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在生产力要素中，相比生产资料和生产关系，劳动者是最核心的要素。也就是说，人在任何组织都是至关重要的，社会组织自然也不例外。
一个团队管理者最大的贡献就是为组织培养源源不断的人才。其责任是制定目标、选人、用人，留人、然后完成目标。一个社会组织强大与否，要看它是否具有可持续发展的增长能力，而这种持续生存发展的能力，需要组织管理者和所有团队成员的共同努力。因此，选对人，用好人、留住人是社会组织永久的工程，也是社会组织人才管理中必须闯过的三道关。
为此，发展简报(简称CDB）推出【社会组织人才管理】系列访谈，集纳来自基金会、社团、民非等各类组织对人才的不同需求和解决方案。邀请植根公益多年，具有丰富管理经验的机构创始人，从不同侧面、不同角度表达组织在选人、用人、留人三个方面的策略和机制，包括行业面临的共性需求和挑战困惑。希望能给“困在人才中”的社会组织带来启迪和思考。
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本期访谈嘉宾：李涛
“协作者”(Facilitators)创始人，北京协作者中心主任，高级社会工作师，民政部首批全国社会工作专业领军人才。
他于1996年担任媒体记者时参与社会公益，2003年发起成立国内最早的民办社会工作机构之一“协作者”，致力于赋权流动人口，发展本土社会工作，推动社会组织与政府、企业、学界的跨界合作。
*以下为CDB与嘉宾对话内容,经本人确认后对外发布。
CDB
协作者需要什么样的人加入？选人时最看重哪些特征？
李涛：2003年成立时，协作者只有一名没有工资的专职人员，组织发展的这19年，人才发展也经历了几个阶段。期间跌跌撞撞、磕磕绊绊，我个人感受太深了。现在北京、南京、珠海、江西和青岛等地有5家机构，专职人员达到50名，还有9名兼职人员。其中60%是大学应届毕业生就业（硕士研究生占20%，本科占45%，专科占20%），专业涉及社会工作，社会学，教育学，经济学，公共管理，新闻传播，行政管理，会计等近十个专业，十年以上的员工超过五分之一。当然，我们目前还在招聘，有15个岗位空缺。从选人角度来说，如果问协作者最看重什么？我想有五个方面是必须考量的，而且允许某一方面弱一些，但不能完全没有。
第一，专业理想和社会抱负
对于社会组织而言，一个重要的责任就是促进社会公平发展。所以，专业理想和社会抱负始终要放在第一位。首先，因为协作者关注困难、弱势、边缘的群体，都与社会发展有关，如果没有一定的社会抱负，很难把事做精做专。其次，客观从业环境外部压力等形势，如果没有专业理想和抱负，一个人很难走下去。在专业理想的背后，首先是员工理念与机构的愿景使命要高度吻合，这样就不需要把精力放在价值观的澄清上，管理成本也会大大降低，况且只有志同道合的人才可以一起走下去。所以，专业理想表现在应聘方面，重点看求职动机，比如为什么要从事这个职业，为什么要到这个机构？如果只是找不着工作，或者是好奇想来学习学习，显然不是最佳人选。因为即便降低标准勉强录用，后来发现流动性大，用工成本反而更高。相反，如果是看到一些社会问题，在内心驱动下想要有所行动，希望在这个领域贡献一些力量，那或许是我们要找的人。朴实，就是质朴无华，不浮躁不虚夸，做事很实在，专注度高，注重脚踏实地。因为在公益领域不怕无知，最怕的是满嘴空话大话，满脑子空洞理想，这和专业理想是两码事。当然，这类人也不一定是不可用之人，但行动力会很差，整天谈空想，然后全盘找不着自己，陷入各种迷思中。久而久之，还会把空想当做行动，耽误了机构该做的事，同时也浪费了自己的大好时光。这个领域有很多这样的人，所以我们一定要看这个人是否朴实，为人实在善良。很多老实人虽然很朴实，但没有勇气，也不是我们需要的人。为什么要有勇气、甚至有血性呢？因为社会组织做公益很多时候都是试错，要面对很多强势的人，强势的部门，甚至要做一些敢为人先的事情。所以需要从业者敢于承担代价，一定要勇敢。如果只是朴实窝囊，没有原则，就会任人摆布，失去立场，很难践行机构的社会价值。在团队管理中，社会工作者一定要懂得与同事协作，与志愿者协作，与服务对象协作，与社区协作。