文/明道云创始人任向晖我对最近有关中国SaaS未来的讨论，有一种苦涩的释然。既不想苟同肇事者的牢骚，也无法反驳他对现象的举证。毕竟我们公司算是在中国SaaS市场中死过了一回，谈论这个话题，我有一种奇怪的超脱之感。义正言辞，慷慨批驳的同行也不在少数，但这些批驳我听起来是很无力的。什么中国的SaaS基本面始终向好，越来越多的企业开始接受SaaS，SaaS模式一定会成为企业选择的主流。这些话听起来好熟悉，因为十多年前我也说过。十多年前看好，现在依然看好，好像这十多年的折腾没有发生过一样。这十多年不仅发生，而且它挟带了一大群从业企业的作为，各自踩着混乱的脚步，一股脑儿扎进了烂泥地。到了这份上，还做着长期看好的美梦，不向内探究原因，你们是不是有了置身事外的幻觉？绝大多数的SaaS产品企业都还在亏损或者小规模盈亏平衡的处境之中。在自己能够赚钱之前，绝大多数VC不会再继续向这个市场投资。中国SaaS的平均销售定价是美国的七分之一，而我们的经营要素成本（主要是人力）是美国的二分之一。宏观经济会不会向好，已经是无关紧要的问题了，乌云密布也好，晴空万里也好，我们的脚都还在沼泽地里。所以，我们不应该有啥闲情逸致去点评行业。我们就在其中，我们不是局外人。更残酷的现实是，你已经四十好几，上有老，下有小，你给很多人做出过承诺，你还有或多或少的在约客户，他们付给了你年费，你还没有把服务提供完毕呢。事已至此，你无可撤退，别无选择，只能前行。但是，你不要否认，脚底下的确是块沼泽地。要走出沼泽地，是没有大步流星的快感的。每一个举动都是挣扎，几步就会大汗淋漓。这包括无可避免的人员和成本裁撤，以及为了做到它不可避免的产品缩减。做多产品的，需要从产品平铺式增长的幻梦中醒悟；即使还在单产品阶段，也要对新增功能无比克制，对既有能力复盘筛选。把剩下的单一产品或者核心功能做到极致是稳定自己不再下沉的关键一步，而它并不需要很多的人手。我甚至不觉得裁撤人手是一个权宜之计。大多数SaaS产品可能长期都只能承受较小尺度的开发团队规模。一方面因为企业软件行业内在的趋向于零散的特点，另一方面也因为中国SaaS市场相对贫瘠的客户市场。即使这个市场成长到了1000亿（现在还远远没有到这个规模），也只能支持2000家平均5000万人民币收入的从业企业。而当下干这行的企业已经远远不止2000家，所以，平均获得千万元以下收入是很正常的事情。1000万收入你能养多大的研发团队？苛刻一点说，10个人都多了。做一个简单的算术，如果你有100人研发，你就需要做到行业TOP

文/明道云创始人任向晖4月20日，华为开了个MetaERP的合作伙伴表彰会。上台领奖的10家企业性质和定位并不相似，有开发自有的ERP产品的软件产品公司，由帮助客户实施软件的实施公司，也有系统集成公司，主办方似乎也没有清晰地介绍每家合作伙伴与MetaERP的具体关系，因此被业内人士揶揄为最暧昧的合作伙伴关系。IT企业有时候为了公关目的，选择刻意含糊合作伙伴关系的具体内容。但更多的时候，从业者自己并没有完全理解Partnership的商业意义，没有搞清楚不同合作伙伴关系在展业和交付过程中的角色，所以形成了“合作伙伴一箩筐，什么都往里面装”的局面。这对新进入行业的年轻从业者徒增了很多的学习和理解障碍，也降低了企业运营效率。因此，我写这篇博文简单说明下在IT行业中存在哪些类型和性质的伙伴关系，帮助从业者正本清源，对厘清商业模式和提高运营效率都会有些帮助。需要说明的是，我介绍的伙伴分类方法并非我的主观创造，而是基于全球企业软件行业几十年的实践沉淀下来的行业规则。对于任何企业来说，真正的交易对手只有客户和供应商两种。合作伙伴并不是和这两个主体并列的性质。在很多情况下，IT企业会把部分客户和供应商称为合作伙伴，是因为他们和一般客户与供应商比较，具备更高的重要性，并建立了更复杂的协作关系。当然，也有一些合作伙伴和主体企业并没有经济交易，发展这类合作伙伴更多是为了增强终端客户体验和共享客户群体。增值销售伙伴（Value

公共的ChatGPT服务当然也可以返回一些有用的建议。但是明道云拥有大量用户的表单构建实践，这些训练数据将帮助AI返回更加准确和实用的建议。我们还可以通过用户打分来继续微调模型，让结果越来越好。

文/明道云创始人任向晖我很少写市场预测文章，是因为影响经济活动的要素实在太多了。做任何预测的时候，想明白了一二，但没有预计到三，结果可能就完全不一样。过去三年的疫情就是一个典型的例子。但是这个冬天的预测显得格外重要一些，因为市场不仅严重缺乏信心，甚至连局部的确定性都难以达成共识。所以，我用论断内容来替代预测。它基于有限的市场规律，而不是基于任何预测事件。同时，为了让内容对所有人有用，这篇文章并不针对特定细分市场。有言在先，我写的这三个论断都是反直觉的，你可以读一遍，但是可能需要想两遍。最基本的论断：技术产品市场演变的最大变量不是经济，而是技术。这是一个严重悖于直觉的判断。我们总是倾向于依据景气度来做出增加投入或者减少投入的决策，左顾右盼的是企业的生存状态、经济增长率、政策开放度、通胀程度等等。然而回头来看我们的市场，过去半个世纪的历史都证明真正的景气转折来自于技术里程碑。远的不说，近十年左右的移动互联网、云计算、Web3发展的故事都纯粹地依托于技术发展节奏，和经济周期几乎没有什么关联。亚马逊云开放于2006年，iPhone的发布是2007年，后来如火如荼的云计算和移动互联网应用市场都起源于这些技术和产品突破，尽管这中间经历了金融危机和随之而来的经济低谷。经济的低潮到来的时候，会不会影响特定领域内的技术市场发展速度呢？可能会，也可能不会，但这并不重要，我们行内人都更认可Hype

