消除企业 ESG 负面足迹与促进 SDG 目标实现，创新和合作伙伴关系对成功至关重要

导读

Foreword

一系列“多米诺式”的全球突发事件仍在发酵，在联合国《2022年可持续发展目标报告》中指出，目前全球在实现SDGs的进展不仅缓慢，且有倒退之势。企业对于SDGs的推进无疑是十分重要的相关方。然而，作者在其研究中发现，虽然SDGs被企业界广泛拥护令人欣喜，但大多数企业关于SDGs的行动最终走向了“SDG洗白”（SDG Washing）。企业应当如何将SDGs与自身战略相融合，推行真正有意义的举措？在全球SDGs进展受阻的情况下，又能否尽其所能扭转局面，助力SDGs进程回归正轨？

这篇关于“企业落实SDGs”的长文，将围绕下面三个板块展开：

· SDG洗白的三种常见模式；

· 企业进行SDG融合的三个最佳实践；

· 企业落实SDGs值得借鉴的三点经验。

希望在阅读过程中，能对上述问题有所启发。

插图：杰森·霍利（Jason Holley）

2015年，联合国大会（the United Nations General Assembly）制定了可持续发展目标（ Sustainable Development Goals，SDGs）。其包含了17个雄心勃勃的目标，旨在于2030年实现全球和平、繁荣和可持续性发展。其目标包括消除贫困和饥饿、提升健康和福祉水平，以及及时采取相应措施来应对气候变化。每项可持续发展目标均由诸多子目标和指标支撑。

2022年7月，在此进程过半的节点上，联合国发布了《2022年可持续发展目标报告》（The Sustainable Development Goals Report 2022）。该报告指出，17个目标的进展成效正在倒退，并呼吁 “采取紧急行动去补救SDGs，在2030年前为人类和地球带来有意义的进展。”

这样的结论并不令人惊讶。一系列“多米诺式”的突发事件：新冠疫情、气候危机、乌克兰战争……都阻碍着在2030年前实现可持续发展目标的进程。根据最新的事实和数据，新冠疫情已经吞噬了四年来在减轻贫困方面取得的进展，让额外的9300万人陷入极度贫困。而全球排放量预计在2030年前将增加14%。

此外，全球各地的冲突导致被迫迁离的人口突破了历史记录。除了对SDGs的进展造成阻碍外，连环危机的后果也在继续影响着供应链和企业韧性。去年冬天，通货膨胀威胁着经济增长，由于俄罗斯天然气出口中断，欧洲各国争相确保稳定的能源供应。

2015年迎接 SDGs时阳光般的乐观情绪已经消失殆尽。那时，许多企业迅速表现出对该议程的支持，成为在全球范围内实现全球可持续发展愿景的重要合作伙伴。公司们迅速采纳了这些目标，并将其纳入它们的传播和可持续性报告中。可持续发展目标迅速成为所有追求可持续发展的利益相关者的通用语言。

企业的广泛拥护是无疑一项值得关注的成就。在之前由联合国主导的15年议程千禧年发展目标（MDGs）中，只是将企业视为资助来源，而非共同实施议程的伙伴。商业已经进入了全球可持续发展的新时代，这为以一个全面的、系统、包容性的愿景去共同建设一个更美好的世界提供了希望。

然而，企业基本上没有采取任何新的具体行动来实现可持续发展目标。它们“浮于表层”的参与方式看起来更像是在进行“SDG洗白”（SDG Washing），类似于公司在推销绿色环保产品时的“洗绿”（greenwashing）行为，这些产品只在很小程度上比同类产品更环保。

“SDG洗白”的公司声称对社会层面的可持续发展目标有所贡献，但缺乏适当的证据和行动来支撑这一说法。事实上， “SDG洗白” 比 “洗绿” 的范围更广，潜在的危害也更大，因其会涉及到社会、经济和治理领域，并被传达给更多的利益相关方，包括政府和非政府组织。

我们对将可持续发展目标整合进企业战略的情况进行了深入研究。调研发现，大多数公司确实参与到了SDGs的行动中，但其目的通常是为了公关和报告。多数情况下，它们的行动都走向了“SDG洗白”。