因为公益组织面对的一些社会议题，涉及到多个利益群体，如果不能多方协作，个人单方面能力虽然很强，一旦进入复杂因素的组织载体中，就会出现各种冲突。这些年来，我发现，促成高效协作的主要因素绝对不是制度和技巧，而是由内而外的专业品质。在协作者，高效协作的同事通常有两个共同特点，一是当其他工作需要时，越是困难的任务越是迎难而上，从不讲条件；二是当协作的工作出现失误的时候，能够第一个站出来主动反思并担责，而当要收获成就和荣誉的时候，她往往首先归功于团队和同事，自己默默躲在一边。正因为如此，协作者组织管理文化中，越是不讲条件的人，机构越是要将最好的支持给到她，决不能让老实人吃亏。最后才是能力，为什么能力排在第五？因为我们发现通常具备前四个要素，能力也差不到哪里。当然，能力有大小，因为能力的背后是专业知识，如果没有专业知识，可以有经验。比如根本没学过社会工作专业知识，但真的很有实务经验也没问题。也有人没实务经验，但有专业的社会工作知识，也可以给他机会积累经验不断成长。这五个用人标准，是协作者多年总结出来的经验所得。一个人在某一方面可以稍微弱一些，但不能完全没有。比如勇气，弱一点没关系，但不能没有，因为很多关键时刻“临门一脚”很重要；再比如专业理想，不需要那么强烈那么宏大，不必是推动全人类美好社会，但最起码有一个具体的公益目标，且愿意为此付出；比如朴实，其实每个人做了事，都希望被看到、被承认，但不能把这个诉求放在第一位，前提是你真的做了点事。协作者看重的人，可以不那么完美，甚至各方面都有所欠缺，但这五个要素一个都不能少。
CDB
从机构人才管理角度，怎样做到科学管理人尽其才？
李涛：关于用人方面，由于岗位的多元化带来了专业需求的多元化，引申到招聘用人方面，协作者经历了几个阶段。协作者的初创期，不光是机构的初创期，也是行业的初创期，那个时期主要以服务为主，最需要直接服务型人才。由于机构条件有限，福利待遇低，招来一个人就是干活，最好能干多个岗位。大家在一起，完全是价值驱动，不用讲究制度不制度，激励不激励，来到这里撸起袖子就干活儿，那个时候更多的是靠内驱、自律、自我管理，绝对高效。而且，那时整个机构发展业务单一，各方面组织不健全，行政管理主要由不同的人兼任。比如社会工作者兼出纳，服务部门主任兼职人事和行政等等，当时很多机构都处于这种模式中。度过初创期后，随着机构的发展壮大，分工越来越细，开始要求服务人员对业务更加精深，这个时期需要适当解放员工的精力，各种职位将无法再互兼。正如一个小诊所，一个医生可以全盘拿下，当发展成一个医院时，对人才的需求就会呈现出多样性，不仅需要直接服务人员，还包括行政、传播、筹资、品牌、人力资源、对外合作等间接支持人员。况且，机构发展到一定程度，人员多了就存在分工协同的问题，要想保证服务质量，背后需要有一套行政保障系统，各种管理制度和薪酬福利体系建立显然势在必行，否则就会陷入发展的瓶颈期。协作者在用人方面，特别注重人才使用和培养的紧密结合。也就是说，用人先要培养人。因为，要服务困难群体，首先服务者要有力量，只有把服务者培养好，滋养好，才可以更好的为他人做服务。所以对服务者的服务非常重要，也特别关键。当然，培养人自然要以人为本。如果一个组织自己内部不以人为本，只想为别人服务是不现实的。无论服务导向还是价值导向，都要求协作者必须把团队伙伴建设放在第一位，放在跟服务对象一样的重要位置。但我们必须遵循社会工作专业伦理，如果这两者发生利益冲突时，一定是以服务对象利益优先，这个不容置疑。培养人的核心价值是赋权增能，对协作者来说，既包括面向困难群体的赋权增能，还包括针对机构实习生、社会工作者等服务者的赋权增能，因为机构本身有责任培养公益服务人才，拓展员工职业路径，提升员工的职业素养。说到赋能，自然离不开社会工作的一种专长，就是督导系统的建设。从实习生到员工转正一年后，协作者内部同样建立了一套完善的督导体系。不管是实习生还是新入职的员工，每天都要进行一对一工作日志督导，每周面对面督导和周志督导，每月小组督导。从入职前面试与计划安排，到试用期满的评估指导，都由具备督导资格的资深社会工作者担任。