文

既然卖家来提供竞品比较内容，那我使劲说自己比其他产品都好不就得了？那当然不行。如果你真的这么轻率地做了，即便客户不踢你出局，也至少是被扣分。因为他一定会认为你不能严肃对待他的需求。

感谢我的读者，如果您希望免费参加我们的年度伙伴大会，请私信给我您的公司名称和岗位。我会选择20名读者赠与免费门票。先到先得。

文/明道云创始人任向晖甲方的企业采购行为大多数应该是理性和趋利的，但我们企业软件行业中却总是存在一些匪夷所思的甲方要求。他们因为某种莫须有的理由，强行要把这些要求施加给供应商，看起来是达成了自己的某个目的，实则搬起石头砸了自己的脚，和供应商一起双输，真是伤“敌”一千，自损八百。不允许分包和外购不允许分包和转包是工程招标中的一项实践。它的目的是为了防范不受控制的交付验收和防止逃避资质规定。在强制安全管控行业，这是正常的采购规程。但即便是建筑工程，不允许分包并不意味着不允许外购。几乎所有的混凝土预制件都是专业厂商提供的，工程设备也可能是租赁公司提供的，工程公司管理和交付的只是施工本身。然而我们软件行业的禁止分包规则却被无限引申，认为软件项目必须由承接方一行一行代码自己写完，不能采用第三方企业的技术和产品。制定采购招标法的机构完全没有这个意思来禁止利用社会化分工带来的效率，但是甲方客户却容易作茧自缚。明明简单的整合就能够完成的项目，却变成了高投入、低质量的定制开发项目。在构建一个应用软件的过程中，开发者应该利用所有可用的技术栈，包括开源的和商业的。数据库、中间件、开发工具、应用平台、数据集成工具等等都是现代企业应用必须依赖的组件。项目经理或者架构师可以根据技术适应性和成本进行综合考量。但是，无论选择谁，都意味着外购。禁止分包和外购，对于软件项目业主来说，除了提高成本，降低质量，没有其他额外的好处。必须驻场开发外包人员必须驻场是软件项目业主常见的要求。所以，很多大企业都设立了外包开发办公室。我曾经在一家大型股份制企业参观过外包开发中心，一座大楼乌泱乌泱坐满了几千名来自各个软件企业的程序员。中国排名靠前的几家软件企业也都是以人员外包为主要的商业模式。软件开发是否是值得外包的业务流程，这个是另外一个话题。但不管怎样设计运营战略，外包必须带来更高的效率和更高的质量，因为供应商可能拥有了专有设施、工具和训练方法。比如呼叫中心的外包就是一个合情合理的事情。软件开发外包则绝少能够提供这样的效率与质量红利。大多数软件外包人员拿着比外包人月价格更低的工资，做着千篇一律流水线般的工作，是很难为甲方业主提供额外的附加值的。我很难想象驻场在客户从事外包开发的程序员能够有自由度去探索、实践和学习。真正高水平的人员是不可能长期从事外包开发工作的。顺便说一下，这也是我们的零代码应用平台产品深受客户欢迎的原因，因为再多的外包程序员，做的都是千篇一律的数据增删改查应用。所以，甲方强制要求驻场开发必然限制了软件服务企业提供更加有创造力的智力活动。他们能够得到的至多就是一个四平八稳的交付。在软件工程中的性能优化、交互体验设计、集成架构设计等问题都不会有任何动力来解决。按时间和人力付费，也造就了软件开发服务行业低水平的价格竞争。更有甚者，甲方还会要求驻场开发的程序员不能联网，不能带入自己的电脑，不能带入U盘。这听起来当然是出于安全保密的考虑。但是，你让一个程序员进行完全的离线开发，手敲每一行代码，简直就是在亵渎软件行业。水平再高的程序员也要随时能够查阅文档，这些文档很多是通过互联网提供的。不能联网，对于程序员来说，就像工匠被绑住手脚一样。计算机和网络的安全从来都是靠分权设计和管理制度来解决的，而绝对不是依靠物理的隔离。如果所有的安全问题都要诉诸于物理隔离手段，那么这个世界上就不会有计算机网络了。指定技术栈甲方有时候也会提出指定技术栈要求，这通常是为了和业主自用技术栈保持一致，使得出现问题的时候，甲方有机会能够接手。这个要求的缘由可以理解，但是在实践中却也十分不合理。首先，今天技术栈的丰富程度已经和十几年前的单体应用时代不可同日而语。不仅有多种高级语言的主体选择，还有各种开发框架的组合，甚至为了完成一个应用需要结合使用多种模态的数据库、中间件。云原生时代，技术栈的选择显得更加不重要。微服务架构保证了不同技术栈开发的软件服务可以协调运行。另外，专业开发服务公司所使用的技术栈一般都要比厂商既有的管控技术栈要先进。如果长时间固定技术栈规则，则隔绝了技术进步为企业带来价值。随着时间的推移，这个规则就是确定的让自己退步。是实在不可取的守旧政策。指定技术栈还约束了服务商提供人才的自由度和灵活性。这必然会提升服务成本，而成本最终也会转嫁到客户身上。必须提供源代码在技术栈要求一致的前提下，甲方就会经常要求乙方提供源代码。对于软件产品公司而言，这肯定是难以做到的。商业软件随意公开源代码是对商业模式的不负责任。而且，软件产品本身就是连续迭代的，提供一个固定拷贝的源代码给客户，并没有什么实用意义。即使是定制开发的软件应用，源代码能够给客户带来的价值也很有限。如果真的为了扩展开发，开发者也需要架构设计开放接口，提供REST

文/明道云创始人任向晖在我们IT行业，经常要画系统架构图。这是和客户，上下游伙伴进行技术和商务沟通的有效工具。几乎任何一个复杂企业软件产品和方案都会把系统架构图作为商业表达的重点。在技术研讨会上，这些架构图往往是幻灯片的主角，不仅出现在现场屏幕上，还是现场观众举起手机拍照的重点对象。所以，一副精确且大气漂亮的系统架构图能够同时体现公司产品的架构能力和品牌形象。IT架构图看起来总是高大上，复杂的系统有时候不知道从何着手，但只要掌握几个关键步骤，你就能够做出惊艳的成果来，让读者赏心悦目的同时，增强研读的兴趣。

