折扣连锁一百年：海外主流零售业态全景探索（下）｜宸睿研究

本文是对海外主流的折扣零售业态和相关主要公司的全景式探索，分为上、下两篇。本文为下篇，开篇主要研究日本市场当下主流零售业态的前世今生，涉及的公司包括：“软折扣”大师唐吉诃德；便利店7-11、全家和罗森。我们不仅对它们的发展历史进行了介绍，也对相应的商业模式及其背后的社会经济根源和市场条件做了深入的探讨。

我们还对上、下两篇文章中所涉及到的所有业态和公司的规模、成长性、盈利能力和营运能力进行了对比，分析了它们的优劣势，并点明了各种不同的零售业态发展至如今格局的底层逻辑。最后，我们总结提炼出了零售行业的本质：规模和效率驱动下的“薄利多销”。那些“优等生”至少将转化效率、盈利能力和周转效率这三者中的一个做到了极致。而做到极致的方法论只有一条：练好供应链管理和精细化运营的基本功，让“增长飞轮”转起来。

“它山之石，可以攻玉。”海外百年零售史的主线就是“折扣连锁”。我们认为，这对中国零售业的发展之路有着重要的启示：未来的中国零售市场，也将会是折扣连锁的天下，下沉市场的消费升级、全国统一的大市场的不断完善、社区场景的逐渐成熟，将在未来数十年给中国零售行业带来巨大增量空间。

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唐吉诃德（Donki Quijote）：折扣零售的“日本解决方案”

6.1. 唐吉诃德的软折扣模式与日本市场特点

20世纪80年代，欧美的开市客、阿尔迪、沃尔玛等折扣零售企业纷纷通过品类扩张、深入供应链做PB商品、信息化精细化运营等方式将“硬折扣”贯彻到极致，在各自的领域里高速发展。日本的唐吉诃德则走上了“软折扣”这条路，与日本最强势的便利店业态形成了互补，这种模式的核心特点是：数千平方米的大店、数万个SKU高密度陈列、低价尾货商品与正价折扣商品混合销售。

唐吉诃德模式在日本有着适宜的土壤。日本的社会经济的特点和发展模式与欧美有着巨大的差别。到20世纪 80年代，日本经济已经高度发达，但市场也在高速发展的过程中积累了大量的泡沫。1989年，日本泡沫经济破灭，无数企业和家庭资产大幅缩水、资不抵债，陷入破产或失业的窘境，日本的GDP增长率从90年代初接近5%的水平断崖式下滑，到1992年接近停滞、1993年陷入负增长，而在之后的二十多年间，始终没有真正回归到稳定快速的增长轨道上，被称为“失去的二十年”。在这样的背景下，消费者购买力捉襟见肘，急需低价折扣零售的解决方案。以“临期尾货折扣商品”为特色的唐吉诃德，开始受到市场的青睐。

与此同时，日本作为发达社会的底子还是非常牢固的：成熟的供应链和商品品牌、高效充分的信息传播。这让日本的零售业很快陷入了一种供给过剩的危险境地：一边是品牌的拼命上新、留住消费者心智，另一边是渠道端的激烈竞争，尤其是便利店的高速密集扩店。而在全市场对消费品的总需求并没有特别大的增长，反而可能因为收入和财产的缩水而缩减开支的情况下，这种供给端的“大跃进”只会让供应商和零售企业深受高库存的拖累,他们急需一个渠道去解决库存问题。

6.2.唐吉诃德的成功之道

在唐吉诃德之前，日本就诞生了多个软折扣玩家，其中以20世纪70年石油危机时期成立的Rogers为代表。石油危机为Rogers创造了绝佳的窗口性机会，通过低价收购供应商和渠道积压的库存再低价销售出去，获得了市场的热捧。但是，由于供应链和运营能力的缺乏，取得先发优势的Rogers始终在东京市场缓慢发展，没能实现扩区域规模化拓店，到2016年仍只有12家门店。相比之下，同期唐吉诃德已有340余家门店，并且进入了新加坡、泰国、香港、台湾等海外市场。

尾货商品是一种特殊商品，本身供应就是不稳定的，所以只有全国扩张之后形成规模优势，对尾货供应链形成垄断式的谈判权力，才能控制好商品的供应，形成经营壁垒。唐吉诃德在发展过程中积极扩张，拥有了绝对的体量和规模优势。至2021财年，公司已有630余家门店。

