近日《数字中国建设整体布局规划》一文刷爆了朋友圈，可以看出数字化建设浪潮势不可挡，在老杨看来大部分传统企业的数字化建设总是处于“雾里看花”、“盲人摸象”的状态，都在做数字化，可真正理解数字化的没几个，所以最后能真正享受到数字化红利的也屈指可数，为什么？因为大部分企业都是在数字化建设的误区中前行，始终找不到真确的方向，今天老杨就来细数一下企业的那些数字化转型建设误区：第一，关于人的误区：1.

中共中央、国务院印发了《数字中国建设整体布局规划》（以下简称《规划》），并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻落实。《规划》指出，建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。加快数字中国建设，对全面建设社会主义现代化国家、全面推进中华民族伟大复兴具有重要意义和深远影响。如此重要的规划朋友圈已刷爆，老杨也连夜制作出了图解PPT：内容回顾：

概念解决不了实际的问题，技术也无法彻底解决场景痛点，因为概念是一个静态，问题与场景是动态的，在静与动之间，企业最终寻求的还是管理的平衡，这就是信息化或者数字化本质。内容回顾：

意见很好，谢谢提出，这一点老杨也意识到了，但说实话，老杨实在是没有时间，要工作，要照顾家庭，利用晚上碎片化时间写文章时间已经很紧张了，所以搞那些美化工作实现是空有心而力不足，各位粉丝多担待。7.

当前每个企业都在做数字化转型，不是在做转型就是在转型的路上，如果不搞数字化就不好意思和同行打招呼，但一个问题随之出现，那就是做数字化的价值到底在哪里？

数字化转型是当前企业始终绕不开的一个话题，一个必选题，那么问题来了，很多企业数字化建设年年做，但始终不温不火，难以看到结果与价值，形同“鸡肋”，为什么？做数字化与会做数字化虽有一字之差，但结果却相差万里，那么数字化转型该如何做？怎么做？老杨认为要做到以下十个必需：1、必需有一个匹配当前企业实际发展的数字化战略

第五天，突然不发烧了，开始有食欲了，早上还吃了一大碗的米粉，体力恢复了，但走路还是出虚汗，开始以为病情结束了，但往往帅不过三秒，被现实无情打脸，咳嗽开始了，深度咳嗽那种，以至于晚上根本无法入睡;

业务流程是企业数字化转型成败的关键要素，流程的重要性不言而喻，在前期的文章中老杨已经做过相关阐述，这里不再过多描述，在流程执行过程中我们经常会遇到这样的情况：

都说数字化转型的成功率不高，为什么不高？每个企业都有各自的一套说辞，每个企业CIO都有各自不同的苦逼，场景不同，管理迥异，员工素质能力的高低，造就了企业数字化转型建设难、应用难、复制难、难于上青天。

当前工业互联网也是热门话题之一，各数字化大厂也纷纷在这一赛道加强投入，各地政府也在加大各种政策力度，用于鼓励企业用数字化手段提升管理，提高工作效率，但制造业传统的基因已经决定了数字化转型这条路注定的坎坷，今天老杨就以亲身的经历浅谈一下传统制造工厂的数字化转型现状。

有了数字化的意识、具备了数字文化的土壤，企业在数字化转型建设中更需要各种新能力的打造，这些能力包括技术能力、组织能力、管理能力、执行能力。

数字化转型建设就是一个技术+业务的融合过程，但融合的前提就是技术与业务两个组织必须是完整的、健康的，但当前大部分都传统企业信息部门组织建设存在如下问题：

1.流程名称：以流程审批内容进行定义，如请假流程，付款申请流程等；切忌流程名称定义模糊，多个流程名称相似，这样造成的后果就是流程发起容易犯选择困难症，容易走错流程；

数字化转型建设除了基础建设外，大家最熟悉的就是软件系统建设。很多人以为系统建设就是软件的买卖环节，认知的片面性导致了后续工作配合乏力，数字化建设过程艰辛。

2）当前企业数字化转型的需求分析：重点描述当前企业管理痛点、业务痛点、信息技术现状与痛点；引起管理者共鸣；当前的难点就在于CIO是否了解企业管理及业务情况，是否具有行业的深度；