Automation）。这类应用一般要求与现有的应用进行集成，读写数据，并构建各种自动触发或者人工参与的业务流，比如文档审批、流程任务管理和案件跟踪等场景。（3）行业数字化解决方案（Industry

文/明道云创始人任向晖一家SaaS企业，或者使用订阅收费模式的企业软件公司，它的战略有效性是三个要素的乘积。它们分别是“产品和需求的匹配度”、“可规模化程度”和“客户的留存度”、。既然是乘积，意味着任何一个要素的缺失都会导致整体战略失效，三个要素缺一不可。为了让读者有个超级形象的理解和记忆，我把这三个战略要素分别类比为中国麻将中的大三元—“中、發、白”。红中代表博中了市场，发财代表找到可以规模化爆发的途径，而这个白板上的那个框就代表牢牢粘住客户的能力。有了中發白，才说明战略产生了效果，生意就开始越来越顺。创业者永远不可能直接摸到这三张牌，要做一个大三元胡牌是很罕见的，摸到一半可能竞争对手胡牌了，也可能摸到最后所有人都流局了。创业者要有权衡，有取舍，才能在有限的时间内完成这三个战略要素的具体规划，凑足牌面听张，然后再靠一点运气赢下牌局。搏中的产品需求匹配度洋称PMF，我称“红中”，是所有商业战略中最诡谲的东西。它的基本逻辑很简单，就是要选择一个好的市场，并做出这个市场中满足客户需求的产品。但是，PMF的战略成果是来之不易的，它的周围总有很多让创业者困惑的迷雾，也有一些必然存在的阻力。1）PMF是P和M的互动迭代几乎没有创业公司能够一次性选对市场和产品的组合。大多数情况下，都是先选择了Market，然后做不出能够真正满足需求的Product，或者做了一个看似完整的Product，却找不到有利可图的Market。出发的产品是有可能要推倒重来的，原来想做的市场也可能要背弃掉。如果抱着初心完全不变，也许一辈子也找不到PMF，所以我说PMF就是P和M的互动迭代，两者都可能需要做出主动的改变。所以，真正现实的目标是花一点时间来逐步找到Product和Market的完美组合。只是这个一点时间对于企业软件行业来说就是一两年起跳。因为企业软件产品的迭代不是回去花两张图就能解决，它要经历假设、设计、开发、测试、销售、服务、验证等全部环节才能完成一个闭环，这一个周期通常就是一两年。2）PMF有强烈的创业者自嗨倾向虽说PMF来之不易，但是只要手上有几个客户，创业者就会倾向于相信自己已经找到PMF了，自认为有客户通过买单投了票，就是终极的验证。但实际上，没有大量客户的连贯获取效应，没有普遍的复购和口碑传播行为都不能称为真正的PMF。早期寥寥几个客户极可能包含了创业者的关系户和朋友圈，他们出于对创业者的精神支持和超出陌生人的信任度，选择提前买个单，但他们的存在恰恰就会干扰PMF的判断。在创业者朋友圈以外，还有一个群体的提前买单更容易迷惑人。我把他们称为“先锋用户群体”。他们对软件产品有超出常人的热爱，热衷于率先采纳一些创新的产品，而且有时候表现得格外热情。他们会给创业公司很多反馈和鞭策，希望他们能够把产品做得更好，更满足他们的需求，于是大多数创业者在这个时刻一拍大腿，以为红中已经摸到手。开始大张旗鼓进行战略扩张。3）先锋用户和主流用户的巨大落差真正的PMF是针对主流客户群体而言的。他们对创新产品完全不感冒，相反还会主动回避。即便他们接触到了创新产品，也只会做简单的尝试，有的能够继续保持关注，但是绝对不会那么快下单。他们的行动将基于别人的行动。他们当中也有一部分相对激进，他们会观察先锋型用户的行动和验证结果，但是即使有正面的结果，落到自己企业的采纳中，还需要等待下一个财年的计划和预算。所以，企业软件创业者总是会经历一个小小的商业化早期小高潮，然后就开始面临获客上的明显停顿，这个停顿有时候就意味着创业的失败。因为创业公司此时已经有很高的研发固定费用负担，如果获客加速不能如期而至，财务上就将陷入困境。即使有意愿进一步迭代产品，也有心无力了。4）剔出主流用户，严格进行PMF改造在命悬一线的时刻，创业公司需要利用一切资源来完成重要的一跃。但这一跃不需要豪情，需要的是反直觉的自律，要抵挡住情感的影响，初心的执念。因为，我们要剔出那些主流用户群体，把他们作为最重要的研究、销售和服务对象，认真地洞察他们的需求特点，并做出必要的产品改变。说这个过程是反直觉可能都轻了，它甚至是反人性的。因为决策者总是更信任自己的判断，无论是基于直觉的，还是逻辑理性的。要把决策建立在别人的逻辑上，这比拿刀砍自己容易不了多少。你相信要把产品做得简单的，有可能要为主流用户群体做得更复杂；你相信要基于公共云平台的，有可能要为主流用户实现私有部署；你相信要多合一、全家桶的，有可能要舍弃掉大部分部件，留下单一功能；你相信要尖物组合，专注聚焦的，有可能要补上大量的特性才能闭环。一切都是可能，都非必然。但是如果你无法改变主流用户认知的，就只能改变自己。在改变自己的同时，还要想办法弥补因此带来的其他问题。复杂的产品设计和开发要重视模块化，要完善文档和工程管理；要实现私有部署，需要具备研发运维一体化能力，使用不同技术栈；要做单一功能，就要大幅提升产品的开放性，形成互补生态；要补上大量特性才能适销的，就需要规划好迭代优先度，抢时间。在这个判断过程中，创业者还要克服技术舆论的影响，抵御短期收入的诱惑，在很多的时候，还意味着侵害早期先锋型用户的利益，因为这两者完全可能偏好不同的产品设计。在这个关键周期，创业公司要把识别出的主流用户需求特点放在中心的位置，把其他所有的需求来源和杂音都放在脑后。在有限的资源下，只有这样才可能凑齐三张红中。5）真正的PMF是什么感觉什么时候我们才知道达成了真正的PMF呢？PMF不需要靠感觉去识别，看业绩就行。在相对成熟的市场，如果能够几个季度连续录得100%以上的YOY成长。恭喜你，红中摸到手了。这种成长速度甚至不需要增加市场和销售的投入就能开始发生。在PMF来临时，你能得到的市场反馈不仅仅是个别客户激动的夸赞，还可能有一些预想不到的事情开始发生：比如会有潜在的代理商开始研究你的产品，客户要求你派人来培训，你被客户邀请参加一些研讨会，有竞争对手开始有意识地模仿你的产品。这些都是主流用户群体认可的证据。从经营业绩上，平均订单规模和获客转化率均能够有明显的进步，叠加在一起，就可能创造年度100%以上的增长率。不要小看这100%的增长率，连续几年下来，几百万一年的公司就成长为过亿收入的公司了。6）PMF的战略备忘“战略备忘”是我生造的一个词。因为我不认为任何一次性的战略规划有什么用。我们充其量只能先有一个战略假设，然后就是不断的P和M的迭代。但是，我依然相信书面的记录下战略设计要点是有价值的，它可以帮我们缕清思路，也能在某个执行周期后进行复盘。经典的战略设计工具（比如Roadmap和商业模式画布)

