AI。开始我以为只是心理上的“相信”，还和同行的朋友一起将其嘲笑了一番。后来与Asana（SF的合作伙伴）的产品市场经理（PMM）交流才理解，这是“可相信”的意思——

商业化方面：参与行业数字化改造，实现数据增值价值和网络价值这一点摊开讲内容很多，我以前聊过多次，这里就不再赘述。详见本号文章《（118）网络效应：SaaS公司的第二次飞跃》和《SaaS创业路线图

④财务模型优异（高毛利率、合适的CAC/ARR%）。10、2024年，上述业绩优秀的SaaS企业带动对SaaS投资的回暖。但这一轮大部分投资人会更加理性：①不再为新概念或copy

每逢年底我的公号文都讲年度规划，今年却非常不同。以前的规划目标是如何加速扩张营收、如何进入下一轮融资？今年的规划目标是如何健康增长、如何确保公司活下去？因此今年规划里写满了4个字——“精细经营”。我自己参与过20多次SaaS公司的年度经营规划，本身也有点财务背景，所以为咱们SaaS圈的企业做了一个“增长模式变革-年度经营规划（框架）”，今天就分享给大家。我也有“规划”专题的线上视频课程（“吴昊讲SaaS”会员免费），链接见文末的“阅读原文”，学习时间自由、还可以与同行在圈子里互相切磋，欢迎报名。一：战略

上个月底，蓝驰创投投资合伙人石建平老师在聊天中问了我一个问题，“能否用一张报表说明公司业务及财务情况”？一问惊醒梦中人确实，很多SaaS企业的财务报表与业务报表还是两张皮，财务报表说的是通用财务语言，到业务环节还得拆成多张报表展现，无法在一张报表上展示出业财一体的逻辑关系。正好今年我围绕“SaaS企业精细经营”的话题，花了不少时间研究SaaS公司的财务体系，也写了一系列相关文章；所以我毫不犹豫地接下了这个“任务”。一、三大财务报表，选哪个作为基础模板？全世界的企业都需要定期出具三大财务报表：资产负债表现金流量表损益表（也称利润表）其中，《资产负债表》反映的是“资产

中国SaaS的投资环境在发生巨变，本篇陪着大家一起思考一下我们SaaS企业如何做到“适者生存”？一、融资形势的变化逼迫SaaS企业改变增长模式在资金源源不断的前提下，SaaS公司第一追求是营收高速增长。不知运气从哪里来的人，在运气走时才会茫然失措。我用实际财务数字帮大家推算一下——过去几年运气是怎么来的？举个例子，某SaaS企业在2020年结束有2亿营收，按当时PS=20倍，估值40亿；2021年初该如何做增长规划？按这个PS倍数当然要“不计代价”的增长。假设目标是增长50%（营收增加1亿人民币），到了年底可以多20亿估值，拿出15%股份融资可以拿到3亿现金！看到了吧？实现1个亿的增长，几个月内就能换到3亿现金。所以，不少企业愿意“不计代价”为多赚1亿，花上2、3个亿。这里我引用一个经纬创投合伙人熊飞讲的案例（顺序略有变化）。10月底我和熊飞都为企航学堂讲课，他在课上说了一个故事：以前，如果有一个客户需要10个功能模块，SaaS企业只擅长做3个，但为了增长，最终还是会决定“不计代价”把另外7个也做了。也对，虽然为了挣这几十万，要多花上几百万的研发成本，但说不定这7个模块在其他客户那里也能用得到呢！谁要资本的钱这么容易拿......好，我们再看看今天的状况。从2022年初开始，到未来两、三年，90%的SaaS公司都很难拿到下一笔融资。在这个前提下，花几百万挣几十万的事儿不能干了，熊飞说的那个案例里面，该SaaS企业就只接3个模块；另外7个可以找擅长的公司合作。因为所有的创业公司都希望尽快打平现金流，避免倒在黎明前的黑暗里。追求更高毛利、追求健康的增长，而不再只盯着营收，这是今年带给我们最大的变化。而2022年也将成为中国SaaS的分水岭。二、改变增长模式的两个努力方向作为SaaS领域的知识沉淀者，我希望中国SaaS公司整体效率更高，获客代价（CAC）降低、产品质量更高，形成产品↔市场的上升双螺旋。所以我这半年一直在推动产品合作、生态合作，唯有如此，所有SaaS厂商及平台公司才能形成合力，改变当前大家一起烧钱、一起低效的状态。一个群体只有整体提供的社会价值更大，每个个体才能有更大价值。下面这张图来自我11月3日在云栖大会钉钉分会场的发言PPT.这是未来2~3年SaaS企业的两个努力方向：*