所以数字化转型初心不对，信息部门再努力，也无法体现数字化的价值。为奖励、补贴而生的软件系统注定没有灵魂，为奖励补贴而做的数字化建设，注定没有生命，称为“僵尸数字化”。2.为了数字化而数字化：

在高度不确定的当下，数字化转型已成为企业经营过程中的高频名词，虽然我们身处数字经济的海洋中，但很遗憾大部分企业到目前为止并未真正实现数字化转型，而在数字化建设阶段折戟成沙，失败的借口千千万，成功的路径却只有为数不多的几条，老杨认为企业数字化转型失败的本质就是：干掉数字化的并非技术本身，而是转型。

在数字化技术日益普及的今天，人们对于网络及信息系统的依赖程度非常之高，人们在享受各种信息系统为生活带来便捷的同时往往忽略了信息基础设备在这其中承担的角色，而在信息基础中机房自然成为其核心，但如此之重要的核心，在企业数字化转型过程中往往是最容易忽视的环节，企业总是喜欢在软件系统上大把的投入，在机房安全上往往缺乏重视，今天老杨就来聊聊企业机房安全的那些事。

第四，数字化建设勿盲目，要知内部，找痛点；知乙方，找优秀的供应商；企业要知道“切入点”很重要，一个正确的切入点关乎整个企业数字化战略成败，所以找痛点而非痒点，可以先简单做，但勿一开始就贪大求全；

就是这种流程内卷。合规成为了流程低效的借口，责任分摊成为了流程效率低下合理的绊脚石，所以流程在上线之前必须优化，流程优化的过程实际上就是企业价值回归结过程。有了正确的价值创造导向，流程就有了灵魂。

信息中心应多开展信息安全培训，定期发布网络安全趋势及病毒预警信息，这样做既可以提高企业全员信息安全意识，又可以让领导层感知信息安全的重要性，为信息安全投入打下良好的基础。如果不幸中了勒索病毒怎么办？

1、目标是什么，即企业数字化战略规划，分析当前市场环境因素、行业现状描述、公司当前管理与业务现状、需要达到的目标是什么、数字化在这一过程中扮演的角色是什么、目标达到后取得的成果是什么；

企业行业不同、业务不同、管理不同、文化不同、领导力不同、执行力不一、组织保障体系有差异，因此每个企业的数字化转型路线图也不一样，拿别人的图去走自己的数字化路径，只有失败一条路！是否有通关密码？没有！

都说数字化转型难，那么究竟难在哪里？有人说技术难？有人说投入难？有人说转意识难？有人也说买软件，用第三方软件也很难，功能不匹配，搞二次开发要钱，售后也要钱，不如自己成立技术团队量身订制搞软件开发，那么自己动手数字化建设就会丰衣足食吗？错！并不是掌握了技术数字化转型难题就会迎刃而解，数字化的难题在于意识、在于管理、更在于全员对数字化是否达成共识，技术与业务融合一起来解决问题。今天老杨将内部开发软件的相关难题总结如下：一、立项难

灵隐寺的“智慧寺院”项目在老杨看来是一个典型的数字化应用案例，行业独特、场景独特、系统使用者独特，连寺院都在利用数字化技术弘扬佛法、提升内部管理，企业还有什么理由不做好数字化转型？往期内容回顾：

信息部门一直想要做一个被企业需要、被业务认可的部门，不是自己觉得要做个什么样的系统与服务，而是业务部门需要什么样的系统与服务。所以理解业务部门的需求，提供专业对口的服务很重要。

当前高度不确定的环境下，数字化转型俨然成为了一个救企业于水火的必谈话题之一，然而残酷的现实就是数字化转型成功率不足10%，也就是说90%的企业做数字化转型都是失败的，为什么？老杨认为，当前大部分传统企业做数字化转型都是盲目的，贪

企业希望在数字化建设过程中提升管理水平，得到行业最佳应用实践；而软件公司在此过程可以获得丰富的应用场景案例；

企业数字化转型是一项复杂的系统工程，不仅需要技术能力的加持，更需要业务部门、一把手领导的全力支持，数字化建设本身就充满着风险，如果过程管理不科学、缺乏精细化的运营思路，可以说成功率几乎为0，那么在数字化建设过程中有哪些风险，又该如何应对呢？老杨总结如下：风险一：前期需求不明