文/明道云创始人任向晖合作伙伴A的见面会议很重要。它是业内一家龙头型的ISV，拥有大量的现有客户，有超过10亿的营收，而且在全国20多个城市都有销售分支机构。对我们来说，如果能够全面影响这家ISV的交付方式，将是一项重要的渠道业务成果。下周我们将一起召开一个推动会议，这次会议有A公司的董事长，总经理，两位事业部总经理，还有数位架构师，项目经理一起参加。我们也一样，连同具体负责的团队负责人，加上里里外外的产品，技术，运营，这个会议的参加者名单上有二十多人。会议在合作伙伴的大会议室召开。长椭圆会议桌已经坐满，靠墙的一侧还坐了不少列席的经理和员工。我们公司的几个人自然地分坐在会议桌的一侧，合作伙伴的人则坐在另外一侧，我和对方的董事长相对而坐。这注定是一个冗长的会议。面对伙伴的决策层和执行层，我们要展示产品技术能力，展示行业案例，说明合作条款，还要回答诸多来自伙伴的商务和技术提问。对方首先开始，主持会议的是事业部的一位负责人，先挨个介绍了每一位参会者，又大体说明了过去几个月和我们的沟通协作历史。我也礼节性地开了个头，介绍了我们的成员，表达了我们对与A公司合作的重视和服务承诺。这个开头就用去了将近半小时。会议一开始就建立了一个比较正式的氛围，尽管我觉得应该能够做得更好，但是对于这种性质的会议来说，恐怕也没有太多的选择，尤其是在对方的主场，我们也不应该企图去控场。在这前半个小时内，对方的老大——董事长几乎没有开过口，一直仰坐在自己的座位上，有人发言，他就直勾勾的盯着，即使对我的开场，他也没有理应热情的一个回应。当会议开始进入主议程后，情况变得更加糟糕。我们开始介绍自己的公司和产品，因为董事长和其他决策层过去并没有深入了解过我们的产品技术，我们觉得这个议程是不可或缺的。我们甚至有一种默认的导向，面对客户和伙伴，要尽一切努力展示产品。毕竟我们是一家产品驱动型的公司。我们主讲的团队经理似乎也被这个紧张和压抑的气氛影响。讲解的过程毫无生动性可言，甚至还经常卡壳。我注意到对方董事长开始拿起自己的手机看。这下，团队经理更是失去了方寸，连PPT的翻页动作都搞得七零八落。亲爱的读者，我想问问您，如果遇到这种情况，您该怎么办呢？对方的事业部经理看向我，好像是希望我来挽救一下场面。我其实也已经很难再控制自己，在他目光的鼓励下，我终于插了嘴。这真是令人尴尬的时刻。我打断自己团队成员的发言，接过演示。这位团队经理的心里肯定不好受，但是如果我保持沉默，这半天的会议可能就白费了，业务得不到推动，说不定还有副作用。我开始发言以后，董事长果然就不看手机了。我用五分钟时间讲完PPT，开始面向董事长提问。我要让他发言，无论如何都要扭转会议的局面，我们可以放弃任何主动的展示，把单向的沟通迅速切换为双向的互动。他也许是一位内向性格的管理者，也许是因为多年做政府生意变得城府很深，也许仅仅是因为今天遇到了不顺心的事。但是，无论如何，他会回答具体的提问。这是一个不需要多少经验就能够破解的难题，也不是多么复杂的沟通技巧。但是我们的团队经理的确没有这个胆量和气场来挑战，越是僵化的气氛，就越难改变迟滞的局面。其实还有另一种极端。对方也可能是一位外向和沟通欲望强烈的老板。在这种情况下，即便是两个公司都有很多中基层员工参加，对谈的主角永远是两位老大。一方老大提出一个问题，好像默认的就应该是对方的老大来回应，回应以后，继续回应的还是老大。现场就像两只公鸡在打鸣，其他的人都鸦雀无声。一旦进入这种局面，就像进入了死亡漩涡，再也爬不出来。有时候这种漩涡能够维持一个多小时，会议的其他成员成了完全的听众。我把这两种情况称为会议漩涡，要么往右，越转越紧，要么往左，两个人自嗨。无论哪一种情况，都是效果差强人意的会议。会议漩涡是一定要主动避免的。这个规避手段甚至是需要约定和训练才行。我们不能预知会议沟通的交易对手是哪种类型，所以我们必须为每种可能的会议局面做出准备。会议防呆预案很多重要的商业会议并没有在A公司遭遇的这么极端，但是气氛过于严肃，双方不能有效坦诚沟通的会议则比比皆是。简单说，会议过程太呆板，该互通的信息还没有互通，该建立的信任没有建立。越是呆板的会议，参与者越可能走神，玩手机的人越多，会议的成果就乏善可陈。所以，我们需要一个会议防呆预案。防呆预案中最重要的就是提前了解一下对方参会决策人的个性和沟通风格。对接人往往能够提供信息，但是我们需要提前主动询问。对于被动型的决策人，要设计开始的议程让对方决策人先发言，让他先澄清会议目标和他所希望通过会议了解的信息。一旦会议进入僵化阶段，无论是谁在发言，都要尽快切换到让对方发言的议程。把单向的提案变成双向的问答，通过回答来穿插植入需要提案的内容。当把发言的责任推给对方后，如果对方并不能提出有针对性的问题，则说明这个集体性的会议根本没有达到召开的条件，继续下去是没有意义的。我们需要另外安排范围更小的沟通会议来准备。不必感到可惜，复杂的商业合作走一点回头路总比走进死胡同好。防呆的预案还要求提升主讲人的抗压能力。在很多时候，主讲人并非缺失业务技能，而只是在气氛的压力下过于紧张，不能发挥出自己的潜能。要改变这种局面，唯有针对性的训练。训练中最有用的就是预先了解那些摆脱漩涡的沟通转折技巧。比如在参会者越来越沉闷的情况下，主讲人要敢于停下来，制造突然的沉默。然后委婉地用谦逊的方法改变沟通节奏。他可以说很抱歉自己的发言不够生动，没有能够帮助对方理解，因此点名邀请对方比较熟识的联系人来主动提问。这个过程既不要有责难对方的意思，也不要有真正的自责，简单自然的表达是最好的。不要让对方觉得这是一种抗议，而是一个诚恳的建议。有经验的商务人员总是能够不断提升自己的现场沟通能力。但即使这样，如果没有一个团体的约定，现场总是难以达成默契，来自然地打破僵局。这就是为什么简单预案的作用远远大于成篇累牍的培训。设置老大以外的主持人怎样防止会议演变成两位老板的对手戏？最好的办法就是安排一位老大以外的主持人，并且明确他的责任。要打断对方老大很难，但是打断自己的老板还是可以事先约定的。有了这位约定的主持人，老板也要懂得在恰当的时机主动交接棒。对于某个话题，如果了解明确的具体负责人，可以把接力棒交给他，如果不确定，也可以抛给主持人，让主持人来问询谁愿意就这个主题发言。如果老大讲嗨了，预定的主持人就要看表了。如果两位老大你一句我一句的对谈已经超过半个小时，他要强行切入把会议拉回正常的议程。不要怯于安排这样的角色，团队中有人能够承担这样的角色，正是强大协作能力的表现。控制会议的议程和时长商业会议的时长和价值并不成正比，尤其是在会议超过90分钟以后。比较复杂的商业合作和B2B销售的确牵扯非常多的问题和环节。不要指望通过单一的会议来解决所有问题。分步骤，分层次建立有序的沟通才是理性的态度。一切商业交易都是建立在某种信任程度之上。但是单靠会议并不能建立完整的信任。所以B2B销售和BD都需要建立一个漏斗（Pipeline），并定义出典型的信任程度阶段。如果第一阶段只是建立客户或伙伴对产品的认知，那么这个会议可以是非常紧凑的。当这个步骤完成后，就可以瞄准第二阶段——需求特点了解，第三阶段——方案制作，第四阶段——方案验证，然后才有价格、采购方式的问题。作为乙方的会议组织者，越是定义渐进的阶段目标，才越能准确识别出甲方的成交意愿。比如第一个会议上，我们的目标只是让客户了解产品特点，如果客户在会议上已经提问了价格和实施细节问题，我们就准确捕捉到了客户的高需求程度。但是，如果我们试图通过一个会议来从头讲到尾，不仅将面对冗长的会议，还会掩盖客户主动发问和表达的意愿。我们讲得越多，客户提问就越少，会议就越容易僵化。从第一个客户会议开始，我们就要懂得把握会议节奏，关注会议氛围，创造一切条件让客户主动问问题，不仅能够洞察客户需求，还能够始终在亲切自然、具体务实的沟通氛围下把生意做成。

