深度解析 | 卢俊：中信书院营收7000万的秘密

2018首届《中国编客》烧脑私享会

邀请各领域嘉宾

共同解构“未来”的含义

我们会陆续甄选合适的讲演内容在这儿呈现

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本期讲者：卢俊

中信出版集团常务副总裁兼coo、小中信品牌创始人卢俊这次并没有讲童书，他在对知识产权运营商业模式和出版商业模式进行归纳的基础上，分享了中信书院作为中信出版进化与重生的“新物种”的构建模式。

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深度解密  中信书院营收7000万的秘密

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演讲实录 + 深度采访

可能很多人不知道，我告别中信童书已有半年时间。回想刚开始做童书的时候，其实我做了很大的斗争。因为2015年在财经出版领域，当时自认为做得还不错。虽然现在回望当年，当时以为的“不错”，实际上离真正的好还有很远的距离。不过3年前，我纵身一跃跳进这个市场，也是非常冲动但同时又是非常坚决的。很幸运，这两年少儿出版市场给了我很多的恩赐和馈赠。

2017年下半年，我又接了一个新工作。至少从目前来看，2018年我会花费绝大部分时间来做一件重要的事，那就是中信书院。中信书院其实是3.0版本的中信出版集团。中信出版集团甚至每一个出版社都是中国出版业的缩影：它在做产品。过去，我们做的产品、思想和读者之间的连接性最终锚定的是一本书。书其实和用户之间的连接性在今天这个时间点上来看，已经有点迟缓，但是在工业印刷技术的基础设施之上，书的确是最好的连接品。

但这个时代在以非常快的速度迭代我们的认知，基于移动互联网和智能科技的当下，书可能已经不再是连接作者和用户之间的最好形态。虽然做书是非常美好的一件事，但是我们千万不要把做内容和做介质划等号。纸媒介和数字媒介是两种不同的媒介。我们这个行业经常说内容为王，但这其实是一句有用的废话。这句话永远正确，但是没有任何意义。如果做的内容很烂，内容为王也跟你没有半毛钱关系。

在中国目前风起云涌知识服务的整体环境中，做知识付费的这拨人，都是赤条条地来到人间，他们非常踊跃地、尽一切努力去抓住所有有可能让他们活下去的机会。他们不断用自己一无所有的架势、并且用最快的方式、用互联网工具连接所有人，讲很多新的故事、用新的话语体系定义这个知识、内容和人的世界。

罗振宇曾跟我说过这样一句话：“你们不要把我当对手，你们都是大厨师，我只是在门口吧唧嘴和送外卖的人，说这个好吃，那个应该买，然后您需要我就给您送到家里去。”这个比喻很形象，但在我看来，实际上是掌握用户的人在今天有权定义内容是由谁提供的，也就是说，掌握了用户，在这个时间点上，具有非常高的竞争力和话语权。而出版业的人，我们其实一直在做知识服务。很多人觉得我们是在做内容，我认为除了一部分教育出版真的是在自己做内容，我们大多数出版商都是版权经纪加了一部分内容筛选、加工、设计、品牌等领域的工作。其实，出版业做的一直都是知识服务的内容。面对这样的挑战，出版人必须要全身心地考虑如何跟自己的用户连接起来，并且为用户提供让他们尊重的知识服务。

旧媒介和旧的知识生产方式即将过去，这个过去是不以出版人的意志为转移的。所以，今天我主要想讲的就是中信书院是什么、要干什么、怎么干。

首先，中信书院是什么？ 

中信出版是印刷技术驱动下的知识产权运营商。我们过去通过纸媒介印书的方式，让知识产权的价值得以实现。现在，中信书院干的事就是在移动互联网的技术和智能科技驱动下的知识产权运营商。所谓智能是基于大数据的一种新内容交互方式。虽然，我们今天看到的一些智能推荐的东西不那么合意，主要是因为它的大数据供养和算法逻辑还不够智能和真正的智慧。当然，随着用户数据供养的成熟它慢慢会成长为一个真正智慧的推荐系统。所以我们期望可以成为这样的技术驱动知识产权运营商，而且不再以文字作为唯一呈现方式的知识产权运营者。我们要做的是为中国主流群体提供全形态、系统性的知识服务。相对于过去纸质出版提供的单一阅读服务，这是一种全新的升级。

但我发现中国的整个出版业都对新的数字化阅读服务保持一种诡异的沉默，最有活力的新经典文化、磨铁、博集天卷等中国一流的民营出版企业都在做什么？后来，我才发现他们都在做另一种转型：拍电影、拍电视剧、拍网剧……他们在另一个维度演绎知识产权延伸的可能。但是，恰恰是这样的状况，另一些媒体人却如同横空出世的天外来客，引爆了今天的知识付费市场。