信息化系统应用效果不佳、覆盖率低，最根本的问题是缺乏相应的考核机制，缺乏制度的约束，对于企业用户来说，信息系统可用可不用，系统也失去了价值。因此企业要从以下几个方面来进行数字化考核：

企业数字化转型充满着各种艰辛，困惑，其过程可谓是窘态百出，要面临被质疑、被忽略、被背锅，还要面临盲目自大、缺乏规划、缺乏数据、组织管理能力、缺乏安全措施带来的苦果，今天老杨从数字化建设的三个基本时期：立项、实施、售后，三个方面来总结各种过程窘态，看你中了哪几条：立项期：序号窘境描述分类所处阶段1为什么要做数字化转型？质疑立项2数字化转型能带来什么？质疑立项3数字化转型真的可以降本增效？质疑立项4为什么要搞数字化，这么多年用纸质很好啊质疑立项5数字化转型不就是买软件？轻视立项6数字化不就是把纸质搬到线上？轻视立项7数字化转型不就是你们技术部门的事情？推脱立项8老板说我们首先要应建一个大平台？盲目立项9数字化系统一定要买大厂的产品盲目立项10老板说按照隔壁老王公司配置买系统盲目立项11关于数字化的一切都是老板说了算盲目立项12没有信息部门照样可以搞数字化转型盲目立项13隔壁软件公司老王和老板是朋友，必须支持盲目立项14信息系统需要就购买，做什么规划盲目立项

企业数字化建设是一个漫长复杂的过程，需要来自企业各方共同协作来完成，但大量的数据表明企业数字化转型失败率高达90%，为什么？今天老杨就来分析一下其中来自信息部门数字化项目建设失败的原因：一、对于项目了解是否有足够的深度:

数字化转型在于变革而非数字化关注公众号不定期发布数字化转型干货本文图片来自网络，如果侵犯到您的权益，请联系作者删除！致力于解决中小企业数字化转型困惑，如有问题请在公众号发消息给老杨！

数字化转型初期要制定规划，采取分步走的策略，重点在落地，一切好大喜功的口号与行动都是对企业不负责任的行为，数字化转型重在稳，做足基本功，基础不牢，地动山摇。2、企业负责人对公司的管理能力信心十足

企业数字化转型一个长期的过程，过程中充满着各种的坎坷，一不小心还有可能掉进坑里，少则几万多则上百万的投入可能打水漂，甚至连水花都不会翻一个。数据表明企业数字化转型的成功率很低，而数字化转型又是一个复杂的工程，涉及技术、业务、组织、流程、文化等多维度的转型，因此很多传统企业在做数字化建设之前自然想到了“对标”，向标杆学习，那么如何学？如何对标才有效果？首先还是先了解一下“标杆学习”的概念。

当前数字化技术可以说是覆盖了我们生活的方方面面，衣食住行均离不开数字化，一个很有趣的现象引起了老杨的注意：为什么在生活中数字化应用率、普及率很高，大家均喜欢使用，但在企业里数字化转型却进展缓慢，成功率不高，进而在网络上出现各种诸如：转意识、转组织、转运营之类的热词，其原因各有各家的说法，今天老杨只谈一个话题：规则，企业数字化转型需要制度来保障，制度即规则，有规则就要执行，在执行过程中就会有破坏规则的现象发生，有破坏不可怕，可怕的是“破窗效应”，首先来谈一下什么是破窗效应。

恋爱期：企业认可软件方，并对其进一步沟通，软件方与企业频繁互动，深入了解其需求；在这一过程中，同时会有几家软件公司对企业展开攻势，企业也会挑花眼；

传统企业数字化转型方法论---战略篇之徐徐图之

首先来看一下智慧工地的概念：互联网+建筑工地，是将互联网+的理念和技术引入建筑工地，从施工现场源头抓起，最大程度的收集人员、安全、环境、材料等关键业务数据，依托物联网、互联网，建立云端大数据管理平台，形成“端+云+大数据”的业务体系和新的管理模式，打通从一线操作与远程监管的数据链条，实现劳务、安全、环境、材料各业务环节的智能化、互联网化管理，提升建筑工地的精益生产管理水平。实现“互联网+”与建筑工地的跨界融合，促进行业转型升级促进行业转型升级。