文/明道云创始人任向晖此文分享给所有B2B行业营销者。科技产品和专业服务的营销管理面临一个难题，那就是如何保证营销内容（文字、图片、音视频）的专业品质、市场有效性和内容一致性。无论是计算机软硬件、机电仪表设备、工业材料和专业服务，最终的营销内容既来自设计和研发过程中的产品数据管理，也来自营销策划过程中的加工。形成一整套营销内容体系，离不开全价值链活动中的多成员参与。但是，现实中的科技公司营销产出往往非常割裂。产研在内容上的投入并不考虑营销过程需求，而营销部门只能简单机械地利用产研提供的规格性质数据。这在消费科技产品上，问题还不至于致命，反正大部分消费者也不那么关注技术细节，营销加工也仅仅是“大容量、高性能”这样的方向性表达。可是对于企业软件、工业设备这样的技术产品市场，低质量的营销内容管理无疑是影响运营结果的重要要素，要么漏洞百出，要么损失营销机会。我经常发现我们企业软件行业的产品介绍，销售PPT，官网内容存在严重的不一致，客户不知就里，销售人员也疲于补救工作。建立主控文档为解决这个问题，我们建议所有的B2B企业营销部门创建一个主控文档，来统一管理长期营销工作中所需要的要素信息。这个主控文档可以将不同场景下要利用的营销内容进行统一组织，包含技术产品和专业服务的对外介绍、产品特性、规格、应用案例、标杆客户列表、客户评语等营销内容素材。这些素材的定义可以由营销部门根据本企业的需求来设计。单一产品和服务的公司只需要一个主控文档分开章节就行，多产品公司则可能需要按照类似的架构分开多个文档进行管理。无论何种复杂度，内容的撰写和审定都可以依照一个类似的流程，分别让产研和销售管理者能够提供和参与意见。它无非要满足以下要求：（1）准确反映了产品技术信息。（2）具备销售上的客户说服力。（3）和既定的市场定位策略一致。（4）统一的品牌语言基调主控文档不仅可以包含文本素材段落、常用的图形符号，音视频材料的链接，还可以加入在不同场景下使用的说明和注意点。所以，这个主控文档不仅是素材库，还是一个和内容有关的营销工作说明书。更新和维护如果仅仅是为了一次性创建，主控文档的价值并不明显。它充其量只是方便了内容协作过程。但是考虑到技术产品往往是一个长期的迭代发展过程，它的营销内容更新维护才是真正的难题。一旦产品有新版，市场有发展，营销内容的更新是必须的。谁也不愿意使用陈旧过时的营销材料。但是，这时候往往各部门会重新发明一遍轮子，把繁冗的协作过程再执行一遍。而产品更新节点总归不如新产品发布那样隆重和正式，各种质量问题层出不穷。所以我们经常看到技术产品销售和营销文档中充满了不准确、更新不及时的缺陷。即使营业一线人员发现了问题，他也无法在整个公司体系内进行纠正，他不得已只能自己再做一个正确版的拷贝。于是乎，恶性循环就开始了。一线人员的修订无法返回到营销内容管理的中枢，等中枢再更新的时候，这样的错乱就会越来越多。营销运营质量滑坡就开始了。所以，建立了主控文档以后，还需要养成一个习惯。一切修订都要先从主控文档开始。产品增加新的特性，特性该如何描述，因此是否需要改变卖点的陈述，规格是否增加，增加以后是否覆盖新的细分市场，新的细分市场该如何定义，等等等等。有了主控文档，每一轮的产品和服务更新都可以依据它的目录进行一次检阅。它能够遍历产品变化对营销内容的所有影响可能。除了产品和服务本身的更新外，市场拓展成果也需要及时反映到主控文档中。比如标杆客户、行业应用案例的获取，可能对于新的细分市场开发工作举足轻重。如果不能反映在营销材料上，那么就很容易失去唾手可得的营销成果。母舰思维和销售赋能产品营销部门为销售部门赋能并非新鲜的话题，这也是科技营销组织长期的目标。主控文档可能是实现这个目标性价比最高的工具。基于一个简单的在线文档共享链接，营销部门立刻可以为每一位销售成员提供弹药。营销组织就像一艘航空母舰，而销售一线人员就像从这艘母舰上随时起飞的战机。有了航空母舰，战机可以用很短的航程完成战斗任务，就像销售人员面对纷繁复杂的市场需求，能够高效率地组织销售材料。过去，营销部只能为销售团队提供一些固化的材料版本，公司介绍，产品白皮书等等，即使是行业解决方案文档，也是固定的内容。有了主控文档这艘航空母舰就不一样了。销售人员可以取材不同章节中的内容，灵活构建个性化的销售材料。不同于真正的航空母舰的是，销售组织的战斗机还能够带回来一些资源继续武装母舰。一线销售人员既可以要求营销部门增补特定素材，也可以将自己的一线创作反哺主控文档。有价值的内容不会只是呆在某个销售的电脑里。营销部门可以在主控文档的相应段落保留供稿人的署名，这是一个非常有价值的激励要素。

