民营企业财务数字化转型渐进之道
面对数字化浪潮和疫情冲击，民营企业纷纷积极寻求数字化转型，而财务数字化转型是企业整体数字化战略中的关键一环。本文主旨在分享民营企业财务数字化转型之路，探讨如何全盘规划财务数字化，循序渐进地提高数字化能力，最终达到理想的数字化转型状态。
数字化革命正在创造一个持续互联、创新和颠覆传统的世界，科技重塑了客户体验和业务模式。对企业而言，能用前所未有的方式深入了解客户行为，也意味着企业要应对一个瞬息万变的市场。财务部门因应时代需求，正在寻求从“传统记分员”到“业务合作伙伴”的角色转变，为企业的战略制定及业务发展提供更多决策支持。
2020年新冠疫情之下，民营企业防疫和运营面对巨大压力的同时，运营在线化和数字化取得重大发展。而在后疫情时代，企业财务更需要积极应对，保证实时协同，支持业务运转，做好实时的现金流预测、收入预测、成本和费用预测，以及预测行业的长期受影响等工作，帮助企业渡过危机。
然而，定位模糊的财务职能、运行不畅的管理流程、复杂分散的数据信息系统、相对粗放的衡量方法以及存在风险漏洞的治理模式，对财务管理职能的充分发挥造成极大阻碍。在协助民企客户进行财务数字化转型过程中，已发现如下问题：
财务人员重复性工作和手工操作过多 财务系统与业务系统割裂，财务系统形成“信息孤岛”，财务与业务数据不同步，存在时间差 财务部门内不同口径报表难以自动调和 财务辅助系统间定位与边界不清晰，功能重叠、重复建设 IT管理能力错配，资源配置不足，决策机制缺乏
01 财务数字化转型的路径及目标
企业推动财务数字化，需要对财务组织架构、流程、IT技术等方面全方位打通，以数据化的思维建立内外部连接、共享、协同机制。因此，财务数字化通过财务部门角色的转变以及颠覆性的技术手段，实现财务数字化和智能化。
纵观财务数字化技术的发展，其转型路径有五个层次。
财务数字化转型可以帮助财务运营提升效率，加强控制，提供洞察，增加效益。
02 财务数字化转型规划的原则
价值驱动性原则：选择有较大价值驱动力的领域开展，这些价值可以体现在业务价值、经济价值、风险价值等方面。首先考虑监管需求及经济价值较大的业务领域，例如集团主数据统一及规范平台、预算及费用控制平台等。
范围可控性原则：各期范围不宜过大、也不宜过小，需要确保涉及的实施范围可控，例如移动应用的业务覆盖及使用人员范围、共享中心的作业范围。
可实施落地原则：项目中制定的组织、岗位职责、管理办法、标准、流程、IT系统改进要可以实施落地，比如应避免大的组织及岗位变动，确保组织和职责调整能够快速就绪，选择合理范围进行流程标准建设，确保IT系统改进可以实施等。
短期可见效原则：蓝图规划活动产生的效果可在短期见效（1-2年），比如在提升财务运营效率、降低财务数据分析时间及提高员工的工作满意度等方面。
03 财务数字化转型规划的三大要素
财务数字化转型，不完全是技术层面的事情，其过程应该是财务组织、流程和技术能力相互推动，配以有效的数字化运营管理，从而转型财务为价值创造型财务，形成以财务为牵引的价值引擎体系。财务数字化转型规划应从组织、流程、技术三大要素入手。
1、组织及职能
财务数字化转型是从财务出发，借助智能化技术提升财务数据质量及运营效率，重构财务职能、赋能业务、辅助经营和支撑决策的过程。财务职能不再局限于会计和管控，而是要成为企业的价值工程师，其角色从过去的会计服务转向战略及业务的引领者。智能化技术给财务专家提供了很好的工具，通过数字技术、流程创新和数据分析，财务专家可以更加专注于规划、分析和咨询，在优化客户体验、辅助战略决策、提升运营效率方面发挥极大作用。而随着财务职能的转型，财务的组织架构需要相应的调整，人员能力及团队也需充分配备具有数字化思维和技能的人员，以提供财务数字化转型的有力组织保障。
【案例】