在唐吉诃德母公司泛太平洋国际控股（PPIH）的官网，公司将核心商业理念“一切以顾客为优先”阐述成三个单词：Convenience（便利）、Discount（折扣）、Amusement（欢乐），其中“便利”主要体现在选址、经营时长、丰富的品项；“折扣”体现在定价和客户预期之间差距；而“欢乐”则体现在门店随处可见的小惊喜、新发现以及商品的更新汰换上。便利和折扣的属性并非唐吉诃德的独创，但店铺中处处体现的“欢乐”性则是公司重要的差异化优势——公司将门店的氛围形容为“魔境”（magical space）：高密度陈列的商品和货架、生动有趣而设计感十足的标签和招牌、凌乱中井然有序的动线安排和分区……这些元素极大地刺激了顾客的探索欲和购买欲。

唐吉诃德上市主体2021财年总收入已达154亿美金，以软折扣王座的姿态稳坐日本第四大零售商宝座。唐吉诃德得名于17世纪西班牙作家塞万提斯的代表作《堂吉诃德》，与小说同名的主人公是一个英勇无畏、百折不挠的骑士。公司取此名，或许也在向市场传达出相似的态度：公司与其他的零售商不一样，无论遇到怎样的挑战，都会一直坚持创造欢乐、便利、折扣的商店，坚持“一切以顾客为优先”的理念。根据公司“Passion 2030”战略规划，到2030年，唐吉诃德预期将通过海外扩张、数字化战略、PB商品等策略，实现3万亿日元（约230亿美金，当前汇率）的收入、2000亿日元（约15亿美金）的净利润。

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便利店（Convenience store）：全球最庞大的连锁组织是怎样炼成的？

7.1.北美开花东亚香：便利店与日本独特的社会经济和人口结构

7-11（7-Eleven），作为今天全球最庞大的连锁企业之一，也是最大的连锁便利店品牌，如今已拥有近8万家门店。最早的7-11可以追溯到美国南方公司（The Southland Corporation）在德州达拉斯成立的以贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote’m stores）。很显然，最早期的便利店就是以提供冷链鲜食为抓手的。1946年，图腾商店营业时间延长为早上7时到晚上11时，因此改名为“7-Eleven”；1962年，首次在德州奥斯汀试验24小时经营。

1969年起，7-11首次进行国际化扩张，进入加拿大和墨西哥市场。1974年，南方公司授权伊藤洋华堂公司（Ito Yokato）在日本经营7-11，之后的十余年屡次通过授权特许经营的方式进入中国台湾、中国香港和韩国市场。1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在1990年申请破产。彼时，它在日本的合作方伊藤洋华堂已经登顶日本第一大零售商，便在1991年收购了南方公司的大多数股份，成为7-11品牌的实控人。易主后的7-11进入高速发展期，于1992年进入中国大陆市场，并在港台、东南亚市场大举扩张，2万余家门店遍布日本本土市场。

与7-11相似的是，第三大便利店品牌罗森（Lawson）最早是起家于美国的罗森牛奶店——罗森的logo“牛奶瓶子”也是来源于此。1975年通过授权日本“大荣公司”特许经营进入日本市场后，罗森才正式开始了便利店连锁业务。随着社会经济环境的变迁，美国罗森经营不善，几经易主后逐渐沉寂于江湖，而日本罗森则快速发展成为优质资产。由于大荣公司经营不善，在2001年出售日本罗森的股权，三菱商事成为罗森第一大股东。第二大便利店品牌——全家（Family mart）则是在日本土生土长的，并且脱胎于零售企业。1973年，主营百货公司“西友商店（SEIYU）”以实验品牌的形式推出全家便利店，1981年全家才分拆到“株式会社FamilyMart”进行独立经营。1987年，公司在东京证交所上市，并开始进行国际化扩张，先后进入中国台湾、韩国、中国大陆等市场。

7-11、罗森起于二战前的美国却成就于20世纪80~90年代的日本，而全家就是日本土生土长的。迄今为止，日本本土也依然是他们的第一大市场，人口规模更庞大的中国市场和经济更发达的美国市场都没能成为便利店的第一大市场。为什么是日本？可以说，便利店是日本社会发展过程中的一系列社会问题的产物。我们认为主要有三大因素：