文/明道云创始人任向晖2018年，正值明道云产品开发最关键的阶段，我们团队中一位骨干工程师跟我说要回老家结婚，不得不向我辞职。这个消息对我和CTO来说简直是晴空霹雳。当时明道云产品还没有成形，有很多技术问题还要逐项攻关。产品还没有面向市场，研发的士气当然也不高。骨干开发离职对于研发成功可能是毁灭性的打击。我镇定以后，给了他一个Offer，回家结婚，但是不用辞职，继续在家远程工作。坦率说，这真是死马当活马医了，反正，我也没有更好的选择。保证开发的连续性，在当时看来，比什么都重要。幸运的是，他接受了这个安排。我们的这个决定从此开启了明道团队拥抱和热爱远程办公的篇章。当远程协作刚开始的时候，我还是挺担心的。在老家办公的这位工作自驱力和能力都很棒，所有我担心的并不是他本人不能专注和投入，而是担心协作的过程是否足够高效。为此，我还专门给团队制定了远程协作的一些章法，规定了会议和工作汇报的一些要求和约定。实际上，团队适应的能力远超我的期望。在很长时间之内，我们甚至没有感觉到远程协作状态的存在。在此之前，明道做的就是协作SaaS应用。透明沟通，扁平协作也许已经深植成为团队的习惯。产品研发团队利用SCRUM看板，任务线程来进行沟通，通过连续集成开发和连续部署（CI/CD）工具来实现代码共享，其实很少再需要拉通对齐的会议。有时候，我甚至想，远程工作方式可能是老天给我们软件行业的馈赠。不去利用它简直就是浪费。实际上，因为数字化工具的普及，能够实现远程协作的行业并不限于我们软件行业，很多现代服务业企业都是有条件做到的。我认识的一位制造业老板甚至允许他们的主管工程师在老家办公。第二年，我们又有一位主管工程师要回老家。我们一点都没有犹豫。Go！到今年，我们已经有20%的产品研发团队分散在总部以外的地区。远程协作已经成了一个常态。他们大约每个季度能够有一次出差回公司的机会，每次呆上三五天，通常可以进行一些重要技术路线和产品路线图的讨论。这些额外的差旅成本和远程办公带来的福利价值相比可以忽略不计。我们有一位在老家办公的工程师来自江西婺源，就是那个春季开满油菜花的最美村庄。千年历史的彩虹桥就在他们村上。我们其他成员还利用假期到他的老家一起团建，在清澈的溪水边，烂漫的田野上促膝谈心。这种因远而近的心理连接恐怕比天天在一个办公室上班还要强烈。只有在这个时刻，我们才真正理解团队的价值，工作的意义。2020年初，新冠疫情爆发，逼迫全国的大多数公司都进行了一个多月的远程办公。每个人多少都品尝了这种新工作方式的滋味。有些团队倍感压力，有些则惊喜地发现远程办公的成效一点都不差。这两年来，企业界一直在复盘这个关键的转折。明道团队在2020年3月恢复现场办公以后做了一个大胆的决定。我们决定把每周三作为固定的居家办公日。消息一出，可以说是群情激昂，所有人都很兴奋。我们团队彼时至少有一半的已婚员工，其中很多都已经有了孩子或者即将有孩子。每周能够有一天在家里办公是一项非常重要的福利。因为此举，我们立刻减少了员工20%的通勤时间，当然也节省了20%的办公室电费。这个决定虽然大胆，但是对于我们来说并不艰难。毕竟在此之前，团队已经相当程度上学会了这种远程协作模式。工作效率即便没有提升，也至少没有降低。但举措带来的员工满意度和回报意愿绝对是额外增加的价值。有人问我，每周三在家办公，你不担心员工偷懒摸鱼吗？我的回答是：即使员工呆在办公室办公，会是100%的时间都用在狭义的工作上吗？如果摸鱼能够给员工带来休息，那也是值得的。更何况，在以客户为导向的团队中，无论你摸不摸鱼，只要客户的需求在，无论你是在办公室，还是在家里，都是不能停歇的。即便如此，我还是为明道团队的自驱力和自律度感到骄傲。这两年来，几乎没有一个员工被客户投诉过，大多数客户都是对明道的服务团队赞誉有加。我们的产品研发迭代速度不仅没有放慢，相反还明显加快了。我自己心里清楚，这并非神迹，而是员工对公司福利投桃报李的正常反馈。人是一个社会性的动物，长期只索取，不回报的人是少见的，即使有，也非常容易被大家发现。这个社会性约束是我们大胆提供宽松管理的支撑点。我们在信任远程办公的道路上越走越远。今年五月，我们再次为这个自驱文化加码。我们允许员工无限期请假和无限制费用。只要员工需要都可以带薪请假，不需要检查年假额度；只要员工认为需要和合适，都可以自行决定各种花费，包括差旅住宿。我之前就十分羡慕Netflix管理手册中的这些安排。但在没有实践经验的情况下贸然实施心里还是有些怯意的。经过这两年的团队磨合，我们开始有了这个自信，于是就将这个制度正式化了。无限期假期政策实施半年来，我请HR完成了一个有意思的统计。在此项福利提供之前，平均每员工每月请假天数是0.98天，在无限期请假制度实施以后，这个指标减少到了0.68天，员工居然减少了30%的请假。我也很惊讶。惊讶的不是因为请假减少，而是因为减少得这么多。看起来这个福利已经不再是福利了。所以下一步，我们还需要根据员工实际请假的情况强制部分不休假的员工去休息。休息不仅是一种权利，也是生活完整性的必要。可以回老家远程办公，每周三在家办公，无限期假期，无限制费用。想象一下，这些内容加在招聘信息中会产生什么样的效力。简单说，它让求职者的意愿度提升到让我们可以挑选求职者。在我们实行这些制度以后，有好几位得力干将顺利加入和融入了明道团队。其实我还没有过瘾。你们听说过Workation这个词吗？就是Work