企业不能为了数字化而数字化，应该保持理性和耐心。在一切高度不确定的当下，数字化转型在某些领导眼中感觉成了企业求生的那根“稻草”，于是闻风而动“数字化转型搞起来”，成立数字化转型委员会、数字化领导小组.......各种名头搞起来，但老杨仔细研究后发现大部分企业在数字化转型上的感觉均是雷声大雨点小，象征性做点调研、喊几家乙方过来演示，然后就没有然后了......一年下来数字化未见任何起色,为什么？因为企业根本就不知道数字化从何转起，因为从一开始就不知道为什么要搞数字化转型，或许仅仅是为了顺应潮流，赶时髦。在某些领导眼里，或许以为数字化转型就是IT部门的事情，引进几套软件就可以解决当前所有的管理痛点，结果软件引进了，资金投入了，软件实施到一半就烂尾了，然后数字化转型就停滞了从众多的数字化失败案例来看，战略不明是首要问题，所以企业要明确战略意图，企业数字化变革之首是数字化战略，也就是明确数字化的使命、愿景，并以此确定战略方向，目标和路径；通俗的说就是解决"选地盘"找到突破口，"定策略"制定方向，和"找路径"寻找最佳实践路径这三个核心问题，这也是企业开展数字化变革所必须回答的问题。当前在数字化战略领域，企业面临的主要困难来自外部和内部∶外部困难主要包括：对行业标杆不了解，受困于企业局部，闭门造车，缺乏行业指导；受限于管理能力对技术和市场变化无法预判和确定等;内部困难主要包括：领导者的认知是否统一；高层内部共识是否达成；数字化战略制定是否科学；资源配置是否足够及合理；如何确定资金投入等。而在转型过程中制定清晰的愿景使命是企业数字化的首要挑战之一。企业要考虑内外环境、市场竞争、用户需求和技术演进的各方面影响，结合自身数字化成熟度及战略抱负，重新思考自身的数字化使命，从众多的数字化选项和方向中找到未来企业数字化的使命和战略方向。企业要制定与自身相适应的、数字化驱动的业务战略使命目标，其达成不可能题而就，急躁冒进不可取。为了降低风险、提高成功率，企业应该采取不断选代和演进的方法，以不断向前滚动的方式交付、学习和设计自己的战略及业务实践。要制定最适合的数字化驱动的业务战略，企业必须回答三大类关键问题：第一类关键问题∶企业的数字化雄心壮志如何?最值得关注的数字化机遇与威胁有什么?企业应该追求何种程度的数字化?企业要确定采用新范式进行数字化的速度，并在其数字化愿景中加入预期的最后期限和里程碑，为战略决策支持提供条件。第二类关键问题∶企业所在行业转型或可能被颠覆的时刻在何时？速度有多快？规模有多大?第三类关键问题∶企业的风险偏好如何?怎样才能将机遇牢牢抓在手中？如何优化资源配置，形成新的格局？如何规避关键风险?企业是否明确定义在数字化进程中愿意承担的财务、监管和声誉等方面的风险的级别？企业在全面审视并制定适合自身的数字化使命（总体业务战略目标）和价值主张后，根据自身所在行业的特性及不同部门的职能，与客户、外部专家等一起，结合对未来趋势的把握，将数字化变革的战略目标拆解成为具体的、可落地的业务需求场景，并完成企业数字化应用场景及业务设计，这是企业战略制定的关键落脚点。只有根据数字化使命和核心价值主张形成可设计、可执行的方案，确保愿景及价值得以有效的创造、传递和获取，才能确保围绕场景的一系列举措与战略目标保持一致。企业数字化业务场景设计通常可以分为以下四步：第一步：确定数字化使命；第二步：将数字化使命分解为多个战略重点，描述企业应关注的领域或计划在较长时间内完成的核心任务；第三步：将每一个战略重点拆解为多个较大的数字化项目计划；第四步：每一个项目计划可以分解为一组数字化业务应用场景，以支靠项目计划目标的达成。企业数字化变革是一个长期的过程，不可能一蹴而就。企业需要依据业务应用场景绘制高阶发展路线图，以一致的、演进的和连贯的方式推动企业变革、并达成企业整体的数字化战略目标。企业要全面认识自己所处行业的特征和发展前景，设定清晰可达成的数字化变革使命目标，确定符合战略规对的价值主张，依据当前市场机遇和未来创新增长潜力统筹考量，并以数字平台不同阶段目标为基础，聚焦战略重点和长期项目计划的分类、按时间分阶段的应用场景。需要优先考虑那些有助于发展重点业务和实现数字化目标的数字化场景，这是最好的切入点。提醒企业值得注意的是：数字化发展路线图不是IT系统或信息化建设路线图，也不是执行计划，而是聚焦战略重点，把相关业务场景结构化，并设置了跨业务投资优先级的业务发展路线图，其作用是支持转型目标的实现。数字化发展路线图可以明确先做什么、后做什么，合理安排和动态调整项目（投资）组合的时间规划和资源的投入节奏，确保变革目标的实现。而目前众多企业数字化啊转型失败，最大的问题就是路线图不明或者混乱，想到哪里做哪里，做了几年后又推翻重来，这样做耗费巨大，也消磨了管理者对数字化转型的信心。只有把企业愿景使命分解为目标一致的关键任务（结果），并传达给企业里的每一个团队、每三个人，才能激发每一个利益相关者的潜力，实现上下同欲、力出一孔。所以在企业内部达成共识很重要，有意识并不等于有共识，数字化意识是抽象的模糊的，只有共识一致才是数字化转型的坚固基础。数字化黄金圈之为什么，包括数字化使命目标、价值主张、业务场景设计和发展路线图共四个方面的核心命题。企业可根据数字化黄金圈指数，回答相应举措的核心命题，并对标企业数字化的实践者或非凡者的特征和行动锦囊，以获得进一步提升其数字化成熟度的举措或建议。京东购买链接：https://item.jd.com/10052054694176.html往期内容回顾：