1）人口因素：极高的都市化、人口高度集中、原子化和老龄化等多因子的共振。日本是一个地狭、多山、人口众多的国家，有着天然的高密度聚居需求。日本有且仅有一个一线城市：东京。东京都市圈的人口高达3,700万，占总人口的约30%。而东京都市圈连同关西都市圈（京都—神户—大阪）和名古屋都市圈，已经容纳了超过60%的日本人口。这种高度集中的人口分布，使得大都市的短途出行需求以步行和公共交通为主，几乎任何一个高密度的社区流量都足以“养活”一家便利店。同时，极高的人口密度确保了极高的店铺密度，使得单一个“中央厨房”或者“物流中心”可以发挥更高的供应链规模经济效应；

而快速的现代化和城市化，加速了“原子化”社会（即以核心家庭或者单身人士为社会主体）的形成，生育率的持续下降则意味着老龄化社会的到来。大量的单身人士和独居老人在生活、饮食等方面对便利性的需求更加突出，便利店是一个很好的需求满足场景。与此同时，日本的便利店还集成了快递、邮寄、打印/复印、水电缴费、ATM、票务、交通卡（如东京的西瓜卡）储值等生活服务，成为社区生活第一入口，“便利性”更加突出。

2）消费升级的需求。日本是亚洲最早跃进发达国家行列的经济体，20世纪70~80年代居民收入水平和资产的持续增长，使得消费需求不断升级。便利店的“鲜食”不仅仅具有便利性，相对于长保食品也更加健康，都是消费升级的重要方向。90年代以后，虽然“泡沫经济”破灭、经济和收入增长停滞，但日本经济已有极高的发展基数，经济萧条反而利好便利店这一“必选消费”业态，而对可选消费品、资产投资造成压力。

3）产业因素：高压力、快节奏的都市社会生活。这一方面使得购物、就餐的“便利”和效率的需求更加凸显，另一方面也在长期对国民心态和价值取向造成潜移默化的影响，加剧了“原子化”社会和低生育率的现象。

东亚的其他地区（如中国、韩国等）和东南亚的部分地区（如越南等），与日本的经济社会和人口发展有着相似的形态和趋势，这背后是文化基础和全球产业分工形势所造成的合力。因此便利店业态也得以在这些市场大举扩张。

7.2.超级供应链与特许经营：日系便利店的成功秘诀

如今的全球便利店市场已经形成了较为稳定的“三足鼎立”的格局：截至2022年3月前后，7-11以日本本土22,000余家门店、全球近80,000家门店的规模名列第一，全家以本土16,000余家、全球24,000余家门店位居第二，罗森以本土14,000余家、全球20,000余家门店位居第三。日系便利店何以能大杀四方、席卷全球？主要可以归因于两点：超级供应链和开放加盟。

在供应链端，便利店通过出售鲜食提升盈利能力并与其他业态形成差异化优势、通过自有品牌矩阵加深护城河、通过配送中心+区域密集扩店来实现规模经济效应。

1）快餐、鲜食（包括部分加工食品）是便利店盈利能力最强的品类，平均毛利率在35%~40%之间，也是对销售贡献度最大的部分，达到60%上下。快餐、鲜食是刻在便利店基因里的品类，早期的7-11和罗森都是以冰品、鲜牛奶为主力商品，食品饮料/餐饮的属性大于零售的属性，直到进入日本市场以后，SKU不断拓宽，到如今单店（80~100平方米）SKU数约2000个左右。

2）便利店不断丰富自有品牌矩阵，尤其是在鲜食领域，进一步提升毛利率和差异化优势，加深护城河。例如，7-11建立了不同定位的多个自有品牌：价高优质的“7-Gold”；高性价比的“7-Premium”；强调“原汁原味”的“Daily Fresh Food”；日用品“Seven Lifestyle”。而罗森也推出了Karaage-Kun（炸鸡）、MACHI café（咖啡）、Uchi café（甜品、零食）、Natural Lawson（自然罗森）等，产品自有率超过40%。便利店的高自有品牌占比+精简SKU，是商家在激烈竞争下采取的差异化策略，区别于折扣杂货店的低成本策略。