文/明道云创始人任向晖在企业SaaS产品营销实践中，视频可能是最让市场部门头痛的任务。和消费产品的视频营销相比，企业软件产品要复杂得多；为了准确表达一个理念，展现复杂企业产品的价值，引导用户了解和熟悉产品，需要团队多位成员有效协作，厘清故事线，准备高质量的素材，进行专业的策划和制作流程；而且，视频营销的任务绝非做一个一分钟视频那么简单，为了满足不同层次的需求，我们往往要策划制作一系列视频，很花人力和资金。甚至，它还不是一次性的，需要长期循环投入。硅谷的头部SaaS企业，每年在视频营销上花费的金额经常是数百万美元，这还不算他们投放广告的费用。根据需求层次，我们可以把SaaS产品的营销视频分为以下几种：广告

无论多么复杂的企业数字化建设，都是由这些基本的能力和习惯推动的。有的企业在数字化建设方面驾轻就熟，这和团队拥有这些数字化意识和习惯密不可分。记录

配合明道云私有部署社区版，所有用户不仅可以免费获得一个企业级APaaS产品的使用权，还通过Openweb获得了足够丰富的扩展开发可能。商业客户购买明道云私有部署商业许可证后，依然可以在Apache

除了年费模式，SAP也销售永久的软件授权，价格肯定是要比年费贵很多。而且，即便是支付了永久授权费用，另外还需要支付相当于授权价格22%的年度技术支持费用。这个技术支持费用是强制的，每年都必须支付。

生态支持：对于复杂软件门类，是否有生态支持也是重要的评价指标。一个成熟的企业软件大概率会影响到一批ISV或者实施商。拥有生态成员的产品通常能够更好地满足行业垂直客户的需求，也能够提供更多的服务选项。

业务发展顺利以后，融资自然是水到渠成的事情。我们最终选择了海纳亚洲创投基金，主要因为他们在企业服务领域投资的专业度和决心。明道云新任董事，海纳亚洲合伙人郭路先生也是企业软件行业资深的老兵。

中国市场也一样。金蝶用友的主流产品你是不可能在网上直接免费开通试用的。但同样，也存在很多像明道云这样完全开放，可以自助完成所有产品功能体验的产品。实际上，我们甚至提供长期的免费版，包括私有部署版本。

在当下的数字化转型建设高峰中，政府补贴或者买单的IT系统非常多见。尤其在园区、社区、景区管理等资产运营类行业中，政府更愿意投入。两化融合和智能制造2025规划也让政府补贴覆盖了很多制造业应用。

Platform（LCAP）。Gartner随后用高生产力应用平台（hpaPaaS）来命名这个品类。近两年，全行业对零代码/低代码平台的品类定义开始集中在“APaaS”这个称谓上。

时至今日，技术环境让SaaS级的软件私有部署不仅变得可能，而且十分经济。只要稍有运维能力，就能够自主安装部署。所以，严格来说，我们也没有食言，因为2013年的云计算环境和今天不可同日而语。

最好的办法，就是让业务专家自己能够动手完成大部分工作。这就回到本文一开头对现有APaaS产品的诟病。它们还不是真正意义上的面向业务专家的平台。业务专家根本上不了手，更不用说兑现出完整的信息化方案了。