在企业数字化转型过程中哪些角色很重要？哪些环节很重要？很多人自然会想到一把手、业务高层领导、CIO、想到“技术与业务融合”，其实信息部门的IT基层管理也非常重要，只是被很多管理者所忽视，今天老杨就从服务、沟通、费用、流程、资产几个管理层面来谈一谈。一、IT服务管理

企业数字化变革是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于结果。说到数字化转型我们不得不重新梳理一下关于数字化的那些概念。什么是数字化？从广义上来讲，就是传统业务模式不断被数字技术解构和重构的过程，并强调数据和数字技术对商业的重塑，这个过程它并不只是单纯的解决企业降本增效的工具，而是赋能企业商业模式创新和突破的核心力量。从狭义上来讲，企业数字化就是业务对象数字化，通常为企业数字化变革的第一步，是最基本的工作，这个时候企业通常要注意回归初心，切勿贪大求全，如果基础不牢，势必日后地动山摇，因此第一步很重要。说道数字化转型，我们不得不提到“变革”，变革意味着颠覆，而目前大部分企业的数字化转型工作只是做到了把纸质审批、线下流程搬到了线上，只转了其“表”，而涉及核心的业务并没有“颠覆”，其效果只是“雪中送炭”，并未利用数字技术实现管理的“进化”。

数字化转型是企业的必答题，企业必须自己主导自身的数字化转型，支撑主营业务成功。那么，怎样才能更好地帮助主营业务成功，又应该从哪里开始转型工作呢?这就涉及企业的数字化转型规划。我们说数字化转型是一项复杂的系统工程，而规划就是这项系统工程的顶层设计。一个好的规划应该对准业务战略，既能描绘出企业数字化的愿景和蓝图，使公司上下形成方向上的共识，又能定义出具体的举措、路标和项目，明确责任主体并指导实施。"凡事预则立，不预则废。"今天给大家分享华为的数字化转型规划“三阶十二步法”。三阶是指三个阶段：①