这种一条龙督导的过程，虽然个人要付出很多精力，机构也要付出很大成本，但从情感和技术两个层面，协助新员工开展专业实践，检视专业信念，培养专业觉察力，厘清职业生涯规划，能够使员工快速精准的进入状态，同样是一种有效的管理。因为对于新入职的员工来说，不只是明确岗位职责那么简单，还需要提供岗位支持，培育其专业理想、岗位胜任力和可持续的职业发展力。而对于实习生来说，机构实习是其从学生过渡到职业人的重要阶段，是学校课程教育与机构实践教育的结合。实习质量直接影响到就业质量，目前协作者的工作人员中有十多人是从实习生转化过来的，很多骨干人员都是从当年的实习生、到一线社会工作者，到机构管理者，一步步成长起来。除了督导体系的支持，以及每年累计20多天雷打不动的团队建设，为了员工职业的可持续发展，协作者还与高校联合培养，并匹配相应的资金和资源。最近几年，陆续支持5名员工去香港理工大学读硕士，学习期间保障基本工资，保留岗位，工作由其他同事分担。员工每年每学期大概有连续20多天的脱产学习，第二个学期要在香港学习半年，算下来也是一笔不小的投入。此外，自学自考也同样会得到支持和鼓励。有一名从打工妹培养起来的员工自学英语专科、本科，拿到北京外国语大学学士学位后，学费全部由机构报销。作为一个学习型组织，协作者的服务评估跟第三方没关系，项目委托方提不提要求不重要，因为机构要求每一次服务活动结束一定会有评估。员工年底会有全员360环评，每个员工都要对包括中心管理者在内的同事，从工作成效、个人成长、机构贡献，以及可改进的问题和需提供的支持，多维度进行打分评价，而且要面对面述职，公开讨论，相当于帮助同事做一次阶段性梳理，我想这对员工成长应该有一定促进作用。李涛：对于一个不断发展的组织来说，拥有长期的战略规划、使命愿景和管理机制，只是做好了组织规范化保障这一环。真正推动组织前进的动力，永远是稳定、专业、强有力的人才梯队。所以，比选对人、用好人更重要的，可能是留住人。通常意义上，留住人很关键的一个因素是福利待遇。协作者希望每一位员工都能有尊严、体面的从事这个职业，让大家付出的每一份劳动，尽可能获得应有的认可和回报，而且这个回报还需要持续而有力。虽然，协作者的管理模式比较扁平，但福利待遇从助理一直到主管，每一层次都有分级，而且，这个层级是公开的，目的是让员工看到清晰的上升通道和努力空间。除了提供薪酬福利方面的保障，更重要的是，在员工身处逆境、生活工作遇到困难时，能够将心比心，设身处地为他着想，并伸出援手提供支持和协助。任何一个员工只要遇到困难，提出请假，我都会无条件批准。有的员工因家人生病需要照顾，连续休假几个月；还有机构的老员工因自身健康状况不能继续工作，本打算将新人带起来就辞职，我得知后马上告诉她，立即放下手头工作回去休息，身体最重要，安心养好病再来上班，期间我绝不会因为工作打电话催你。为满足不同员工的需求和工作条件，协作者现在异地远程在线办公的有三个同事，包括因为婚姻和孩子而不得不回老家居住，但又希望继续在团队工作的同事，我们都会想办法创造合适的岗位条件让其可以继续留在团队。社会组织的资金环境并不理想，能够改善福利待遇的机会并不多，但只要有条件，协作者首先会考虑一线员工。协作者的管理和行政，都是以支持和服务一线人员为导向，我们要求所有管理人员要到一线去，要跟实务结合起来。因为协作者的管理不是行政意义上的管理，而是实务导向的管理，是为了更好的为员工提供支持，管理者必须身先士卒。
CDB
纵观行业发展，目前机构在人才管理方面，面临哪些挑战和困惑？
李涛：永远缺合适的人！这几乎是所有组织在不同时期都会遇到的问题。比如协作者一直在招聘，但五个选人必备条件还是缺一不可，我们也曾经试图降低门槛，但结果发现反而会增加用人成本。现在大部分从业者，存在很大的一个问题是，有生活欲望，而缺少职业抱负；有专业能力，而缺少专业理想，表现在就业层面则是缺乏职业规划，就业质量差，教育成本和就业成本消耗大。从社会层面来看，巨大的公益人才需求与低迷的就业选择的矛盾。一方面机构招不到合适的人，一方面大学生就业又非常难。纵观整个行业，2020年，我国社会组织就业人数占全国就业人数比例不足1.5%，而发达国家占比超过5%；从社会工作人才占国民总人口比例看，包括香港台湾在内的发达地区以及其他发达国家的社会工作人才是千分之三左右，而我国不到万分之六，存在巨大的人才需求空间。