文/明道创始人任向晖我曾经不止一次地听到来自中小企业客户的软件开发需求——管理驾驶舱。这个来自BI领域的产品比喻很形象，它的确说出了商业智能这个IT领域的部分价值，也让枯燥的企业IT建设工作变得更加具像化。管理驾驶舱能够洞察企业全局，及时发现问题，加速决策，这个逻辑对企业老板投其所好，再结合LED产业，推出的各种大屏系统，成为我产业一大捞金来源。集团企业，政府机构成为主要的客户群体。对于大型企业来说，在既有的信息系统基础上，给高管架设“管理驾驶舱”，无可厚非。它们的确也不仅仅是为了决策而做的，更多的是为了向外界展示企业能力，秀秀肌肉。否则你很难理解，为什么企业要把管理驾驶舱做成大屏幕放在接待中心。一个典型的管理驾驶舱画面大企业来实施一个管理驾驶舱有它可以浪费的财力，也有独特的政治诉求。与此相比，中小企业的追逐则完全没有道理。管理驾驶舱的名义给用户一个幻觉，以为有了这个东西，就可以运筹帷幄，挥斥方遒，安坐办公室就能够洞察和解决企业一切问题。实际上，管理驾驶舱距离这个用户期望差距遥远。企业的内部结果和外部结果要辨明管理驾驶舱的实际作用，先要理解企业的内部结果和外部结果差异。所谓外部结果指的是企业创造的价值兑现的过程，比如客户的获得，收入的确认，客户的留存，口碑的产生等。而内部结果则是指的企业创造价值的过程，比如招聘完成，产品设计和开发的完成，原材料的采购，生产制造过程等。企业每天都会产生很多结果，但是大部分结果其实只是内部结果。下表将常见的企业结果指标分类表达在内部结果和外部结果两列。左右一对比，我们就会发现，两者都可以用管理驾驶舱的数据可视化方法表达出来。但是两者之间又有显然的差异：1）主动的管理行为通常只能影响左侧的内部结果，而不能直接控制右侧的外部结果。管理的常识告诉我们，所谓盯住结果的管理主要指的是内部结果。如果外部结果能够被直接控制，就不再需要繁复的企业运营管理过程了。2）外部结果的问题通常不能直接找到成因，它必须依赖某些内部结果的分析才能找到问题所在。比如销售毛利的下降的原因可能是销售漏斗管理的问题，也可能是来自产品缺陷的问题。一个综合的企业结果指标对于解决问题无济于事。3）企业的外部结果真的没有那么多。除了技术性的财务指标分析以外，能够提示运营管理产出的无非列出的这么寥寥几个。但是左侧的内部结果却会相当冗长，而且，不同行业和商业模式的企业，内部结果的指标分布完全不同。它们都有一定程度的专业性，甚至有一些是企业特定拥有的结果指标。所以，企业管理驾驶舱的存在合理性就有了一个悖论。基于外部结果的数据指标的确反映了企业运行的终局结果，但是它对“管理驾驶”却没什么用。只有实时决策才有必要诉诸于“驾驶舱”即便是对管理工作有直接指导作用的内部结果，也不见得都需要用管理驾驶舱这个模式来提供。只有存在实时决策的信息才有仪表台价值，否则依靠一般的信息平台就足够了。比如销售漏斗的转化率的确是一个独立的结果指标，但是它无法指导任何的立即行动，因为这个指标本身就是对过往一段时间销售行为的累积分析（比如过去3个月的销售转化率）。老板也不可能天天盯住一个销售转化率的波动，然后做出这样或那样的立即决策。反之，在生产制造、技术运维领域却存在大量的实时信息和实时决策需要。比如技术运维监控就是典型的场景。一旦产生性能波动，就需要立刻触发管理动作，而且这样的动作甚至能够被自动执行。你有没有发现？所有实时决策驾驶舱都有专业性前提，所以，一般我们又不会叫它管理驾驶舱，而只是作为一个专业IT系统存在。它要么依托专业职能来管理，要么依托软件的自动化要实现自动调整。当然，不只是技术运维这样的专业职能有实时决策问题。销售，运营，甚至人力资源系统，数据化程度越高，就越存在这样的机会。比如，很多行业的前端业务系统已经实现了智能定价，在设置条件满足的情况下，自动做出调价决策。没有任何驾驶舱可以帮助企业诊断出真正的问题上一段我们说到管理驾驶的一大目标是做出实时决策，最好是自动决策。但依然有很多管理信息无法实时获得，决策更不可能是实时的，这时候我们要诉求的就是具体问题的解决，以及问题背后的成因分析。运营企业可不像开飞机，抬头看个读数，低头推个油门就行。企业的外部结果的确可以呈现在管理驾驶舱内，比如销售萎缩，利润下滑。但问题的发现和解决就再也和这个驾驶舱无关。要辨明企业的外部结果不佳到底是因为什么原因导致的，归根到底是一个企业的目标管理过程。它能够有效从战略总目标出发，在不同的时间节点，识别出当下最关键的问题和机会。如果是阻碍性问题，就积极地解决它，如果是增长性机会，就牢牢地抓住它。这个过程靠的是管理者的批判性思维和内部的透明有效沟通。它和IT系统没有丝毫的关系。管理驾驶舱的名号最容易带来的误导就在这里，它让用户以为这个驾驶舱所显示的信息就是问题本身。我虽然自己从业于企业信息化领域，但我承认，无论过去，现在和未来，都不会有任何管理信息系统可以从整体上判断出企业的真正问题所在。如果真的有，所有的企业家和高层管理者都可以退休了。管理驾驶舱只是一个非常粗浅的企业经营结果信息摘要，只是它的表达稍有一些趣味性而已。不做驾驶舱，应该做哪些企业的真正问题诊断离不开人的智慧、经验和团队的沟通。但如果识别出了问题领域，落实到具体问题的解决，我们的确离不开精细化的管理数据。如果不再把钱浪费在“管理驾驶舱”这样华而不实的物件上，我们到底应该投入在哪些务实的信息系统上呢？这个问题的讨论可以有两个维度，第一是根据常见的企业职能分类的IT平台，比如销售，人事，财务等。但这样的罗列意义不大，因为不同企业总是在不同的阶段更加依赖某一个品类的解决方案。所以，第二个我想介绍的维度可能更有意义，因为以下几个方向可能是对所有的中小企业都是现实和有利的，只要条件允许，都应该尽力实现。这个维度的解释比较抽象，但是能够说明清楚企业信息化建设的理性逻辑。1）数字化记录所有的商业对象务实的信息系统第一步在于首先将业务过程全面数字化，这要求企业将核心业务流程的所有商业对象（Business