3）便利店的规模经济效应明显，主要是通过区域密集扩店实现的。便利店有较高比例的快餐鲜食、冷链商品，单店单品库存小、存货周转快，因此对中央厨房、配送中心有较高的要求，区域内的高密度门店布局，能够有效地摊薄仓配成本、提高进货稳定性，发挥供应链的规模经济效应。例如早期7-11第一家门店在东京江东区取得成功后，创始人坚持“不准踏出江东区半步”的策略在江东区内建成了密集的门店网络。高密度的门店网络还有利于让消费者建立品牌认知，形成网络效应。目前三大便利店普遍采用“多温带+小量多次共同配送”模式：生产商直接供货到不同区域的配送中心，对配送频率相同的商品，用配置有多温带的同一运货车从配送中心发往门店。这一模式可以极大优化单日配送车辆和次数，同时保证库存高周转和鲜食的品质。

便利店的特许经营开放加盟是实现稳定盈利和标准化扩张的关键。高速扩店的资金需求、不断攀升的人工费用和租金费用都给便利店的经营造成巨大压力。在强加盟模式下，公司总部控制供应链和配送、提供统一的门店设计装修和经营督导。加盟商不仅要承担门店运营的人工、租金等成本，同时需要向公司总部缴纳固定加盟费和一定比例的佣金（通常为毛利的30%或以上）。加盟模式使得便利店以较低的成本和资本开支实现大规模标准化复制。以全家为例，全家在20世纪90年代以后才开放加盟，很快实现了公司层面的盈亏平衡。目前三大品牌在日本本土的加盟比例均超95%. 2004年，全家进入中国大陆，逐年提高加盟店的比例。2014年，全家的加盟比例从43%一举提高到63%，同年即实现盈利。根据相关上市公司财报，三大便利店品牌每年的加盟费收入已经持平甚至超过主营业务收入（销售商品的收入）。

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海外主流折扣连锁零售上市公司数据对比

注：1）家得宝FY21和1Q22的财报中净资产为负数，而此处ROE的计算口径为平均ROE，PB的计算口径为MRQ（最新季报），所以会出现异常值，在计算均值时也已将它们剔除；2）全家便利店的日本公司已经私有化，上市主体为台湾公司，经营中国台湾、中国大陆等地区全家便利店，故不纳入统计。

8.1.收入规模和成长能力对比

我们将本文中出现过的部分海外零售上市企业进行对比。首先对比规模和成长能力。由于他们发展较早，行业和自身发展均进入了相对成熟、稳定的阶段，为了便于比较，我们选取2021财年营收、10年复合增长率与3年复合增长率来分别代表规模与成长性。

海外零售行业整体上具有明显的“一超多强”格局：沃尔玛（包含山姆超市）以超过5000亿美金的收入体量遥遥领先；开市客、家得宝、塔吉特、奥乐齐（未上市，但根据相关媒体报道，公司年销售额在千亿美金规模）规模均在1000亿~2000亿美金之间，属于第二梯队；第三梯队的有达乐、7-11、美元树、唐吉诃德，销售额在100亿美金~600亿美金之间；第四梯队的Petco和罗森，规模最小，为几十亿美金。

（注：罗森的营收中仅包含商品销售收入，未计入加盟费收入。公司自2017财年起使用新会计准则，且不单独披露加盟费收入）

如果看细分赛道的话，不同赛道的空间也基本一目了然：折扣商超、大卖场是市场的主流，且规模经济效应明显，所以诞生了超级巨头沃尔玛和千亿级的塔吉特。折扣杂货店、仓储式会员店虽然精简了SKU，但也是全品类的综合性连锁零售商店，与商超、大卖场形成了补充和竞争，因此也在各自赛道分别跑出了千亿级的玩家。“一元店”是小店模式，深入社区、下沉市场，但由于不卖生鲜等具有高频民生属性的品类，整体市场规模相对没有商超那么大，两大玩家势均力敌，各享数百亿的市场。而对于“品类杀手”而言，其所处的垂直细分赛道的品类属性和目标客户群体才是决定其市场规模的关键因素：家得宝所售的家居建材用品虽然低频但是价值量很高，且其目标市场为几乎所有的美国家庭，因此也成长为“千亿级”玩家，相比之下全食超市主打有机食品、定位高端市场，Petco所主营的宠物用品则只能定位于养宠人士，所以规模也较小。