不过，我们也发现了少数公司在努力寻求将SDGs融入其公司战略。我们对这些公司进行了深度调研，进一步了解这些进行SDG深度融合的宝贵案例，从而使它们可以在行业中为其他公司起到示范作用。下文所涉及的实践和案例正是源于本项研究，不过为了更清楚地说明问题，也引用了少数研究之外的案例进行补充。

▍SDG洗白

在可持续发展目标推出后不久我们便开启了这项研究。我们希望能够了解到企业参与SDGs的不同方式，如宣传、可持续发展报告、规划设计或制定战略。

从2015开始到2020年，这项研究的联合作者阿曼达·威廉姆斯（Amanda Williams）一直在对企业参与SDGs的实践进行信息收集与研究，其中包括对来自不同行业（如制造业、金融业、医疗保健、消费品、服务业和软件业）和不同地理区域（包括欧洲、北美、非洲和亚洲）可持续发展负责人的48次采访。

我们的研究发现，当企业参与SDGs时，通常会以梳理SDGs与公司之间的联系（SDG mapping）为出发点，即评估企业活动与17个可持续发展目标的相关性。一个全面的SDG mapping过程需要在可持续发展目标子目标的层面上，对自有业务和价值链的正负影响力进行评估。

彻底的SDG mapping可以确保企业与SDGs相关的机会或风险不被忽视。如果做得好，SDG mapping可以为企业参与全球议程创造一个良好的开端。然而，我们的研究发现，将SDG mapping做得彻底、清晰并非易事。 

总部位于德国的化工公司赢创（Evonik）制定了一个有助于SDG mapping的四步流程：

- 第1步：确定可持续发展目标影响的范围，包括绝对或相对（与同类产品）的积极、中性和消极影响。

- 第2步：全面评估17个可持续发展目标对所有上游、同级和下游的影响。

- 第3步：评估可持续发展目标对关键利益相关方的意义。

- 第4步：整合结果、按照优先顺序排列，公开透明地报告结果。

赢创应因提出这样周全的方法而受到赞扬，但在该公司的公开报告中却缺少对其负面影响的披露。(我们可以推测赢创在内部遵循了自己的程序，但其报告只提到了对可持续发展目标的积极贡献）。

相比之下，以消费电子产品而闻名的韩国企业三星（Samsung），在报告中披露了其直接和间接产生的负面影响。在三星2018年的可持续发展报告中，针对消费和生产（SDG 12），声称其对自然资源的耗损有直接间接的影响；在气候行动（SDG 13）方面，也表示了对气候变化和空气污染产生了直接或间接影响。

尽管三星对部分负面影响进行了公开声明，但在报告中未提及零饥饿（SDG 2）和良好健康和福祉（SDG 3），也未做出相关解释。

许多公司仍然只报告他们在不同SDG维度上的积极影响，强调和展示其现有的“慈善式”工作如何为可持续发展目标做出贡献，但却对核心业务所产生的影响一笔带过。此外，在它们的可持续发展报告中也没有对其不彻底的SDG mapping所涉及的内容做出更详尽的解释。

实际上，企业对SDGs的兴趣仍然很高。根据世界可持续发展工商理事会2022年对其成员公司可持续发展报告的年度审查《报告事项》（Reporting Matters），94%的成员在其报告中提到了SDGs。成员公司也随着时间的推移改进了他们的可持续发展报告。例如，在2022年，16%的成员将其关键绩效指标（KPIs）与SDGs联系起来，而2019年这个数据只有6%。

但“SDG洗白”的趋势仍然十分普遍。在道德企业（Ethical Corporation）2018年对来自全球的1542名商业领域专业人士进行的调查中显示，“SDG洗白”的存在率很高。

51%的受访者在其可持续发展报告中使用SDGs来传播其可持续发展的影响力，但只有12%的受访者在表示真正将这些目标融合进了公司经营，并设有明确的目标。非政府组织、行业组织和商业竞争者都对这种虚假行为进行了指责，企业的经理人们也担心遭人诟病。

诸如此类的例子还有很多，例如，石油和天然气跨国公司埃克森美孚（ExxonMobil）在推特上发表了其在“体面工作和经济增长”（SDG 8）上的贡献：“埃克森美孚在全球拥有超过72,000名员工，涉及商业、工程、研究、运营等众多领域的工作机会，助力联合国实现可持续发展目标的工作。#SDG8。” 

