德鲁克：企业需要如何调整，才能把危机化为商机和转机？

◎来源 | 笔记侠（ID：Notesman）◎作者 | 彼得·德鲁克

疫情反反复复，很多企业受到重创，但也有些企业灵活调整自身，化危为机。这背后的原因，是组织能力的体现，也是领导力的体现。

其实，彼得·德鲁克早在《卓有成效的管理者》一书中说道：现代社会及其运转的成效，也许还包括其生存的能力，也越来越取决于各类组织中管理者的成效。

那么，企业需要如何调整，才能把危机化为商机和转机？从彼得·德鲁克的著作中，我找到了这几点方法。

01

主动拥抱变革

1. 放弃昨天

要成为变革的引导者，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要有决心和能力开创新事业与做不同的事情，需要“由现在创造未来”的原则。

放弃昨天是第一个原则，同时也是其他原则的基础。我们首先需要解放资源，对于无利于提高绩效和出成果的方面不再是资源投放的方向。

事实上，如果不能首先放弃昨天，创造未来只是一句空话。留住昨天，始终是非常困难且浪费时间的。

因此，要留住昨天，组织需要投入自己最稀缺、最宝贵的资源和最能干的人才，但最终仍旧是一事无成。

然而，在做任何与以往稍有不同的事情时，我们总是会遇到意料不到的困难，更不要说创新了。

因此，我们始终需要精明强干和有实践经验的人发挥领导才能。但是，如果这些人执意留住昨天，那么他们就完全无法创造未来。

因此，整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。

在3种情况下，彻底放弃始终是正确的选择：

如果某种产品、服务、市场或流程“仍旧有几年好日子可过”，放弃是恰当的选择。我们几乎总是过高地估计了原有产品、服务、市场或流程仍旧能继续苟延残喘的“寿命”。
如果保留某种产品、服务、市场或流程的理由只是“它们已经完全被注销了”，已没有任何价值，我们同样也需要放弃它们。被完全注销的资产只在税务核算方面有意义，在其他方面不存在任何意义。
在第三种情况下，即如果江河日下的原有产品、服务、市场或流程的继续存在，导致如旭日般冉冉升起的新产品、服务、市场或流程的发展受到阻碍或被人们所忽视，这时放弃就是恰当的选择。

2. 有组织地改进

变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。

企业需要系统地和持续不断地实施改进措施。包括产品和服务、生产流程、市场营销、服务、技术、人员培训和发展、信息的使用等。

同时，企业每年都需要为这种改进预先规定好一个比率：根据日本人的经验，每年改进3%在大多数方面是符合实际的并可以实现的。

然而，要做到持续不断地改进，组织需要做出重大决策。在某个方面，“绩效”是哪些因素构成的？

如果产品的退货率是绩效，一个产品的复杂程度和难度越高，退货率也越高。要将成品的退货率从40%降低到35%，企业需要明显地大幅度改进产品。

对于一家大型商业银行，如果绩效是指“提供更高级的金融产品”，那么银行为了研究客户需要的金融产品、开发产品和培训提供产品的分行工作人员，需要投入大量时间和金钱。

而当银行推出新产品时，客户却很快就流失了。因为银行发现，客户不希望在办理常规业务时排队等待太长时间。

客户认为，额外的“产品”非常有价值，但是他们只是偶尔才需要这些产品。

通过在各方面持续不断地实施改进，组织最终可以转变操作方式。这些措施带来产品的创新，带来服务的创新，带来新的流程，带来新的业务。

持续不断地改进最终带来根本性的变革。

3. 挖掘成功经验

变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。

我们不能忽视问题的存在，严重的问题要谨慎对待。但对于变革的引导者来说，企业必须关注机会。他们必须扼杀问题滋生的土壤，创造机会生存的环境。

一些能够成功引导变革的组织通常利用整个上午或一整天的时间先讨论机会，然后在第二天再讨论问题。

为了抓住机会，成功的变革引导者会提供足够的人力资源。列出组织中有优异表现和有才干的人员。最后选派最能干和表现最突出的人处理最好的机会。

挖掘自身的成功经验，以及在这个基础上继续发展，是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。

索尼的消费类电子产品领导着世界潮流，而且闻名于世，可这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机。
索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品，然后再在这个成功产品的基础上开发另一款产品，依此类推。
每一步都不是一大步，也并非每一种产品都取得了成功。
但是，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产品都具有极低的风险，因此即使某一种产品没有取得成功，也不会影响大局。
大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和自始至终最成功的企业之一。