无论是在数字化时代还是在信息化时代，企业的业务开展依赖于各种信息系统，决策依据系统数据，随着业务的不断发展，信息系统随之增加，业务部门的需求也日趋复杂，结果显示业务系统由单一功能化朝集成平台化方向发展，此时企业的IT能力短板呈现：不断爆发的业务需求和有限的IT能力之间的矛盾越来越突出，最后造成IT部门疲于奔命解决问题，还被业务部门吐槽“相应太慢、技术太差、系统太LOW”。随着企业日常业务被越来越多的数字化系统所承载，意味着业务与IT的关系越来越紧密，随着业务的不断发展，企业对于IT的需求也越来越多，要求也越来越高，期望系统能够实现的周期也越来越短，技术与业务之间的关系也越来越微妙。从信息化到数字化，业务环境、IT能力、业务和IT的关系都在发生着巨大的改变，在信息化时代企业更侧重的是信息数据的记录与流程的固化，IT系统是作为管理系统而存在的。例如OA系统，在信息化时代，企业主要应用其做流程审批，知识共享，而在数字化时代，OA系统已经转变为企业级应用平台，赋予了更多的使命，例如，系统门户、流程集成中心、组织架构中心、数据集成展示中心等，同时还具备低代码开发能力，可自主开发各种简单应用，这就要求IT部门的业务能力需要提高到一个全新的高度，不仅要懂OA系统后台运维，同时还要具备业务集成能力、低代码开发能力，OA已经由部门级协同转变成IT与业务的协同。在信息化时代，传统的IT系统建设基于业务部门的功能诉求，系统上线即完成，后期按照业务部门要求进行后台维护即可，这种运维工作是被动式的。而在数字化时代，IT需主动感知业务需求，业务变化，进行快速迭代，需要以运营的视角来持续经营，以加强用户体验及效益。所以，我们不难看出，在数字化时代IT与业务的关系愈发紧密，无论是日常管理还是经营决策，企业都需要基于IT系统来完成，业务和IT系统已密不可分。同时，IT系统正在成为企业价值创造的驱动力，数字化系统为企业创造的效益已不言而喻，IT系统已经从工具属性转变为管理属性。那么信息部门如何开展以运营为中心的新IT管理工作？可以从业务运营、系统运营、用户运营三个方面开开展。在业务层面可以从业务量、业务运作效率及业务运作效果几个方面来开展。信息部门要学会分析一个IT系统内承载了多少业务量，是否覆盖了整个业务全过程；同时还要学会分析系统内流程的审批效率，哪些业务流程存在审批时效过慢问题，产生这一问题的原因是什么,如何改善等，要逐步提升工作效率；除了这些，信息部门还要多关注业务在系统内运作的数据质量、错误率与准确率。在用户层面，信息部门应多关注用户的需求感受，主动分析用户行为，主动对接用户解决存在及潜在的问题，从信息化时代的被动服务转为“主动经营”，为用户提供有温度的系统、有温度的服务。从以上不难看出，在数字化时代，企业需要组建一支业务、技术一体化的团队，打破以往“业务不懂技术、技术不懂业务”的管理鸿沟，杜绝技术与业务两张皮。这种一体化团队的融合，是组织和意识层面的转变。只有做到“业务人员懂IT，IT人员懂业务”，才能做到“业务即IT，IT即业务”，所以在数字化时代，需要以运营为中心的新IT。往期内容回顾：

数字化转型已成为当前各个行业最热门的话题之一，它不仅能为企业的传统业务赋予新的动力，也能为企业带来进入新赛道或弯道超车的机会。未来活下来的企业绝大多数都将是数字化企业。同时企业负责人也要深刻理解：企业开展数字化转型不是赶时髦，而是一场触及企业文化、业务模式、责权利体系的深刻变革。在数字化大潮下，企业都在纷纷试水数字化转型，但目前大部分企业在这一过程中都存在如下问题、难点需要重点去解决：1、意识有共识难：在当今高度不确定的环境下，企业纷纷意识到数字化的重要性，都在积极尝试数字化转型，但在企业有意识并不代表有共识，意识只是浅层的表象，需要达成共识后付诸实施，在共识上企业高层领导人存在如下问题：

关于企业数字化转型众说纷纭，一直在争论中进行，技术派与改革派各持观点争论不休，甲方（企业方）与乙方（软件方）在过程中也是扯皮不断，企业信息部门与业务部门也为结果相互推脱，老杨认为无论是之前的信息化，还是现在的数字化转型，都是在矛盾中前行。第一、意识与能力的矛盾

企业需要有一个整体的思路，整体规划、分布实施，建设一个平台或者加入平台，通过平台赋能，让生态落地，最后形成持续的迭代。5.要达成目标需要分几个步骤走？

智慧服务不足：园区重视物理设施建设，缺乏对用户体验的关注，设施、空间无法感知人的需要，不能提供主动服务，未实现可视化管理和智能化联动。5.