大学讲师、可持续信息技术和商业顾问伊恩·布鲁克斯（Ian Brooks）对此回应道：“令人厌恶的 #SDGwashing被推广到了我的推特主页。那么现在让我们看看它们将如何把 #SDG13气候行动变成现实。"

德国汽车制造商宝马（BMW）公司在其一辆电动汽车的侧面贴上了可持续发展目标图标的贴纸，并发布了一条带有#SDGsCar标签的推特，以此来表明对17个可持续发展目标的支持。

瑞士可持续发展专家奥利维尔·法拉利（Olivier Ferrari）对此回应到："这是关于#SDG固有矛盾的一则寓言：这是一家（电动）汽车公司的#SDGwashing 行为，其80%的燃料来自于化石能源（在美国），部件则来自于刚果的采矿业，这样的做法象征着一个只关心增长的社会，以及该战略是多么的缺乏系统性。”

即使是SDGs明确针对的行业，也可以利用它们来达到公关目的。烟草业是可持续发展目标言论的早期拥护者，尽管它对改变其核心业务没有表现出任何兴趣。根据五家总部位于德国的非政府组织在2018年发布的题为《“劫持”可持续性发展目标？》（Highjacking the SDGs? ）报告，“仔细观察，酒精和烟草实际上是SDGs唯一明确提及的消费品。

主要原因在于它们对公共健康造成的损害.....而烟草业却利用SDGs作为一种规避监管的广泛策略。如此这样，烟草公司的例子就是一个警示，表明了企业参与可持续发展目标的局限性，以及政府、国际机构以及民间组织需要避免可持续发展目标进程受到不当的企业影响。”

我们的调查发现了企业参与“SDG洗白”的三种普遍方式：

声称对所有17个SDGs都有积极贡献 | 大型跨国公司很可能会发现它与SDGs之间存在着或多或少的联系，这也是它们为什么必须从全部17个SDGs进行相关性评估，以确保没有幻想或忽视任何正面或负面的影响力。这样做，有助于公司提高识别未开发的SDG机遇，并揭示其中潜在的权衡关系和相关性。

然而，一个单一的公司全面推动17个目标的净积极变化可能性微乎及微。以“烟叶”（Leaf）为例，这是一家大型的跨国烟草公司。(我们对这家以及下文的一些公司使用了化名，因为我们的两位合著者所在的机构为这些公司提供了教育和培训。）通过SDG mapping，“烟叶”声称其对所有17个SDGs都做出了积极贡献。

例如，“烟叶”在支付生活工资方面的工作表明了对无贫穷（SDG 1）的贡献。但对该公司可持续发展报告的进一步研究显示，在对合同工的监测和报告不可靠的地区，供应链上仍然存在违反最低工资的情况。因此，“烟叶”对无贫困的贡献更多的是一种愿望而非实际。高远的目标令人钦佩，但是在声称对消除贫困这一社会层面的目标作出积极贡献之前，还须做更多努力。

“烟叶”对其余16个SDGs的宣称，也同样引人质疑。良好健康和福祉（SDG 3）对烟草公司来说无疑是一个重要的议题。“烟叶”声称其对公共健康有积极影响，因为它开发了燃烧香烟的替代品，如无只释放蒸汽的电子烟。

但到目前为止，并没有长期的健康数据来证明香烟的替代品对健康的危害较小。总之，这些宣称被扭曲了，把一个潜在的较小的负面因素说成是正面的。事实上，没有人会声称电子烟对健康有积极的贡献。

像“烟叶”公司这样，宣称对所有17个可持续发展目标的积极贡献，会贬低该框架的价值。研究表明，SDGs之间是相互关联的，积极和消极的溢出效应都是可能的。基于这些权衡关系，一家公司不太可能对所有的SDG产生净的积极影响。当一个目标的进展阻碍了另一目标的进展时，就不得不面对这种权衡。

如可持续发展研究人员马恩斯·尼尔森（Måns Nilsson）、戴夫·格里格斯（Dave Griggs）和马丁·维斯贝克（Martin Visbeck）所写，“使用煤炭来改善亚洲国家的能源供应（SDG 7），会加速气候变化，使海洋酸化（破坏SDG 13和14），并加剧其他问题，如空气污染对健康的损害（破坏SDG 3）。”¹以17个SDGs整体为出发点，有助于公司对潜在行动方案持有一个更为全面的视角，并权衡利弊，采取负面影响最小的方案。