但同时，行业真正的“终局”还没有到来，很多零售大企业以远超GDP的增长率呈现出了较高的成长性。过去的十年中成长最快的是美元树，十年CAGR达到14%，但美元树的增长更多是外生并购的，源自于2014年并表了家庭美元。唐吉诃德依靠快速的扩店和国际化事业，在长期和短期的维度均表现了较高的增长。而开市客、家得宝、山姆会员店和达乐的增长则更多体现了强韧的内生性增长：稳定的扩店节奏乘以稳定的同店销售额增长。相比之下，沃尔玛（不包含山姆会员店业务）几乎每年的增长率都跟随宏观经济指标而波动，稳定在1%~4%之间。

值得注意的是，海外的几个综合性零售细分领域的企业已经出现“双寡头”的竞争格局：折扣商超领域的沃尔玛和塔吉特、折扣杂货店领域的奥乐齐和利德尔（Lidl）、仓储会员店领域的开市客和山姆商店、“一元店”领域的达乐和美元树。“双寡头”格局的形成，主要可能是因为：综合性零售行业具有一定的规模经济效应和学习曲线效应，行业存在一定的资本进入门槛，所以较早入场的大玩家具有先发优势。而在相对比较同质化的产品和模式的竞争之下，那些有着高超的经营效率和管理手段的公司将会是零售行业的“常胜将军”。

8.2.盈利能力和营运能力对比

各主要零售企业的盈利能力也有较大的差距。从毛利率的角度，我们大致可以将它们分为四类：

1）以家得宝、退市前的全食超市为代表的“品类杀手”，以及便利店7-11，它们的毛利率常年稳定在35%附近。由此看来，“品类杀手”在单一品类深耕，较早地通过精简SKU获得规模经济效应、深入供应链上游做PB产品等方式有效地压低了采购成本。而7-11的高毛利率则主要是由占比较高的鲜食等贡献的。

2）达乐、美元树、塔吉特、唐吉诃德、罗森等企业。它们的毛利率大多在30%附近波动。

3）沃尔玛。它的毛利率常年维持在24%~25%附近。沃尔玛一直坚守着“天天平价，始终如一”的信仰。

4）开市客。开市客的毛利率常年稳定在11%~12%之间。公司通过精简SKU、仓店一体、大size商品等方式尽可能地获得规模经济效应、降低成本，再利用会员费来完成赚钱的“任务”，通过“成本加成式”定价，实现硬折扣。

由于市场定位、品类、垂直领域和具体的SKU不同，毛利率水平的高低本身的可比性仍然不强。我们认为，对于零售企业而言，毛利率的方差，即其稳定性，更具有代表性：那些垂直品类杀手和综合零售领域中数一数二的两大公司能够将毛利率常年稳定在某一个水平，与他们对供应链有着强大的控制力有关联。而在净利率方面，沃尔玛和开市客依然最低，但同时也表现出更强的稳定性。家得宝、达乐等净利率较高，并在长期呈现上涨的趋势，体现了公司对经营费用的控制水平较强。美元树、塔吉特等公司的净利润则波动较大。

进一步地，我们对比了这些零售企业的营运能力。这里主要选取了存货周转天数和总周转率两个指标。存货周转率是零售企业运营能力的核心，而总资产周转率则反映了对所有资产的使用效率。

（注：罗森、7-11等公司部分年份的相关数据缺失。）

综合对比各个企业的这两项指标，我们认为：

1）开市客拥有最稳定高效的营运能力。它的存货周转天数长期维持在30天左右，只有其他企业（除便利店以外）的一半；总资产周转率则高达3.5~4.0次，远高于其他企业。

2）沃尔玛的营运能力仅次于开市客。它的存货约40~45天周转一次，也显著快于其他企业；总资产周转率稳定在2.3~2.5次之间。

3）塔吉特、家得宝、达乐、美元树、唐吉诃德的营运效率相对较低，且不太稳定。他们的存货约60~80天才周转一次，总资产周转率在1.3~2.5次之间宽幅波动。

4）便利店存在大量快餐、鲜食，存货周转效率最高，7-11长期维持在20天左右即周转一次的效率。但是两家便利店的应收账款规模都比较大，且周转天数较久，尤其是罗森的加盟商应收款较为突出，应收款周转一次也长达半年，因此对总周转率造成拖累。两家便利店的总周转率均小于1次，在所有零售业态中最低。