多样化、合规内容多变化等特点。针对拟上市企业及上市后企业治理而言，以下三大方面是常见的合规重点与难点：

一、银企直联的概念我们通常所说的企业网上银行，是指客户通过通用浏览器方式获得银行服务。而银企直联是指集团企业在集团内部建立自己的资金管理系统，通过数据接口将内部资金管理系统与商业银行核心系统、网银或者现金管理平台实现联接。通过银企直联系统企业可实现实时帐户信息查询、明细查询、自动转帐、交易查询等功能。并且交易的实时性和方便性得到大幅提高。银企直联是一种新的网上银行系统与企业的财务软件系统在线直接联接的接入方式。银企直联通过因特网或专线连接方式，实现了银行和企业计算机系统的有机融合和平滑对接。企业通过财务系统的界面就可直接完成对银行账户以及资金的管理和调度，进行信息查询、转账支付等各项业务操作。同时，银企直联可以为企业在财务系统中开发和定制个性化功能提供支持，具有信息同步、高效简便、个性服务和安全可靠的鲜明特色。银企直联能够做到与企业计算机系统的对接，方便的完成企业系统的与银行有关的交易。银企直联一般包括两种模式：银企直联和银企互联，银企直联指的是由银行每个企业大客户提供ERP系统接口标准，银行配合企业客户ERP系统进行接口的接入；而银企互联指的是由银行提供标准接口，企业客户按照银行提供的接口标准进行接入。二、银企直联的发展阶段银企直联的发展，也就是企业在相应的开户银行完成业务处理的过程，经历四个发展阶段：柜台阶段、网银阶段、银企直联阶段。柜台阶段企业在银行的对公业务处理，必须到开户行的对公网点去办理，也就是线下跑到银行网点，在对公的柜台办理业务。不但要花费时间到网点，如果遇到业务处理高峰，还要排很长的队伍。这是最费时费力的阶段。网银阶段后来有了互联网，企业可以在对应的开户银行开通企业网上银行业务，不需要直接到银行网点处理业务了。但是，通常一家企业少则有2到3家需要处理业务的银行，多的甚至几十家，所以不但要在不同的银行开通对公网银，而且每个银行都需要一个硬件安全签名设备，叫U盾。每次使用时，对于每个银行，都要在电脑上插入对应银行的U盾，单独登录。并且使用非常繁琐，每次处理都要在业务系统与网银系统重复录入各类信息，非常费时，还容易出错。更重要的是由于企业的资金分散在不同银行，资金信息碎片化，家底不清，要对企业的资金整体进行管理比较困难，更多个性化管理需求也无法满足。银企直联阶段随着互联网的发展，通过安装网络专线，可以将多家银行银企直连的前置机与证书放到企业办公的数据中心中，同时还将企业的各类管理与业务系统同多家银行分别对接。这种方式虽然减少了各类数据的重复录入，减轻了财务人员的工作量。但是，业务系统与多家银行对接开发周期长，还要将前置机等设备放到了企业的数据中心中，要使用多台服务器与安全设备，需要IT运维人员进行管理，使用成本高。因此，只有有实力的大型企业客户使用，广大中小企业，仍然不能享受这样的服务。三、银行为什么要推行“银企直连”服务尽管各家商业银行都在不断努力完善、扩充自己网银系统的功能，但还是无法满足集团客户的要求。因为集团企业在推行资金集中过程中无法回避一个障碍：企业的个性化需求与银行标准化服务之间几乎无法调和的矛盾。企业，尤其是大型的集团企业，其自身的管理模式、管理特点，都是由于其历史沿革、管理现状、行业特点等原因决定的，所以根本不可能因为银行提供的现金管理服务模式的制约，就可以改变，反而是必须要求银行适应企业要求，修改银行服务系统功能。但银行系统非常庞大，牵一发而动全身，每一个细小的功能修改，都会涉及到全行网点的系统测试、系统升级、人员培训，对系统的运行稳定构成威胁。所以银行根本不可能及时满足客户的个性化需求，即使是银行的大客户、关键客户，其个性化需求银行也是无法全部满足的。正是由于客户个性化要求与银行系统稳定运行的保障要求之间的矛盾越来越严重，银行才开始推出“银企直联”的新服务，“银企直联”的新服务也才被大型集团客户在搭建内部资金管理系统时广泛应用。四、银企直连的应用场景银企直联在企业管理中的集成应用场景有哪些呢？场景1--