在持续不断地改进的过程中，成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累，最终会带来重大的和根本性的变革，即涌现出真正与众不同的新事物。

4. 创造变革

变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。

系统化创新的原则能帮助组织形成成为变革引导者的观念，它有助于整个组织将变革作为机会来看待。

组织每隔6-12个月在以下方面系统化地发现可能成为机会的变革，德鲁克称其为“机会的窗口”：

组织突然取得的成功和突然遭受的失败，以及组织的竞争对手突然取得的成功和突然遭受的失败；
出现不一致的现象，特别是流程上的不一致，如生产或销售流程，或客户行为上的不一致；
流程的需要；
行业和市场结构的变化；
人口的变化；
意义和观念的变化；
新知识。

以上任何一个方面若发生变化，我们都要问：

对于我们来说，这是创新的机会，即开发不同的产品、服务或流程吗？

它是否预示着新的和不同的市场和/或客户即将出现？

新的和不同的技术，还是新的和不同的销售渠道？

创新与风险从来就是结伴同行的。但是，如果企业通过挖掘已发生的事件进行创新，包括本企业、市场、知识、社会和人口等方面发生的事件，那么这种创新的风险就比没有挖掘这些机会的创新活动低得多。

02

唯有相互注重贡献，

才能实现共同目标

任何商业企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为一股共同的力量，充分发挥团队精神。企业的每一个成员都有不同的贡献，但是所有贡献都必须是为了实现企业共同的目标。

1. 有效的管理者，必须重视贡献

有效的管理者一定要把注意力放在贡献上，并且要懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常常会问：“对我所服务的机构而言，在绩效和成果上，我能做什么贡献？”他强调的是责任。

但是，大多数管理者都很难做到这一点。他们重视勤奋工作，但却忽略取得的成果。

常常令他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否应该为其认真工作。他们会抱怨自己没有职权，这种情况会导致他们做事根本没有成果，也就是没有所谓的有效性。

只有重视贡献，才能使管理者的注意力不为其自身的专长所限制，也不被其自身的技术所约束，也不为其自身所属的部门所局限。

只有注重贡献，才能看到整体绩效，同时也才能使管理者更加重视外部世界，而不是把目光仅仅局限在组织内部。

只有外部世界才是产生成果的地方，所以，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。唯有如此，他才会事事都想到顾客、服务对象和“病人”。

事实上，一个组织之所以存在，不论其产品是有实体特征的商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终总是为了顾客、为了服务对象或者是为了病人。

因此，重视贡献的人的所作所为，包括做事的内容和方式，可能会与其他人迥然不同。

举个例子：某医院新任院长在召开第一次院务会议时，自以为这样一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。
但这时忽然有人提出：“这种办法能使布赖恩护士感到满意吗？”这个问题一经提出，会议中马上又引发了激烈的辩论，正反两方都各不相让。直到另一个更为积极的解决办法研究出来为止。
这位新任院长当时颇为愕然，后来他才知道，布赖恩过去曾是该院一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，甚至连护士长都没当过。
但是，每次院中对病人护理的事情做决定时，布赖恩小姐都要问：“我们对病人是否已经尽了最大努力？”凡是布赖恩小姐负责的病房中的病人，都痊愈得特别快。
因此，许多年以来，在这家医院中，人人都知道了所谓“布赖恩原则”，那就是：凡事都必须先自问：“为了贯彻本院的宗旨，我们是否做出了最大的贡献？”
虽然布赖恩小姐早已在10年前退休了，但她所制定的标准却一直流传至今，为医院中的同事所信守。

对于贡献的承诺，我们可以理解为对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任。这必将有损于其服务组织的利益，也必将有损于其同事的利益。