10月8号晚上本号的视频号有个题为《当前形势及企业可用策略》的直播，现场有900多人围观，后面还不断有人进来看回放。今天我把其中框架内容抽取出来，形成这篇《过冬诸法》，方便大家回顾。一、剧烈变化中不变的部分我在2021年1月份，画过这张图：

咱们都知道危中有机。这次资本寒冬、市场深秋的机会在哪里？首先，近两年将是SaaS公司重要的分水岭。胜出的必是那些产品更优秀及营销方式更互联网化的企业，反映出来的结果是NDR和人效。（详见《SaaS创业路线图（152）人效即战略》）。其次，谁说资本寒冬中不能创业？其实今年开始SaaS创业，也许正好抓住了大节奏——SaaS产品上市前普遍需要2年左右的打磨周期，今年用自己和朋友的钱启动种子轮、用MVP（最小可用产品）的逻辑出产品及迭代；两年后SaaS投资转头向上时，正好融天使轮；再过一年半SaaS投资恢复热度时，A轮正当其时。身边朋友现在开始SaaS创业的，我至少会说：嗯，Timing（时机）很对......所以，咱们今天聊聊新产品的商业化。这篇文章的来由是一个我在服务的SaaS公司，拥有十几家超级大客户，现在准备做面向腰部企业的标准产品。其产品负责人及PMM（产品市场经理）约我聊商业化的过程中，我提出了以下十个商业化的问题——一、核心价值与差异化优势在这个案例中，通过产品和PMM同学的描述，我大概理解了产品的核心价值以及与竞品相比的优势。但会发现这个描述还很模糊、不够具象化，客户理解起来困难不小。我认为这里还需有很多工作要做，需要产品团队多与客户及销售、市场团队泡在一起，把价值描述做到位。也需要客户使用过程中的验证。描述还包括面对不同角色的客户，应该有针对其岗位职责有不同角度的描述。二、新品类还是老品类?这个选择与营销工作的关系巨大。定为“老品类”（例如CRM、HRM、BI等）在市场推广上会容易被客户理解，但普遍是红海市场；如果用新品类会有独特性，但创业公司教育全部市场难度很大，只能一个个教育客户。有一个巧妙的方式，就是在老品类上“加字”。举例来说，十几年前EC推出“社交CRM”（即SCRM）的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能，又有社交的属性（记录销售与客户的沟通过程），名实相符；借力CRM，又保有自己的独特性。这个适不适合你的产品，需要更多考量。也许，有互联网思维的创业公司还有更多新玩法，咱们拭目以待。三、ICP（目标客户画像，Ideal

秋分来临，丝丝寒意。农户有好年头，也有不那么好的年头。我们能做什么？以静养心、由静生慧。扎实地学一个课，练好内功，迎接来年春生。SaaS从业者要练内功，那必是吴昊老师最成体系的线上课“SaaS企业管理课”为首选了。谁适合学习本课？--部门/团队负责人，掌握标准的管理方式、与其他部门协同的方法--业务一线，为晋升管理岗位储备知识--公司CEO，学习了解SaaS公司的标准运作方式