但中国出版业的人不能无动于衷，我们必须要知道外面的确很冷，要及时穿上秋裤。或者像今天的中信出版一样，准备脱掉衣服，进入冬泳时代。所以我们计划为用户提供的是自适应的一种认知解决方案。所谓自适应，其实就是人工智能技术驱动下的内容标签和需求标签的最大化匹配。认知解决方案要实现的目的是帮助用户成长。

那么，中信书院到底是什么？我可能无法准确定义中信书院是什么，但是我可以确定它不是什么。

首先，中信书院，至少不是知识付费，因为知识本来就一直在付费。其次，中信书院，至少不是知识服务，出版本来做的就是知识服务。第三，中信书院，至少不是在线大学。有一些知识服务者曾提出建立一个在线大学的愿景，我觉得很伟大，但我认为今天的出版商想要成为在线大学极有可能是一种妄念。因为培生是目前全球最大的出版商之一，他把所有传统的出版业务都卖掉了，就剩下在线教育。但他们追求的理想：面向用户的在线大学的教育，其实并没有真正实现。而美国曾经风起云涌的慕课如今也回到沉寂状态。我们可以反思一下其中的原因。所以我可能在这里要说句大话，中信书院是一个全新物种。它三个都不是，但又三个都是。

另外，我梳理了一下知识产权运营的六种变现和运营模式：新闻、娱乐、杂志、出版、教育、咨询。新闻最典型的是央视，这大家都知道。第二个娱乐，典型的是TVB还有往前推五年或者十年的迪斯尼 37 45605 37 17323 0 0 6806 0 0:00:06 0:00:02 0:00:04 6806杂志典型的就是《经济学人》和《时代》杂志。出版社的话，就是刚才我提到的企鹅兰登和培生。教育典型的也比较多，比如新东方、北京大学等全球高校以及哈佛商学院这样的商学院模式。咨询里面最典型的是麦肯锡。其实这六个都是过去相对稳健的商业模式。

在今天，可能第一个被摧毁的就是新闻商业模式，但美国的新闻业真的被摧毁了吗？其实并没有。虽然《纽约时报》《华盛顿邮报》等新闻媒体，有些被亚马逊收购，但普利策奖依旧卓然而立，非虚构写作和新闻调查，依然是很专业的工作，只是碍于媒介本身的进化，导致新闻业有点没入黄昏的感觉。新闻报道本身绝对是专业的，今天之所以越来越多的谣言四起，就是因为专业的新闻报道缺席——中国新闻业的衰退导致了自媒体人的崛起加上社会化媒体的疯狂发展。所以今天本来一个非常简单的问题都会变成一个非常复杂的问题，这是一个众声喧哗的新媒体时代，这是新闻业迭代的一个事实结果。

娱乐方面，后面有没有一个新的迪斯尼帝国出现？有没有一个移动互联网公司版本的迪斯尼出现？这样的公司出现过，但又被迪斯尼收编了，那就是皮克斯公司。

第三个是杂志，杂志被谁干掉了？被twitter、facebook以及中国的微信公众号和微博这些社会化媒体干掉了，杂志是死得最惨最快的一个。

第四，在出版业，有一家近千亿市值的公司叫阅文，他们用UGC的用户创作内容，创造了新的商业模式，的确跟传统出版业的商业模式不一样。但目前最主流的知识服务企业的模式跟出版业并无区别，它们只是用有声、富媒体的方式在做出版。

第五是教育。一直有人试图迭代哈佛商学院以及全球类似大学的教育。但是大家都忘了，教育是两个字，“教”只是信息传递，教你学会技能。但是“育”这个字不是通过简单的在线信息传递就可以实现的。所以“教”和“育”不能割裂成信息传输这个单一的事情，像“学”和“习”一样，“学”是信息写入，“习”是刻意训练，只有信息写入没有刻意训练的学习是不完整的。所以今天教育被完全在线化的可能性并不高，它只是完成了信息传递的单项工作。人际交互和对人的养育、滋养工作不能完全被在线化所取代，所以教育的商业模式很难被移动互联网彻底迭代。但我并不是说它不可被超越，它可能会被新的业态所创造的新可能性取代。