2. 不重视贡献，制度再多也没用

一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重。

他们会向组织内部的人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：“为了帮助你为组织做出贡献，你需要我做些什么贡献；需要我在什么时候，以什么形式，用哪种方式来提供这些贡献呢？”

管理的本质，就是最大限度地激发和释放他人的善意。

如果每个人都已经把重视贡献养成了一种近乎天性的习惯、一种潜在的意识，则他们的协作肯定不会出现问题。

反之，如果没有这种精神，则即使有最完善的制度、各式各样的委员会、会议、通告、命令，也仍然不可能形成有效的横向沟通，也不可能自然地形成一个以正确的任务为中心的工作团队。

03

发挥员工的长处

有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

所谓“样样皆通”者，即只有长处没有短处的人（也可用其他词来描述这类人，如“完人”“个性成熟”“个性完美”或“通才”），实际上可能一无是处。

才干越高的人，其缺点也往往越多。

李将军有一段故事，可以说明使人发挥长处的意义。李将军手下有一位将领常不按照命令行事，往往使李将军预定的计划完全改变。

李将军屡次都忍受了，但终于有一次他忍不住大发雷霆。当他平静下来时，一位幕僚问他：“你为什么不将他革职呢？”

据说当时李将军不禁一时愕然，无以为答，好一会儿他才说：“多么荒唐的问题！把他撤了，谁还能打胜仗？”

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

以学校来说，第一流的优秀教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？

校长之所以应聘为校长，就是为了使第一流的教师或学者能够工作有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。

有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”

他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。就像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

04

一把手，要经常反思这8个问题

1. 成果和资源二者都不在企业内部，而是存在于企业外部

企业内部没有利润要素，只有成本要素。我们唯一可以肯定的是，任何经营活动，不管是工程、销售、制造还是会计，都需要投入气力并将产生花销，至于它们是否对成果有所贡献，尚需拭目以待。

成果不依赖企业内的任何人，也不依赖企业所能掌控的任何事，成果取决于企业外部的人——市场经济中的顾客，以及计划经济中的政治当局。在通常情况下，都是外部人决定着企业的付出是会转化为经济成果，还是徒劳无功。

同样的道理也适用于每家企业的特有资源——知识。至于其他资源，如资金或实体设备之类，各个企业是没有什么差异的。

能令企业与众不同并且能成为其独特资源的，是它运用各类知识的能力——从科学和技术知识，到社会、经济和管理知识。也只有在知识这一层面上，企业才会显示出自己的独特性，也才会生产出有市场价值的东西。

然而，知识不是某一家企业的资源，而是通用的社会资源，它不可能长时间秘而不宣。“一人做之，他人效之”，这句老话可谓意味深长。因此，企业的这一决定性资源与企业经营成果一样，也取决于企业外部。

如此说来，企业经营可以被定义为将外部资源（即知识）转化为外部成果（即经济价值）的过程。

2. 经济成果的取得是靠不断发掘新机会，而不是靠只解决老问题

我们在解决问题时，唯一能指望的是恢复企业惯常的经营模式，至多也不过是帮企业消除瓶颈，扩大产能，而新经济成果本身必然来自对各种机会的发掘。

3. 为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题

经济学家大谈特谈企业经营中的利润最大化，无数批评家已指出这—概念过于含混，毫无意义可言。相比之下，“机会最大化”却不失为一个有意义的概念，它应该是对创业性经营工作的准确定义。

它提示我们，对企业至关重要的是成效，而不是效率。也就是说，企业应该专注的不是如何将事情做对，而是如何找到对的事情去做，并集中资源和力量做好它们。

4. 企业只有保持领先，才可能取得经济成果

利润是企业在某个有意义的领域做出独一无二（至少是有别他人）的贡献所获得的回报。而什么才算“有意义”则由市场和顾客说了算。

只有企业提供的某种东西被市场接受，顾客认为它有价值，而且愿意为此付钱，企业才能获得利润。而价值向来意味着卓尔不群的领先地位。

这并不是说某家企业非要是行业巨头，也不是说它非要在自己涉足的某个产品系列、某个市场或某个技术领域都位列第一。做大并不等于领先。在许多行业，最大的公司并不一定意味着最赚钱，因为它不得不将精力分散在许多自己不擅长的产品系列、市场供应和技术应用领域。