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思考与总结

9.1.零售的本质是规模和效率驱动下的“薄利多销”

零售是一个体量巨大的行业，也是国计民生的关键环节。“零售之王”沃尔玛连续七年蝉联《财富》杂志世界500强之首位，达乐和美元树给美国最偏远的山区小镇送去了便宜的薯片、可乐和糖果，7-11便利店则发展成为全球最大的连锁组织之一。如果我们把视角放得更大、更远，还能看到中国山区农村的小卖部和每周定期来送一次货的面包车、印度城市脏乱的街头巷尾摆摊的小贩、欧洲破败的古建筑里经营了上百年的杂货店……我们不能一一地进行覆盖，但通过对海外零售业主流业态的研究，我们得以总结出一些规律：

1）“Retail is detail”，纵观海内外百年的零售业态变迁史，概莫能外。门店不是一夜之间就能拔地而起的，商品也不会从货架凭空地长出来。零售是一个古老的行业，太阳底下无新鲜事，纵使流量如何迁移、技术如何演进、营销如何多变，但零售的本质依然不变。我们认为，零售的本质依然是如何用最具性价比的商品、最佳的消费者体验、最高的效率来实现商品到消费者的“惊险一跃”，零售依然是靠规模和效率驱动的“薄利多销”型行业，供应链管理能力、精细化运营能力是零售业亘古不变的核心主题和竞争力。

2）“天下大势，合久必分，分久必合。”如今看似“全面发展”、“无懈可击”的零售之王沃尔玛在起家之初的二十年里历尽坎坷，而彼时恰逢各色“品类杀手”各领风骚；而随着电商的渗透和沃尔玛的封王，“品类杀手”大多逐渐没落。但与此同时，便利店在鲜食品类的基础上将运营越做越重、“折扣杂货店”在PB生鲜产品的道路上越走越远，这也是一种“合久必分”。

3）“少即是多”、“多即是少”；店型的大与小、品项的多与少，本质上并非绝对的，而是在不同市场供需模型之下的选择。沃尔玛的“大而全”的超级中心已经成为主流店型，这是作为王者要守住漫长边境线的考虑——始终抓住最广阔的市场、最多数的人群。开市客的“大而精”、奥乐齐的“中而精”、便利店的“小而精”，“精简SKU”的背后都有着不同的战略目标：开市客是为打造极致性价比从而实现高周转，奥乐齐是为提高品牌自有率加深产品壁垒、实现高频打低频，便利店则是为了在东亚都市的高密度开店竞争中实现差异化并提升盈利能力。“软折扣”模式的唐吉诃德，曾尝试开社区小店、精简SKU，但并不成功，回归大店、多SKU、商圈稀缺点位布局的模式后，重新找回了发展的节奏；此外，看似单一的“品类杀手”，则大多有着惊人庞大的单店SKU规模，这是他们在垂直品类实现专业化从而吸引到更多客户、培养客户粘性的必经之路。

4）转化效率、盈利能力、周转效率三者彼此关联，但又有所冲突，零售企业需要根据自己的禀赋和优势，有所取舍。那些“优等生”至少将转化效率、盈利能力和周转效率这三者中的一个做到了极致。

转化效率是一种将流量转化为消费者、将消费者转化为用户终身价值（LTV）的能力，实现高转化需要在“多、快、好、省”的一个或者几个维度上做到最突出：沃尔玛、唐吉诃德都是通过巨大的门店、海量的商品选项主打“多”，开市客用“好”和“省”培养了一批能持续贡献价值的忠实会员，便利店则是靠便利性获客、以“快”制慢。