每次回答SaaS创业者的提问前，我都喜欢先问一个问题：你们的平均客单价是多少？虽然SaaS产品的客单价（ACV，Annual

7月初，我列了一个检查清单，发给了我在服务的几家适用的SaaS企业。按照这个清单，可以检查一下作为SaaS公司，咱们上半年运营的关键指标结果如何？能揭示出哪些问题？如何在下半年改进？没想到在数据统计过程中，咱们的企业中就已经能发现有很多需要规范的内容。有的企业需要定义“毛利”的概念、有的需要定义如何确认消耗制SaaS产品的活跃状态？有的甚至要重新定义什么是客户？——这背后其实有很深的逻辑，关系到销售、客户成功的业务流程，也关系到续约率、NDR关键经营指标。关于这些指标如何计算，文末附了几篇文章的链接。一、检查清单（指标及参考值）直奔主题，我们列个清单，大家可以参考和增补一些指标，作为自己公司半年总结的一部分。1.总体关键指标（连续13个月的变化）1.1.毛利率【参考值：70~80%】1.2.LTV/CAC

（报名二维码见文末）今年全球SaaS市场都处于资本寒冬的初期。我与toB投资圈的朋友线上、线下交流，大家除了谈资本市场长达2、3年的悲观判断，也会常常说起资本寒冬期对构建成熟SaaS生态的价值。因此上半年我连写了7篇与财务成本费用控制相关的文章，另外4篇关于定价的小系列其实也和财务结构有关；希望看到优秀的SaaS企业能够用好这次危机，得到更健康的发展。最近我还办了2期SaaS

定价系列共有4篇，合计1.6万字，今天终于迎来尾章。文末有4篇的结论汇总。定价1：原理及SaaS实践定价2：五花八门的策略定价3：计费对象及价格版本定价4：定价即定位（本篇）1、价格位虽然在《定价致胜》一书中，“价格位”这个概念只被一带而过，却给我留下深刻印象。以某领域的产品为例，我们会发现各家不同厂商，其实是有“价格位”的分布的（人·年费用）：具体价格会重合，但价格位的差异却很明显。当我们画出这张图时，能由此得出很多结论：*

最近，我发现SaaS圈气氛压抑。资本寒潮与疫情的叠加，令SaaS企业瑟瑟发抖。年初我也发了两篇文章提醒大家注意投资环境的变化；但今天想和大家说：不用过度悲观，我认为——目前的黑暗和低潮，只是中国SaaS驶向星辰大海的前夜。今天我先从宏观经济聊聊SaaS的前景，再用一个40年SaaS企业的财务模型估算其长期价值。文末提供估值计算的Excel文件链接，各家SaaS企业可以根据自己的情况调整参数，算出自己公司的长期价值。

定价系列共有4篇文章，今天是第3篇。咱们在前两篇聊了定价原理及五花八门的策略。那么SaaS产品的定价有哪些原则和实操技巧呢？咱们今天详细聊聊5个定价子话题：一、计费对象的选择二、明价与暗价三、价格版本四、同一客户的混合阶梯价格五、toB不需要“赠品”

在首期“CEO实战营”中，我与十几位SaaS企业创始人探讨产品、销售和财务模型3个方面的话题。在“财务模型”共创会前，有同学问到NDR的准确算法是怎样的？确实很多SaaS公司都没弄清楚。我上周就花功夫研究了一下。（CEO实战营长期接受预报名，类似阶段、想解决相似问题的CEO会凑在一起开班，欢迎扫码填表留下预报名信息

D、五五分账《定价致胜》一书中提到：如果你的产品比竞品向客户多提供20%的价值，那么你可以在产品价格中收取价值差的一半。这与上一条10倍原则并不矛盾，供大家参考。

定价是读者常问我的问题，也是个艰难的话题。我花一个月的时间，精读了两本书、做了一场线上调研和多场访谈，今天就为大家开启这个小系列。内容会分4篇文章分别阐述：一、定价原理及SaaS实践（本篇）二、定价策略三、SaaS定价案例及实操四、定价即定位，定价即营销

上周一个行业平台公司的CFO找我交流，问了我一个问题——“什么是SaaS模式？”我们天天说SaaS、说云，拿SaaS与OP软件、传统行业比较。但你有没有想过，SaaS作为商业模式，最底层的优势到底是什么？