掩盖核心负面影响 | 一家大型跨国软饮料公司“气泡”（化名）将六项SDGs列为优先议题：性别平等（SDG 5）、清洁饮水和卫生设施（SDG 6）、体面工作和经济增长（SDG 8）、负责任消费和生产（SDG 12）、水下生物（SDG 14）以及促进目标实现的伙伴关系（SDG 17）。

但是，“气泡”公司明显回避了其对良好健康和福祉（SDG 3）的影响。众所周知，碳酸饮料的含糖量很高。该公司在一份内部文件中提到了其为减少糖分所作出的努力，但并没有将其与可持续发展目标联系起来。

大多数公司都可以轻易谈及它们对特定可持续发展目标的积极影响，如体面的工作和经济增长（SDG 8）以及伙伴关系（SDG 17）。所有公司都有可能为经济增长做出潜在贡献，并提供体面的工作。然而，基于SDG议题所覆盖的范围，其成效通常并非来源于单一企业。

但对于一家饮料公司来说，清洁饮水与健康是一个更具相关性的议题，尤其是在清洁饮用水供应有限的地区。“气泡”公司认识到了这个问题，但却把责任转移给了所有需要清洁用水生产的公司。“气泡”公司对于清洁用水举措是“慈善式”的，如在“气泡”的生产设施外围建立废水处理厂。

污水处理厂确实有助于恢复周围社区的饮用水，但这是一种“先制造危机后抵消负面影响”的做法，而未涉及问题的根本。这些行动是在核心生产设施之外进行的，“气泡”公司的举措与它的核心业务运作是脱节的。

对软饮公司来说，其他潜在的负面影响还会涉及负责任消费和生产（SDG 12）和水下生命（SDG 14），排放入海洋的塑料废物无疑会对这两个目标都造成影响。“气泡”公司提到了它在减少塑料包装方面的创新和垃圾回收的雄心，但最终却通过声称垃圾回收问题不是一家公司能够解决的，把责任推给了其他人。

“气泡”通过一些旨在为可持续发展目标做出积极贡献的举措，掩盖了该公司产品的负面影响和不可持续的内核：大规模生产的含糖饮料及塑料瓶对许多SDGs都具有负面影响。

将既有实践框定为社会改革 | “羽翼”（Wings）是一家国际商业航空公司，其声称专注于七项SDGs推进，其中包括优质教育(SDG 4)。“羽翼”公司表示，它致力于航空教育、培训和所有员工的持续发展。而员工培训和发展早在SDGs出现之前就存在了，该公司已拥有超过50年的航空培训经验。

这些项目的费用没有被披露，但该公司的航空培训学院网站提到，其费用保持合理。公司通过审查已存在的活动，去发现它们与可持续发展目标的一致性，并将既有实践重新塑造为对可持续发展目标的贡献。

但是，航空培训项目（涉及温室气体排放的航空业）很难算作对优质教育（SDG 4）的贡献：确保包容和公平的优质教育，让全民终身享有学习机会。公司用可持续发展目标的语言重新框定的举措，往往并没有推动可持续发展目标所需的规模化变革的打算。

▍SDG企业融合最佳实践

那么单一企业如何才能确保自身在SDGs方面的举措能够推动有意义的变化？基于我们的研究，我们发现了三个具有启发性的案例，这些公司并非一些通常意义上的“可持续先锋”，但它们展示出了将SDG融入组织转型的潜力。为了激发其他公司在SDGs受阻的时代重新塑造对SDGs的承诺，我们从这些典范中总结出了三种最佳路径。

插图：杰森·霍利

将SDGs与收益形成对照 | 仅仅描绘出公司与SDG之间的关系（SDG mapping）是不够的——它只能展现出一个企业可持续性发展影响的静态图景。位于丹麦哥本哈根的全球工程、建筑和咨询服务集团安博（Ramboll），在SDG mapping之外，将对SDGs所创造的收益进行衡量，将其纳入战略规划。在2015年SDGs发布后不久，安博公司正在为其下一个三年战略做规划。