提高盈利能力的途径则是提升毛利率、控制经营费用率。提升毛利率的关键在于供应链能力，一是靠商品采购的规模经济效应提高议价能力（如品类杀手家得宝），二是靠PB商品控制上游成本（如折扣杂货店奥乐齐），三是通过增加高附加值商品的权重（如卖鲜食的三大日系便利店）；控制经营费用率的方法则是加强运营能力，通过数字化技术、用户分析、科学选址、店型优化等方式提高人效、减少损耗、降低租金，例如“一元店”达乐和美元树，通过在下沉市场开小店的模式有效地控制了租金和人工费用。

周转效率的关键在于运营管理水平和商业模式、商品策略。沃尔玛是最早大规模建设物流配送中心和应用数字化商品管理系统的零售企业，这些建设让它获得了高超的运营管理水平；开市客的高周转则源于仓储会员店的商业模式：精简化的SKU、大size商品、仓店一体；便利店则是通过不断加码鲜食、快餐等短保商品，同时精简其他商品从而实现了高效的库存周转。

5）供应链管理能力、精细化运营能力是零售企业的核心竞争力，决定转化、盈利和周转这三个重要指标，从而带动零售业增长飞轮的运转。供应链不仅仅是采购，也是选品、汰品，是仓储、物流、中央厨房；精细化运营也不仅仅是进货、收银，也是动线设计、理货、陈列摆放、组合销售、店内装饰、招牌贴放、推销和促销活动、客户服务SOP、店内仓管理……供应链管理和精细化运营是两套“组合拳”。打好这两套组合拳，才能带动“增长飞轮”的运转。例如开市客的增长飞轮模型，便可以总结为“向客户提供更优质低价的商品——会员数量增长、粘性提高——销量增长——获得对供应商更高的议价能力”，在增长飞轮的每个环节，都离不开供应链和运营管理的精进。

如何打好这两套“拳”、练好基本功？说千道万，我们认为应该回归到零售的本质——在效率和规模驱动下的“薄利多销”，核心是要研究商品、研究消费者，打造好“买手文化”，当好“卖货郎”。一些传统的零售公司，以部分商超、大卖场为代表，不靠卖货赚钱，而是当起了“二房东”——靠铺位外租、联营、后台返利费、堆头费、上架费、促销费等“其他业务收入”实现收益，这是一种脱离了零售业务本质的做法。

9.2.中国的零售业将往何处去？

中国的零售行业在最近的十年经历了较大的发展和变革。十多年前的中国零售业态比较单一，格局高度分散：高线市场的大卖场和低线市场的中小型杂货超市是主流的业态，连锁“品类杀手”以老一代家居、家电、电子产品等为主，而日系便利店还在北上广缓慢地扩张。而在相对规模化的大卖场、商超领域，形成了外资“沃大家”（沃尔玛、大润发、家乐福）全国扩张、中资诸侯割据的格局（如上海联华、福建永辉、湖南步步高、山东家家悦、江苏苏果、湖北中百、广东人人乐等）。

2011年以来，智能手机和移动互联网迅速普及，中国真正进入“数智时代”。伴随着电商这个最大“搅局者”的迅速崛起和消费升级、全面小康的大背景，中国零售业被快速重构：

1）商超领域集中度快速提升。中资商超纷纷进行全国扩张，但大多折戟，民营商超中仅永辉超市通过不断迭代实现“突围”，成为全国龙头。国资背景的华润万家、联华超市等也实现了全国规模化扩张。

2）2015年前后，“新零售”的壮大。以永辉、盒马生鲜等为代表的新零售，通过供应链优化不断迭代商品、数字化智能化技术赋能线下运营。数字化技术有效地提高了生鲜这一高难度品类的运营效率、控制运营成本，而在当时的背景下，“在超市买生鲜”具备典型的消费升级属性。新零售与“折扣杂货连锁店”模式有一定的共通之处：精简SKU、提高生鲜品类的权重、加大PB商品比重。但永辉、盒马的新零售门店大多是大店模式，以餐饮的业态带动生鲜，主要集中在高线市场、商圈流量集中点，定价方面也与折扣杂货店的模式仍有较大差别。

3）新一代“品类杀手”的崛起，“合久必分”的趋势愈演愈烈。大约在2017年前后，新一代的“品类杀手”迅速崛起，其中代表品类包括：单品类生鲜（钱大妈、生鲜传奇、谊品生鲜、百果园等）；零食（零食很忙、邻食魔珐、老婆大人、零食优选、锁味、戴永红、零食有鸣等）；美妆（话梅、KKV等）；母婴（孩子王、爱婴室、乐友等）。