在本系列第139号文章里，我从业务角度分析了北森云的IPO招股书。实际上，我是先搭了本文提到的成本结构，再动手写139号文的。今天我们一起来找到SaaS公司成本结构与部门支出之间的关系。本文得到三个中国顶尖SaaS公司CFO的建议，在此表示感谢！也期待带给业务及财务同学们更多启发。

北森云于2022年1月10日正式向港交所递交材料，拟主板挂牌上市，网上已经有一些财务方面的解读。我花了两天时间，仔细把483页招股说明书中业务、财务相关部分仔细看了一遍，也做了很多笔记、与圈里专家做了探讨。今天就为咱们SaaS圈的同行者们做做解读。【本文为纯SaaS业务角度的解读，请勿作为投资依据】

79%高毛利意味着SaaS公司未来利润增长的巨大可能。相反的，如果毛利率很低，意味着产品生产销售的过程就没钱可挣，未来即便扩大规模也不能通过经营带来多少净利润。

当然，我今天要讲的不是鞠躬，更不是说SaaS行业的服务人员需要给客户鞠躬。在SaaS领域，除了服务态度，客户更需要我们的专业度。SaaS主要靠产品服务客户，我们的“极致”应该是“产品的极致”。

.......)出现了无限多的可能性，又在转化为生产力的过程中得到不断促进。科技创业亦是如此。SaaS与AI结合、软件与硬件结合、工具SaaS商业化......这都会带来创新机会与商业世界的革命。

先说说为什么会有这个倡议。一、华为的数字化转型经过最近我在听得到App上的《华为·数字化转型必修课》。主讲人陶景文是华为CIO，主导了华为公司的数字化转型。作为前华为人，我听下来有很多切身感受。众所周知，华为的战略能力和组织能力都很强，那么，内部IT能力自然也是很棒的。真是如此吗？非也！陶总介绍了华为IT组织变化，是经历了3个阶段才找到最合适的数字化组织——“业务IT一体化”。第1个阶段，业务部门提需求，IT部门调研、规划、开发，再交给运维。这样太慢，太贵，把简单的事情升级成复杂的事情。这样功能型组织结构，叫“烟囱式组织”，各部门间彼此是隔离的。第2个阶段，2010年后采用项目型组织。有需求来了，业务人员和技术人员组成项目组，把业务需求与数字化能力放在一起解决问题，解决完了项目组解散。这样似乎解决了老问题，但新问题是：能力没法固化，容易流失。第3阶段，最终华为确立了“业务IT一体化”组织。这类似与共产党的“把支部建在连队上”，也就是说，把技术能力建在业务组织里。有业务主管担任负责人，业务人员和技术人员一起成立数字化团队。技术部不单独一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成长期固定的组织形式。其间的原则就是：技术必须懂业务才能施工，业务必须和技术的流程相匹配。这样产生三个作用：纠偏、预判和生长......更具体的内容，大家可以去得到App学习。

上来先说结论，客户成功工作的关键抓手是：找到客户活跃率与续约率之间的必然关系，日常紧抓活跃率来保障未来续费率目标的达成。在中国，随着SaaS公司产品和服务逐渐成熟，做中大企业客户的续约率逐渐从50、60%提升到70、80%，金额续费率则逐渐摸到90%的高度。如果你的产品能达到这个续费率，则说明产品与市场进入了非常好的正循环。这两年见到这样的SaaS企业越来越多，因此我对中国SaaS的未来也越来越有信心。我还看到在续约率与活跃率之间普遍有一个关系

一、领导者需要用思想体系引领团队在SaaS创业圈这十年里，我见过卓有成就的创始人都有自己独树一帜的思想体系。其中，有的是“创业激情+宏大梦想”，有的是“产品驱动”，也有以“毛泽东思想”指导组织决策......体系是什么？体系不是自说自话，能说服别人的才是体系。可以看到这些CEO在逐渐构建自己的思想体系，就如信仰，照耀着自己，也照耀着整个团队。企业里遇到一个新困难或新机会时，大家该遵循什么原则做决策？有了稳定的体系，干部们才敢于做决定。如果CEO或上级没有个思想体系，今天忽左、明天忽右，下属就都没有稳定的安全感，做事畏手畏脚。有思想体系的企业，每经历一场战役，都是对思想的巩固、对方向的坚定，团队会越来越有信心——我们的目标一定能实现，我们的目标一定会实现！没有思想体系的团队，就如西安事变前夕张国焘的红四方面军，一会儿要北上与红一方面军回合，一会儿要西进去新疆取苏联援助物资。最终险些造成红军的分裂和被各个击破。图来自B站UP主“沙盘上的战争”很多传统企业里山头林立，各部门的老大想法不一致、甚至心里盘算的目标也不统一；创业公司在这方面则普遍好很多，因为还没有多少利益可争，同时也因为大家都是被同一个思想体系吸引来的，本身就有强烈的价值认同。

