束质检，因此危机爆发后2个月内公司仍无法溯源受污染食材。

接连发生的食品安全事件给Chipotle带来了惨痛的教训，也让企业加速了导入更加专业且成熟的管理体系。公司首先聘请了一位新的食品安全负责人进行了一系列改革，导入了严格的HACCP体系（Hazard Analysis and Critical Control Point），用科学的方式确保食材在全链路的重要环境上都得到监管和管理。在门店和供应链的管理和分工上也进行了大幅度的调整。例如，要求门店优先采用脱水制品取代鲜品，柠檬、洋葱等常用食材要求严格进行高温杀菌处理；中央厨房承担更多前置消毒工序，控制原材料的安全风险；要求中央厨房接管牛排预煮的工作，提供更多已预先处理过的菜丁等材料，减轻终端门店对保障食品安全的压力。

公司一系列运营改革的背后，是公司管理层对人事的深度调整。2018年，在董事会股东潘兴广场的深入介入下，帮助公司选定了新一任CEO Brian Niccol。Brian Niccol曾是Taco Bell的的CEO，他上任后在坚持维护品牌资产的基础上做出了两方面的调整：一方面巩固品牌管理和提升运营效率，另一方面转型了多渠道模式，获取增量顾客。

Brian Niccol

在品牌管理和效率提升上，Brian Niccol围绕经营效率，对核心竞争力进行优化，让企业“有所为有所不为”。比如，叫停“买一赠一”等低效促销，转而通过“For Real”的营销策划强调公司品质领先。在门店运营上端，Chipotle坚持了拒绝开放加盟的原则，没有考虑过快全球化，而是深耕本土，以全美7000家门店的覆盖为优先目标。在产品上，Chipotle拒绝股东麦当劳对于“加入早餐/套餐产品”的建议，不引入冻品原料，维持品牌原有的价值形象。这些举措都更进一步稳固了Chipotle品牌在消费者心中的价值定位，守住了忠实的客户群。

在品牌的增量拓展上，Brian Niccol推进数字化改革，实现多渠道拓展，大幅度地提升了单店产出。公司大力普及了Chipotle APP，鼓励用户自取或外卖下单，优化线上订单出餐SOP。Chipotle的门店也会分别处理线上和线下的订单，线上订单由后厨直接处理，让出餐时间缩短40%。Chipotle的多渠道模式在疫情期间让公司维持正向的增长，线上订单比例自9%提升至49%。

APP操作系统图片

除外，Chipotle还推出免下车取餐店型Chipotlane，此模型的店效高出标准店型28%。通过这一系列渠道改革，Chipotle的门店收入从2018年的200万美金，上升至2022年的280万美金。

Brian Niccol曾提出：“连锁餐饮的竞争应聚焦四个维度——质量、价值、速度和客制化；大多数品牌侧重其中的一两点，而Chipotle却是四个维度全面发展”。在经历食品安全危机之后，Chipotle通过强化现代化管理和高效率运营等基础功，成功把品牌全面发展的商业优势进一步的放大。之后，Chipotle成功地应对了疫情给餐饮行业带来的艰巨挑战，也是得益于此。

餐饮是一门平衡“口味-效率-体验”的艺术，企业很难通过单一长板实现长青；因此通过高分的模式/菜式设计选择“高价值/低竞争”的战场，并找到可以最大化消费者价值、建立长期竞争壁垒的关键要素，是品牌实现持续复利增长的潜在路径之一。

Chipotle代表的墨西哥餐看似是“小众菜系”，实则是可以平衡“新鲜丰富（口味）-出餐效率/加工难度（效率）-定制化（体验）”的低竞争高分品类。公司矢志不渝地围绕“新鲜”创造消费者价值，通过有机供应链和高标准的门店管理建立了竞争壁垒。尽管历经波折，但公司“Food With Integrity”的使命从未改变，从而在食安危机期间成功重建信任。

对于中国餐饮行业，我们相信会有更多优秀企业沿着“升级品质、亲民价格、丰富选择”构建核心竞争力，而“休闲快餐”会是诞生新一代餐饮常青树的高分定位，启承也期待在未来能与更多优秀的创业伙伴共同探索“中国Chipotle”的实践路径。