当时，公司将可持续发展作为其战略发展的五个核心组成部分之一，执行层和可持续发展团队将SDGs优先视为其可持续发展的机会。他们认为，SDGs提供了一种全球化的语言，使其在为客户提供咨询时可以进一步展示其在全球市场的影响力。

此外，SDGs还为公司进一步实现其在环境咨询方面成为公认的可持续发展领导者的战略目标提供了机会。可持续发展团队没有在目标层面上迅速确定最相关的SDGs的优先次序，而是对所有169个SDGs的子目标进行了彻底的分析，以确定相关的关键绩效指标（KPIs)和正负影响力。

安博集团根据客户的价值链，在六大业务领域（建筑、运输、能源、环境与健康、用水和管理咨询）提供可持续的解决方案，每个领域设有一个业务总监。安博决定每年对这六个业务收益中对SDGs贡献情况进行评估。该公司发现，有些市场领域，比如用水（安博的目标是通过提高效能以及改善废水处理来保护水资源）与SDGs很容易对照起来，特别是清洁饮用水和卫生设施（SDG 6）。

而在其他业务领域，比如运输业，其收入与SDGs的相关性很低。高排放的航空业需要进行重大转型才能实现可持续发展。通过每年对收入和SDGs进行对照，安博公司可以确保其增值活动对实现SDGs的贡献度；随着对SDGs贡献的比例提升，对SDGs的潜在负面影响也会随之减少。通过这种方式，SDGs可以成为一条持续改善可持续发展的基准线。

安博每年都会持续增加每个业务市场中对SDGs做出贡献的收入比例。为此，除了公司整体层面的核心战略外，每个事业部都制定了自己的可持续性战略。为每个市场领域定制战略，有助于将可持续发展渗透到整个组织中，并强化事业部总监的责任感，十分具有开拓性。

安博还为所有员工开展了以SDGs为框架的培训，以进一步将可持续发展融入整个公司。选拔来自不同职能部门的员工担任可持续发展大使，也是一项有效的推动举措。

在此过程中，面临着两个挑战。首先，成本是一个问题。可持续发展团队对他们实施的任何可持续发展举措都进行了强有力的内部商业论证；当他们证明了这些商业案例，高层会给予支持。

其次，可持续发展很难衡量。SDGs面临着一个特殊的挑战，因为它们是总体性的，且包含社会目标。该公司表示很难衡量阻碍目标进展的负面影响，因为SDGs是相互关联的，即任何一个SDGs解决方案都可能具有正负外部性。

因此，该公司决定把重点放在增加积极影响上，并不断改进测量方法。此外，作为一家服务类公司，很难评定其客户采用的解决方案是否比其他替代方案更具可持续性。基于此，安博决定只关注更直接的影响力。

“SDG收入框架”是一种定制化的方法，为安博提供了一个衡量可持续发展进展的标尺。然而，定制的方法也有一个缺点，即难以与其他公司进行比较。因此，除了其定制的SDG方法外，安博也积极关注着不断迭代中的可持续发展标准、评级和其他衡量举措，如ESG报告和科学碳目标（SBTi）。它们也都有助于安博公司衡量其可持续发展，展示其进展，并证明将可持续发展作为其战略核心的价值。

尽管在实现SDGs和衡量其影响方面存在困难，但安博还是通过这些举措将收益与SDGs相关联，将其业务组合与SDGs发展保持一致，并推动了企业战略的变化。根据我们的研究，这是大多数公司没有做到的。

2022年，安博推出了新的企业战略——“可持续变革的伙伴”。该公司将可持续发展从其企业战略的一部分上升为整个战略支柱和增长驱动力。每个员工都有责任为使这一战略取得成功做出贡献。对安博来说，SDGs是一个战略指南和基准，以显示该战略是否正朝着与可持续发展完全融合的方向发展。

时至今日，安博公司已经实现了其成为可持续发展领导者的愿望。根据英国环境分析（ Environment Analyst UK）的数据，安博公司目前是全球第七大环境和可持续发展咨询公司，并在气候变化和可再生能源领域位列首位。