相比之下，那些位列第二甚至第三的企业通常更占优势，因为它们更聚焦于自己真正领先的某个细分市场、某个阶层的顾客或者某种技术应用。

许多企业自以为可以或者应该在所处市场和行业处处领先，殊不知这种想法正是达致目标的主要障碍。

但是，企业若想取得经济成果，必须有某种能为某类顾客和市场带来真正价值的东西是领先的。

它可能在产品系列中某个狭窄但十分关键的方面居于领先，可能在某项服务或某个分销环节上居于领先，或擅长快速且低成本地将创意转化为适销对路的产品。

5. 任何领先优势都不会是永久的，而且很可能好景不长

没有哪家企业能永久稳居领先宝座，孕育成果的市场以及作为资源的知识，二者都是普遍可及的。一切领先地位都只是暂时的优势。

在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领先趋于平庸，而平庸距离被淘汰也就不远了。

企业的成果一开始是赚取利润，到最后至多是耕耘一分、收获一分，不赔不赚。

由此，管理者的任务就是转变这种下滑的惯性。他们的任务是将经营的焦点放在机会上，并远离问题，重建领先地位，阻止企业随惯性滑向平庸，用新能量和新方向战胜迟钝与惰性。

6. 现存的一切都在老去

我们说大多数管理者将大部分时间花在解决今天的问题上，这是委婉的说法。事实上，他们耗费大量时间应付的都是昨天的问题。管理者不惜时间为的都是让企业恢复到从前的样子，而不是另觅他径。

这种情况在所难免。今天的一切必然脱胎于昨天。企业本身（包括现有资源、付出的努力和配置、组织、产品、市场和顾客）必然体现出过往的决策和行动。

企业中的人绝大多数是在昨天的企业中成长起来的，他们的主张、期望和价值观在早期就形成了，而且他们乐于将以往的经验教训带到现在。

事实上，每家企业都认为过去发生的一切是正常的，对于任何不落窠臼的事情，它们都认为是反常的，都有强烈的排斥倾向。

那些初期制定的决策，无论多么睿智、多么富有前瞻性、多么有胆识，都会逐渐成为企业的常规行为和日常事务。无论这些主张在形成之时多么合时宜，随着时间的流逝，持这种主张的人升迁到更高的职位，成为政策制定者，当初孕育这些主张的土壤就不复存在了。世事难料，未来总归与今天不同。

这就如同将军总是倾向于像打上一仗那样为下一仗备战，而企业管理者也总想着用应付上一次繁荣或萧条同样的方式做出反应。

所以，现有的一切一直在慢慢变老，这个过程从人们做出决策或付诸行动那─刻就开始了。

想要恢复惯常经营方式总归是徒劳的。“惯常经营”只是昨天的状态。

管理者的任务不是将昨日之规强行套用到焕然一新的今天，而应是去改变企业，改变它的行为、主张和期望，并且改变它的产品、市场和分销渠道，使之适应新的现实。

7. 企业现有的一切很可能配置不当

企业不是一种自然现象，而是一种社会现象。在社会环境中发生的事件不会按照自然界事件的“正态分布理论”来发生，即它们的分布不符合钟形高斯曲线。

在社会环境中，少数的活动（最初的10%，最多也不超过20%）会成就90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了剩下10%左右的成果。

8. “聚焦”是创造经济成果的关键

若想创造经济成果，经理人员必须把精力聚焦在销售收入最多的少数几个产品、产品系列、服务、顾客、市场、分销渠道和最终用户上。

有些产品因销量太少或太过零碎而产生了大量成本，经理人员务必最大限度地减少为它们而付出的精力。

为了有效控制成本，企业的工作和力量同样也必须集中在少数几个领域。在这些领域，提高成本绩效会对公司整体绩效和经营成果产生显著影响，也就是说，只要在这些领域略微提高一点效率，就能大幅提升企业的经济效能。

但是，在当今一切有效性原则中，企业最常违反的就是“聚焦”这一基本原则。

END

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