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咱们都知道危中有机。这次资本寒冬、市场深秋的机会在哪里?首先,近两年将是SaaS公司重要的分水岭。胜出的必是那些产品更优秀及营销方式更互联网化的企业,反映出来的结果是NDR和人效。(详见《SaaS创业路线图(152)人效即战略》)。其次,谁说资本寒冬中不能创业?其实今年开始SaaS创业,也许正好抓住了大节奏——SaaS产品上市前普遍需要2年左右的打磨周期,今年用自己和朋友的钱启动种子轮、用MVP(最小可用产品)的逻辑出产品及迭代;两年后SaaS投资转头向上时,正好融天使轮;再过一年半SaaS投资恢复热度时,A轮正当其时。身边朋友现在开始SaaS创业的,我至少会说:嗯,Timing(时机)很对......所以,咱们今天聊聊新产品的商业化。这篇文章的来由是一个我在服务的SaaS公司,拥有十几家超级大客户,现在准备做面向腰部企业的标准产品。其产品负责人及PMM(产品市场经理)约我聊商业化的过程中,我提出了以下十个商业化的问题——一、核心价值与差异化优势在这个案例中,通过产品和PMM同学的描述,我大概理解了产品的核心价值以及与竞品相比的优势。但会发现这个描述还很模糊、不够具象化,客户理解起来困难不小。我认为这里还需有很多工作要做,需要产品团队多与客户及销售、市场团队泡在一起,把价值描述做到位。也需要客户使用过程中的验证。描述还包括面对不同角色的客户,应该有针对其岗位职责有不同角度的描述。二、新品类还是老品类?这个选择与营销工作的关系巨大。定为“老品类”(例如CRM、HRM、BI等)在市场推广上会容易被客户理解,但普遍是红海市场;如果用新品类会有独特性,但创业公司教育全部市场难度很大,只能一个个教育客户。有一个巧妙的方式,就是在老品类上“加字”。举例来说,十几年前EC推出“社交CRM”(即SCRM)的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能,又有社交的属性(记录销售与客户的沟通过程),名实相符;借力CRM,又保有自己的独特性。这个适不适合你的产品,需要更多考量。也许,有互联网思维的创业公司还有更多新玩法,咱们拭目以待。三、ICP(目标客户画像,Ideal