将SDGs融入企业使命 | 尽管许多公司声称已将SDGs纳入其企业使命和战略，但狩猎通讯（Safaricom）在此方面更具发言权。作为一家总部位于肯尼亚内罗毕的移动网络运营商，狩猎通讯抓住了这次机会，将SDGs嵌入整个组织，以支持其从一家电信公司向以“改变生活”为宗旨的技术公司转型。

狩猎通讯一直在为SDGs所创造的机遇做准备，在SDGs之前，它曾积极参与过一项多方利益相关者的倡议，以提高整个肯尼亚对SDGs前身MDGs的认识。当2015年SDGs发布时，狩猎通讯正处于制定其可持续发展战略的初期阶段，但在其内部已经建立起了一个可持续发展倡导网络以支持其相关战略的推进。

作为一家使命驱动型组织，自2000年成立以来“通过移动技术的力量改变生活”的使命一直引导着其企业活动。特别是，狩猎通讯的M-PESA移动金融APP已经为超过5100万用户提供了可负担的金融服务，并推动了肯尼亚普惠金融的发展。

面对SDGs所创造的机会，狩猎通讯公司的可持续发展团队并没有急于确定优先发展哪些SDGs，而是通过自上而下和自下而上的双重路径，为不同的部门设置了不同的SDGs优先事项，通过一种“分散处理的方法“（decentralized approach），将可持续发展工作通过不同的维度嵌入公司运营。

自下而上的方法赋予了组织各层级和职能的员工能动性，让他们可以根据自己的日常工作和所在部门业务，理解可持续发展目标对他们的意义。配合“你的目标是什么？”的内部活动及其他机会（如宣讲或研讨会）进一步推进员工个人与SDGs间的联系。

起初，员工们对此普遍持怀疑态度。一些人想知道SDGs是否与公司的慈善工作类似，而有些人则难以看到高层次的社会目标、公司的核心战略和他们的日常工作之间的联系。可持续发展团队和员工之间的讨论以迭代和灵活的方式继续进行，直到他们就SDGs如何提高业务绩效达成共识。

为了帮助员工更好地将SDGs和业务绩效联系起来，可持续发展团队将SDGs与公司“改变生活”的宗旨结合起来，并形成了一个与SDGs明确相关的叙述：“我们承诺提供连接和创新（目标9）的产品和服务，以提供无与伦比的解决方案，满足肯尼亚人的需求，通过我们的技术和合作伙伴（目标17）实现普惠（目标10），并探索健康（目标3）、教育（目标4）和能源（目标7）方面的机会。我们将负责任地（SDG 12）和道德地（SDG 16）管理我们的业务。这将促进增长并为我们的公司、社会和经济创造价值（SDG 8）。”

在这些努力之外，狩猎通讯还采取了一种自上而下的方法，即可持续发展团队与高层合作，制定针对各个部门的整体目标。例如，财务部门的共同目标是：“财务部门将通过促进SDG 8：体面工作和经济增长，确保我们采购行为的透明度和可见度，以及在我们的业务和商业生态系统中打击一切形式的腐败（SDG 16），鼓励供应链中的道德行为。

我们还将支持公司对负责任的消费和生产做出明智的决定（SDG 12）。”每个部门都将通过制定目标、KPI和行动计划来支持SDGs。将SDGs贯穿于每个部门，可以确保整个公司朝着同一方向努力。

为了进一步“下放”并对SDGs进行融合，SDGs相关的目标将作为个人员年度KPI的一部分。例如，狩猎通讯的一个技术团队计划于2050年实现净零排放。为了达成该目标，团队的员工选择了与气候相关的SDGs，并将一定数量的站点能源从化石燃料过渡到太阳能作为他们的个人KPI，这使每个员工都能积极地参与到帮助狩猎通讯支持可持续发展目标进展的过程中。

SDGs整合的成本从未成为实施的障碍。培训是主要的成本之一，但通过依靠现有的或在线培训，以及与斯特拉斯莫尔大学（Strathmore University）联合开发的名为“培养伟大的非洲领导人”的项目，培训的成本的以降低。该公司每年都会派遣几名员工参加该项目，接受可持续发展倡导者的培训。