4）便利店的跨区域高密度扩张、不断下沉。2014年，全家在中国大陆的门店加盟比例从43%一举提高到63%，并开始在苏州、杭州、广州等市场密集扩张；与此同时，罗森与中商、中百等高调合作，进入南京、安徽和湖北市场；7-11则重点经营山东、上海、川渝等区域市场。本土的一批新零售便利店和区域化龙头便利店也密集地，如出身互联网团队的便利蜂，以及四川的红旗连锁、广东的美宜佳、浙江的十足等。

5）无人零售、线上买菜、社区团购等“线上线下融合”的新零售场景突然涌现，巨额融资不断。

6）奥乐齐、山姆会员店、开市客等海外折扣零售细分业态巨头进入中国市场。

7）软折扣业态方兴未艾，奥特乐、好特卖、嗨特购等社区折扣、临期折扣快速扩张。

与欧美、日本相比，中国的零售市场呈现出较高的分散化、地域化等特点，且不同零售细分业态或细分模式之间的分化并不彻底。欧美、日本市场更多呈现的是“业态的分化”、“模式的分化”，中国市场呈现的则是“地域的分化”。同时，中国零售业各种业态模式的更新迭代和发展步伐较快，例如当下的零食集合店、临期折扣店等业态，都实现了门店和业绩翻倍式增长，而良品铺子、来伊份等品牌连锁店则明显放缓；而无人零售、社区团购等“风口”上的赛道，来得快去得也快。

以上的这些特点，归根结底在于，相比欧美、日本，中国是一个地域差异、城乡差异、代际差异巨大的国家，也是一个高速增长的新兴市场。美国社会有着较大的阶层和种族差异，但地域差异相对不突出，所以各种零售业态模式因为定位不同、目标市场不同，出现了较大的分化，但都实现了全国扩张，进而依靠先发优势、规模优势和品牌优势，进行全球化扩张。相比欧美，日本是一个更加高度人口集中、同质化的社会，给了便利店发挥其规模经济效应的理想土壤。

但中国零售市场依然有着巨大的体量和增长潜力，我们认为具体的机会点在于：

1）折扣连锁的长期性机遇已经到来。海外百年零售史，其主线就是“折扣连锁”。“折扣”是对传统的商超、百货、专卖店等低效渠道的颠覆，“连锁”则体现在对非标的、脆弱的夫妻店实现降维打击。

2）“下沉市场”的消费升级。随着中国实现全面小康、人均GDP突破12,000美元、迈入高收入国家行列，“共同富裕”的目标成为现阶段党和政府的重要施政纲领，这给下沉市场人口的收入和消费预期带来巨大增量空间。无论是长三角一体化、粤港澳大湾区、成渝都市圈等战略，还是推进以县城为重要载体的新型城镇化建设，下沉市场的新机遇窗口已经打开。根据2021年各地区最新的人口统计数据，“北上广深”均陷入增长瓶颈，成都、杭州、武汉、西安等“新一线城市”增长明显，另外一些发展基础较好、经济增长较快的二三线以下城市和县城乡镇也开始出现“人口回流”。下沉市场人口增长叠加收入增长推动的消费需求升级，给下沉市场零售业带来较大增量空间。

3）区域业态、区域龙头的全国化，全国市场的寡头化。无论是“要素市场”改革、区域一体化和都市圈城市群的建设，都是为“全国统一大市场”的推进作基础支撑。对于零售业来说，这有助于打破现有的地域壁垒明显的渠道体系。部分依赖于区域性供应链和区域性渠道资源的所谓“地方龙头”终将被供应链管理和精细化运营能力更强的玩家所迭代。

4）社区场景机会凸显，“合久必分”之势将进一步演绎。随着城市化接近70%，中国城市逐渐发展成熟，城市中的新建社区也逐渐成熟，“小区门口”、“邻里中心”将逐步替代综合商圈、市中心等成为消费需求的新高地。社区消费具有较强的生活属性、更稳定的流量、更高的复购可能性，一些主打生鲜、果蔬、鲜食、预制菜、零食等高频民生品类的“社区小店”有着较确定的机会。

怀德居宸  -END-  思睿观通

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