首先总结一下上次的嘉宾连麦直播。上次我们讨论了客户成功与销售的协作难题。参与的嘉宾有CEO、有客户成功负责人、有产品经理，也有同时负责销售与服务的VP。具体来说，我们发现这对协作关系有如下四个主要困难：*

很多SaaS公司在完成PMF（产品市场匹配）后，会有一段顺利的增长期，增速达到2倍、3倍甚至更高。但到了某个阶段，业绩增速突然大幅降低到30%以内；检视内部组织，无论是团队能力还是努力程度都没有明显降低，这是发生了什么问题？杰弗里.摩尔在《跨越鸿沟》里讲述，高科技产品在市场营销中，需要跨越一道鸿沟。他这本书也被誉为高科技企业的圣经。我也在很多国内SaaS产品的市场实践中，不断看到这道鸿沟的出现。今天我就结合SaaS公司的产品及营销实务，为大家讲讲如何跨越鸿沟。

思路决定出路。今天我们就聊聊，在中国，SaaS公司有哪些区别于传统OP（On-Premises）软件公司的互联网特性？从产品到市场、销售、实施、服务的价值链条，咱们倒着看。

在几家常年服务的SaaS公司里，我经常与核心团队在一起解决具体问题。2周前，一家规模不小的企业CEO突然找到我，说起实施交付的环节非常头痛。后来我分别与销售、实施、产研几位负责人交流，确实发现实施环节已是当前业务发展的明显瓶颈。b再仔细了解具体到几个客户交付的具体状况，我们通过一起探讨，梳理出了一套解决问题的组合拳。本文内容：一、战略二、流程三、人才密度四、解决复杂问题的通用方法

2018年，崔牛会大崔与我不约而同地提出“商业SaaS”的概念。那年，愿意接受这个逻辑的CEO还不多，大家第一反应是“这不可能”；背后原因其实是这走出了IT人的舒适区。到今天，从工具价值向数据增值价值演进的SaaS公司已经很多，我在《SaaS创业路线图

最近与一个非常优秀的SaaS团队一起学习了陈春花教授的新书《价值共生——数字化时代的组织管理》，里面有很多关于这个时代新组织形式的探讨。说实话，内容很有参考价值，但需要很高的悟性才能落地。正好最近我与两个SaaS公司的业务一把手交流组织成长中的一些难题，互动中形成了一些具体落地的办法；再花了点时间参详拉姆·查兰的《高管路径》，写了今天这篇文字，供公司高管们参考。本文内容：一、SaaS公司的几条增长路径二、业绩增长是组织成长的副产品三、如何实现组织成长？

读者都知道我最近在北京、深圳、长沙、武汉、上海分别做了沙龙活动。活动中基本是我讲一个小时，与大家互动1个多小时。所以我大概又被问了100多个问题😂😄这一路我也和几家企业深度探讨客户成功的话题，突然发现有部分SaaS企业在“活跃度定义”这个非常基础的问题上，正在犯基础错误。众所周知，客户成功经理（CSM）工作中最关注的几个指标是：

但有赞面临的情况很不同。有赞的目标客户——微商群体规模更大、背后GMV带来的增值服务机会更多；而且有赞还有强力竞争对手，不像小鹅通在虚拟商品市场已经遥遥领先。

到今天这个时点，中国的SaaS已经进入了下一个阶段，即“大厂生态阶段”。顺潮流者上浮，进入正向循环，不断有头部SaaS公司实现IPO；闭门造车、独孤求败者，只能不断下行、得偿所愿。