由于狩猎通讯参与了该项目的开发，这些参与者以优惠的费用接受大学的培训。当可持续发展倡导者离开公司时，新的倡导者可以通过这些培训机会补上空缺。

通过合作伙伴关系，SDG推进也得到了外部加强。狩猎通讯对可持续发展目标的积极态度，加上该框架提供的共同语言，为许多SDG合作创造了条件。一个值得注意的例子是M-TIBA，这是一项移动技术，使个人可以在平台认证的优质供应商进行医疗服务时节省开支。在肯尼亚，医疗保障并不普遍，当个人面临健康紧急情况时，可以通过非正式的众筹来补贴费用。

这项技术的提供得益于与CarePay的合作，CarePay是M-TIBA背后的移动技术开发商。CarePay的资金来自M-PESA基金会的初始投资，该基金会是M-PESA、狩猎通讯和沃达丰（Vodafone）的移动支付应用程序的慈善分支机构。根据狩猎通讯的2022年可持续发展报告，M-TIBA活跃用户已经达到480万，4731个医疗机构被认证，并承担了超过1200万美元的医疗费用。

狩猎通讯声称SDGs在当下仍然激励着它，是其“改变生活”战略和使命的核心。其判断每个SDG推进是否成功是由具体的数字来衡量的。以为农民提供金融服务的DigiFarm平台为例，其活跃用户达到了16万，并使他们的收益率提高了15%。这为体面的工作和经济增长（SDG 8）、产业、创新和基础设施（SDG 9）、减少不平等（SDG 10）以及以及伙伴关系（SDG 17）做出了贡献。

通过创新和伙伴关系推动SDGs影响力 | 可持续发展的重要性不容忽视，不能只靠他人的努力，更需要积极参与其中。诺维信公司（Novozymes）是一家位于丹麦的生物技术公司，它在通过创新和伙伴关系推动SDGs影响力方面走在了前沿。

该公司早于2012年便开始参与SDG倡议，以推动这些目标的发展，这个节点比SDG正式宣布以及大多数公司都要早。在那时，诺维信公司也在制定一项新的战略，希望可以成为一家可持续发展前沿公司。因而在其网站的招聘页面上突出展示了自己的可持续发展价值观，以吸引更多与公司理念相符的应聘者。在新员工入职培训中，也提供了包括可持续发展在内的专门课程。

在这之后，诺维信公司借助SDGs的契机，重新思考了自己的公司使命和长远目标。实际上，诺维信公司的使命并未改变，仍是“在保护地球资源的同时，提高产业效能，改善人们的生活质量”，但是将SDGs纳入其中，意味着诺维信公司将推动SDGs视为其业务和发展的核心动力之一。

为了推进和监督公司SDG相关的活动，诺维信公司于2018年在公司内部设置了一个针对SDG的治理架构，其由两个治理部门组成，团队成员来自组织各层级的负责人。基础部门（The Foundation Board）负责推进SDG在现行业务及供应链中的工作，以支持可持续发展的现行举措；而影响力部门（ The Impact Board）则负责基于SDGs的战略方向规划。两个团队共同的工作重心是为公司识别SDG风险和机遇。

许多公司将“SDG风险”定义为：如果世界实现SDGs是为公司将面临的风险。而诺维信公司则将其定义为：由公司造成的可能阻碍实现SDGs的负面影响，如公司运营导致的温室气体排放。该公司通过科学地使用生命周期评估方法以及听取不同利益相关方的意见来识别风险和机遇。

在诺维信公司，创新和合作伙伴关系对SDG的成功也很重要：

通过对公司现行业务之外的创新或商业模式进行探索开发，可以创造新的积极影响力。当创新进入开发流程时，公司会根据17个SDGs和169个子目标衍生出的15个影响类别，进行潜在的SDG影响力评估。对SDGs具有高度积极影响的创新项目，如过能够获得投资，将会被优先推进。

但是，在优先推进的进程下，开发一个能够创造大规模变化的解决方案可能会需要长达10至15年的时间。尽管如此，公司仍然不断探索新的创新战略领域。例如，诺维信公司最近将人类口腔和肠道健康以及新蛋白（alternative proteins）确定为机遇领域。

对产品制造的基础设施建设，改善价值链上的实践，以及向终端用户提供解决方案……合作伙伴关系在诺维信扩大正面影响力方面发挥着重要作用。特别是与化工公司的合作，对于将生物解决方案带给终端用户十分必要。例如，诺维信公司与全球化工公司优瓦尔咨询（Univar Solutions）合作，为市场带来更可持续和更安全的清洁产品。