近年来，高校大规模发展社会工作和公共管理等与“三社”（社区、社会组织、社会工作领域）相关的专业，但每年全国本科毕业生选择 “三社”领域的专业最高仅为6%，社会工作专业毕业生选择“三社”的比例更低。而另一方面“三社”领域人才流失率长期居高不下，留不住人，成为长期的普遍现象。两极分化的原因，表面看是包括社会工作服务机构在内的社会组织缺少资金，岗位待遇低，工作压力大等问题，其背后则是两个关键问题：一是缺乏规划。专业人才发展和就业岗位开发最需要的是长期规划，但当下，不仅社会工作服务机构自身缺乏治理规划，包括社会工作服务机构在内的社会组织行业，无论从国家层面还是地区层面，都缺乏以满足城乡社区公益性服务需求为本的中长期人才发展规划，购买服务、登记注册、培育扶持等政策不连贯，不系统，不持续，传导到社会工作服务机构内部治理，是其组织可持续发展面临着巨大的不确定性。二是缺乏认同。职业认同的背后是社会承认的问题。直到今天，包括民办社会工作机构在内的社会组织从业者往往说不清自己的职业名分，在家人和朋友眼里，社会组织领域的职业是不正式、不稳定、没有前途，甚至是不务正业的。这背后既有公益文化在主流价值话语中长期缺位的问题，也有相关部门对民办机构缺乏正确认识的问题，传导到社会工作服务机构内部治理，是其发展定位存在的巨大的不确定性。
CDB
在当下促进大学生就业方面，基于社会工作的实践视角，社会组织怎样发挥多元作用？
李涛：最近，民政部号召各级各类社会组织，特别是为城乡社区提供服务的社会组织即刻行动起来，积极助力高校毕业生到城乡社区就业。我结合实践，就社会工作服务机构如何促进大学生到城乡社区就业，谈几点看法。
首先，社会工作服务机构本身就是面向城乡社区的重要服务载体；而且其组织类型、服务领域、岗位设置非常多元，从而通过直接提供就业岗位的方式，拓宽了大学生到城乡社区就业的岗位。社会工作服务机构人力资源的另一个重要组成是志愿者队伍，协作者有3000多名志愿者，其中40%左右是大学生。志愿服务的价值一方面在于服务他人，另一面也在于发展自己，包括通过广泛的志愿活动接触社会，深入认识社区，认识社会工作，结识志同道合的伙伴，从而拓宽个人发展边界。
社会工作服务机构在城乡社区发展中，还承担着培育孵化社区社会组织和社区服务平台的功能，比如培育社区社会组织联合会，承接运营镇街社会工作站等，都为促进大学生到社区就业创造了机会。
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其次，社会工作服务机构人才需求呈现多元化趋势，为大学生就业提供了更大空间；社会组织进步的一个表现就是专业分工，具体到岗位通常分两类，一类是直接服务岗位，一类是间接服务岗位。以往社会工作服务机构人才需求主要局限于直接服务岗位，行政、传播等间接服务岗位往往由服务人员兼职或外包，而随着社会组织内部治理规范化和外部服务专业化的要求，部分完成了初创阶段的社会组织对岗位开始要求专精化和职业化，如财会，法律，品牌传播，人力资源管理，行政管理等岗位，从而为助力大学生就业提供了更大的空间。但与此同时，我们却发现教育并没有跟上这一需求形势，教育部门还是按照商业单位和公共管理部门的人才要求培养，大学生知识结构先天缺失公益理念和方法。
最后一点是建议：希望在微观技术层面，加强校社合作，包括共同开发专业课程和人才培养体系，联合举办多种形式的就业和实习对接交流活动等；加大对包括社会工作服务机构在内的社会组织促进大学生到城乡社区就业的政策支持力度，包括给予到社会组织就业的大学生岗位培训补助、积分落户激励、五险一金配套补贴等。但根本上，首先包括社会工作服务机构在内的社会组织得能够发展起来，促进就业才有可能。
一个健全的社会一定是公益组织发达、社会工作成熟、社会服务多元、公众积极参与的社会，是一个以公益精神、公民意识为主导的社会，也是党中央提出的“共建共治共享”的社会。因此发展社会组织和社会工作，不是社会工作者的“私事”，而是关系国计民生的“公事”，是救国救难的“大事”。要做好这件事，我越来越发现，不只需要投入政策和资源，更重要的是拥有勇气、责任和情怀的公益人才。