以某初创通信消费服务企业为例，该企业给财务组织数字化转型后定位的其中一项职能，就是通过财务预测提升客户服务体验。该财务组织在转型过程中也要作出相应调整，变成后台智能服务以及前台价值创新两个部分，并根据其定位调整人力资源配置，补充对熟悉业务的人员、具有分析技术及建模能力的人员。在实际转型过程中，财务职能通过预测分析模型对客户的业务方向进行分析，预测不同的产品服务组合、营销策略会如何影响客户行为，以及这些新模式可能会对公司的收入和利润产生什么影响。根据分析所得的结果，提出如何通过服务、软件、合作伙伴网络扩展等附加价值优化传统产品和服务，既给业务部门提供了新的利润增长方向，也给客户带来全新的服务体验。
2、流程
财务数字化转型的过程，不仅仅是财务组织调整和信息系统建设的过程，更需要通过财务流程优化再造来实现转型后的运营管理。财务数字化系统的建设，为财务工作带来便利的同时，也需要财务流程按需变更，以实现财务数字化系统发挥最大价值。
财务流程标准化：梳理优化各项财务流程，提升财务流程有效性，加强财务管控和减少财务运营成本，提升财务工作效率；
财务数字化体系运营管理制度：设计合理的运营管理制度、绩效管理制度，以不断优化财务体系的运营水平；
【案例】
某民营企业正处于快速发展阶段，子公司数量多使集团管控难度逐渐加大，随着企业发展速度不断提升，对资金规模、资金周转要求逐步提高，综合考虑后，企业决定建设财务共享中心，提升效率发挥整体资源优势。在设计财务共享中心规划工作时，主要通过以下方面完善管理流程：
以财务共享服务模式下的业务流程运作特点为基础，搭建业务流程全景框架，并进行流程分层、分级，梳理形成每项共性业务流程对应的数据及流程文档，提炼业务流程对系统的功能需求，指导系统开发，使流程能有效落地；
建立财务共享中心以“效率、成本、质量、满意度”为核心的目标管理体系，为达到此目标按“质量、工作量、效率和服务”四个维度设计组织与个人绩效评价体系，促进共享中心绩效水平持续提升。
3、技术
云计算、大数据、物联网、人工智能等数字化技术快速发展，深刻改变了各行各业客户的需求，也改变了企业管理运营的方式，这就对企业在财务数字化转型阶段的IT能力提出了越来越高的要求。而IT能力的建设却非一步到位，而是和财务职能交替发展。在让人眼花缭乱的技术和产品中，也并没有所谓的“最好”，只有匹配业务和战略、适应企业发展阶段，循序渐进，步步为营才是“最佳实践”。
系统架构规划：立足于企业的财务业务需求，面向企业发展战略，对标龙头企业，绘制企业系统功能和集成架构的蓝图，出具财务数字化转型的实施路径图。
系统功能建设：评估企业目前财务应用系统的情况，结合专业部门的需求和业务，换代升级或选型更换，并持续优化，为企业迈向智慧财务奠定牢固的基础。
系统全面集成：有效整合各财务系统，提高财务运营能力。继而以财务系统群为核心，向各专业的业务系统延伸。完成数据共享，打破信息孤岛；自动传递交易数据，提高业务效率。再兼以数字化工具提升企业的业财一体化。
智能数字建设：结合企业核心业务痛点和需求，积极拥抱以财务机器人、大数据、云计算和机器学习等新技术。如引进财务机器人处理重复性工作，使用大数据建模分析财务业务数据提高分析能力，利用可视化工具支持管理决策。
【案例】
某家族企业集团的IT能力相对落后，难以支撑持续扩张的业务需求。在数字化时代，其财务更是难以起到对前端业务的支撑作用。为了配合集团的发展战略，该集团重新规划财务数字化转型，绘制出实施路径图。旨在用 3-5 年时间，对财务职能进行改进与优化，利用IT技术完成由核算型财务向决策支持型财务转变。在整个规划中，ERP（企业资源计划管理）系统、数据仓库、HFM（海波龙财务管理系统）合并报表模块、HFM（海波龙财务管理系统）预算编制模块、BI（商务智能）系统及EPM企业绩效管理系统作为核心IT技术，扮演着重要角色。
04 财务数字化转型任重道远
每个企业的财务数字化转型道路都不可能一蹴而就，结合自身的业务战略、信息系统基础、管理文化、人员能力基础等，全盘从组织、流程、技术方面思考并进行规划，才能走出一条适合自身的道路。
（本文来源普华永道）
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