另一个合作战略是使用开放式创新（open innovatio）。为此，诺维信公司建立了一个临时开放式创新平台Hello Science，旨在通过协同创新来为SDGs开发解决方案。对平台上创业项目的推动和支持，可以为诺维信公司自身的创新探索提供参考，并助推SDGs实现。例如，SolarSack是一项利用太阳能净化水的技术，便孕育于Hello Science。

▍改善SDG实践

我们希望这些典范能够激励其他公司改善它们的SDG实践。当然，部分公司可能会发现将其核心业务与可持续发展目标相结合比其他公司更容易、更直接。实际上，实施成本、资源利用和内部支持都会对此进程产生影响。行业的特定规范和同行压力可能也会减缓或加快公司的转型进程。拥有重型基础设施的行业，与服务型公司相比，通常会面临更大的挑战和更多面的转型变革。

尽管如此，在上述三个典型案例中仍具有一些共通点，值得我们在未来的SDG工作中借鉴：

首先，这三家公司都试图将SDGs融入其核心业务战略。这一目标与公司原有的可持续发展愿景相一致，SDGs的出现为其在新的全球议程基础上进行战略更新提供了一个适时的契机。这些公司抓住了将SDGs作为未来业务发展和增长的机遇。

将SDGs与公司的核心业务结合起来，可以帮助确保SDG贡献超越“慈善式”活动，最终将公司的价值创造行为与实现可持续发展目标结合起来。将目标融入到所有部门，可以深化公司对可持续发展目标的参与，避免SDG工作被孤立在可持续发展部门内部。

其次，由于这些公司想要将SDGs融入其核心战略，它们没有陷入快速进行SDGmapping，然后挑选出几个最相关的SDGs来优先考虑的诱惑。这是大多数公司犯的错误。这种缺乏详细分析和整合的做法往往会走向“SDG洗白”。

相比之下，安博公司实践了将业务收益与SDGs相对照的举措，狩猎通讯公司将SDGs与部门目标和员工个人目标相结合，诺维信则设置了治理团队来持续评估和监测SDG风险和机遇。这些努力确保了公司对SDGs的实践得以持续推进。

第三，这三家公司都根据自身的情况定制了参与SDG的路径，这表明SDG的工作需要根据公司的具体需求、理念和文化来量身定制。SDGs是社会层面的目标，要将其落实到操作层面，需要量体裁衣。

安博公司作为一个工程咨询集团，发现通过数字和测量来具象化SDGs最能引起其员工的共鸣；而狩猎通讯作为一家使命驱动性组织，发现使用SDGs来支持其使命的声明是最有意义的；至于诺维信公司，由于创新解决方案是其核心业务，它选择了通过开发定制的内部和外部创新流程来推动SDGs。

对于企业来说，让实现SDGs的进程重回正轨还不算太晚。还有七年时间去实现这些目标所设定的雄心勃勃的全球议程，为此我们应共同努力！

注：1 Mans Nilsson, Dave Griggs, and Martin Visbeck, “Policy: Map the Interactions Between Sustainable Development Goals,” Nature, vol. 534, 2016.

阿曼达·威廉姆斯是国际管理发展学院（IMD）可持续与包容性商业中心的可持续性研究员和定期研究教授。她的研究探讨了企业为实现全球可持续性而采取的可持续性战略。

帕特里克·哈克是洛桑商学院（HEC Lausanne）战略和责任管理教授，也是洛桑商学院重大挑战研究中心的主任。《管理学院评论》（Academy of Management Review）副主编。

克努特·哈纳斯是国际管理发展学院（IMD）的战略教授和Lundin首席教授。他曾是波士顿咨询集团的高级合伙人与可持续发展业务全球负责人，以及世界经济论坛全球领导力学院院长。

特别说明：威廉姆斯和哈奈斯受雇于同一家机构，该机构为本文所提及的部分公司（已化名）提供教育和培训服务。作者未直接参与上述教育项目。

来源：《斯坦福社会创新评论》2023年夏季刊

原标题：How Business Should Implement the Sustainable Development Goals (Putting the SDGs Back on Track)

文章已授权，转自斯坦福社会创新评论

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