（本文共1.5万字，建议收藏后找整块时间阅读）本文作者吴昊，独立SaaS顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客前执行总裁，新书《SaaS创业路线图》作者。一年前总结2019年的时候，业内朋友都说当年营收过亿的SaaS公司屈指可数。2020年过完，我们突然发现4个人的手指头也数不过来了。在这巨变的一年中，正是

本文作者吴昊，独立SaaS顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客前执行总裁，新书《SaaS创业路线图》作者。上一篇我们谈到《各层业务管理岗位的薪酬激励设计》（文末有链接），主要是说了一个大框架。今天我们再更进一步，讲个实操案例。临近年底，我参与了几家SaaS公司的薪酬、提成方案调整工作。这是一件非常复杂的事情，既要设法提高效率、符合企业当前阶段的需求，又要照顾同事们的感受、给予足够激励，并且还要从财务的角度控制成本。我下面这个案例详细讲述了4个部门的基层同事、主管、总监三个级别的底薪及奖金设计。看具体的数字之前，我们先聊聊薪酬激励设计的几条原则▼1.

本文作者吴昊，独立SaaS顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客前执行总裁，新书《SaaS创业路线图》作者。薪酬及激励设计也是年度规划的重要内容。我们今天接着聊聊这部分。以前我对激励设计的想法也比较极端，认为必须有强激励才有强动机。但这3年与很多SaaS创业企业交流后，我发现大家有这些疑问：*

由于3年前开始的两票制、以及医药代表与医生间的关系逐渐放到桌面上，医药行业对流通环节销售系统的需求逐渐上升。对应可以看到这个领域里的SaaS公司业绩高速增长，其代表是我为其咨询服务的上海软素科技。

从客户角度看，只要NDR超过100%，就从金额、而非数量上证明了产品的价值。而小微客户掉线的原因中，很大比例是关店、业务转型、管理人员变动等，这些也确非SaaS公司的CSM能够改变的。

本文作者吴昊，独立SaaS顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客前执行总裁。新书《SaaS创业路线图》出版后，好多朋友告诉我全公司人手一册......如此信任无以为报，只能为大家输出更多有价值的内容。山不厌高

本文作者吴昊，独立SaaS创业顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客前执行总裁。新书《SaaS创业路线图》出版后，好多朋友告诉我全公司人手一册......感谢支持和信任无以为报，只能为大家输出更多有价值的内容。何日归家洗客袍

客单价。客单价越高合同金额越大，就越需要有商务能力强的人员参与。例如几万的Upsell合同，CSM往往自己就能搞定；而几十万、上百万的Upsell可能要重新走招标流程了，不适合CSM独自跟进。

前言：产品价值难道只是产品部门自己的工作？各个业务部门如何配合提升产品价值？

具体应该是多少？以我自己2012~2014年的实操经验和对几家天使轮~A轮公司的观察，累计200万人民币的销售额是个可用的标准。5人团队，如果每人每个月销售2单，大约需要一年时间时间完成这个阶段。

因此，我们要推动CEO，推动产品、市场、销售、实施等业务部门，甚至也要推动财务等职能部门（提供开发票的服务，也会对客户感受产生影响）一体设计和改造我们的业务流程、业务思路，令一切为“客户成功”服务。

很巧，一天之内有两家SaaS企业创始人与我聊到“一站式解决方案”的产品定位，在过去两年我也深度接触过几家选择了这个策略的企业，今天就为大家分享一下我的判断和实操建议。

二：讲什么呢？讲跟SaaS企业管理有关的方方面面，课程框架已经确定，细分主题则由SaaS白夜行读者来定。告诉我们你在工作中遇到的难题，我们来排课表，吴老师来做解答。所以，这是一个“共创课”。

SaaS白夜行的读者越来越多，大家都带着工作中棘手的具体问题而来，作为创业公司的员工本来就忙，很难有大块儿时间系统学习，为此，我们考虑推出一套“SaaS企业管理课”，这个课有两个特点，