我有个朋友李善友创办的混沌大学，正在试图用在线社群的方式颠覆商学院，但我认为商学院的价值并不仅仅是教授商业知识，还有很多人脉及其他偶合的关系本身带来的附加值甚至更为重要。只愿意掏1200元或1500元的学商学院内容价值的群体，可能很难简单获得传统商学院的附加价值。所以，我觉得真正的深度思考价值的产生还是精英化的，这就是因为可以承受思考痛苦的人并没有那么多。美团创始人王兴曾经说过一句话：多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情。实际上是说，大多数人对思考痛苦的耐受度很低。之所以庸众甚多，是因为大家都不愿意独立思考。

我总结了有可能产生迭代的6个新商业模式。

第一是今日头条。它确实以新的方式颠覆了中国的新闻业，但是新闻业在中国又是不可被颠覆的，因为公共管理的力量的确超越了产业规律。今日头条的崛起，反应了中国新闻业产能过剩的基本实际。从某种程度上说，今日头条是新闻业衰落滋养出的异形。

第二，腾讯是不是可以建立一个新的娱乐帝国？在游戏这个维度上，可能它已经实现了，但是在影视工业上可能它差得还有点远。在我看来，腾讯是一个制片能力较弱的泛娱乐公司，制片能力是一个专业的工作，就像出版业的策划编辑一样，必须有一个非常专业的制片人。很多人以为策划编辑就是文字编辑的升级版，其实并不是，他是一个项目经理、超级产品经理。所以，没有超级产品经理的互联网公司想要轻易迭代一个行业就显得异常艰难。就像得到APP里那些做栏目、做产品的都是超级产品经理，都是项目负责人。没有优秀项目负责人的产业是虚弱的。

第三，杂志部分迭代为社会化媒体里的公众号，这已经是毫无争议的事实，中国数千万个免费公众号都在寻找变现的新商业模式。在流量变现卖广告，内容电商以及内容付费等方面都有了新的可能，内容编辑和生产权力的分散，造就了一个失控工作量的世界。

第四个，出版会不会被知识付费迭代？我认为可能性需要多打几个问号。我们出版人是从印刷技术这个基础设施上剥离出来做专业内容加工和创意赋能的群体，实际上得到App是第一个规模比较大的从微信体系中剥离的内容加工机构，他们和出版业的逻辑完全一致，只是技术赋能的效率不同。出版业的问题在于我们多多少少显得精英且傲慢，还总觉得自己在这个领域有高度需要碾压一下用户或者同行，比如做经济学、文学、学术就从心理上必须碾压一下做《故事会》的人。我觉得这完全没道理，人人都有阅读的权利，就看你为谁服务而已。做服务者的意识弱，成为出版业的硬伤。转变意识这件事情看起来很简单，一点都不复杂，但是能做到的人很少。

第五，看起来好像是要颠覆教育的慕课，翻转课堂，可汗学院这些，我虽不能说今天已经尘埃落定，但至少狂潮已过。也就是说，慕课是否可以成为下一代的教育，已经成为一个巨大的疑问。

最后，在行、混沌大学是不是颠覆了咨询的商业模式，我觉得也需要多打几个问号。

那么，我们再深入地来看出版商业模式会不会被颠覆呢？中信出版集团的董事长王斌在2018年中信出版合作伙伴大会上分享了两个观点：一个是出版商业模式的内核，两个理念和两个制度。第一个理念是认知价值的社会反馈。也就是说社会对阅读的认知程度非常之高，高到不可以轻易被边缘化。所有人都认为阅读是一件好事，甚至用阅读指数来衡量一个国家的认知水平。

第一，今天的知识服务，就像比特币或其他虚拟货币的形态一样，是整个数字化环境中应该存在的一种知识交付方式和结算方式，但是它想要替代主权货币和世界货币，可能难度很大。再往深了说，一个内容极度分散的知识世界实际上没有那么好被颠覆，一年20多万次的风险投资，不可能由一家公司做完。所以我们的编辑也没必要那么恐慌。我们持续认真积累做内容的能力，一旦有新的媒介平台诞生，我们就以它为支撑，继续做我们最擅长的事。现在我们觉得恐慌主要原因是我们的内容还做得远远不够好。

第二，知识资本的测量。一个公司和公司之间、组织和组织之间、国家和国家之间做测量都是用知识的密集度。这是衡量人的竞争力的关键性指标。所以这两个理念稳定性很高，是让作者和知识创造者被尊重的稳定的社会性理念。

接下来是两个制度。第一个是版权制度。版权交易，说白点就是我们在作者和用户之间设定的交易规则。我曾一度认为，互联网和移动互联网会打通开放共享和免费这件事。但是自私的基因和对创造的渴求使人们并没有那么容易接受相互免费这件事情。区块链技术也并没有立刻让人们之间的信任成本降低，事实上版权付费这个制度并没有被颠覆掉，这保证了出版业商业模式的稳定。

第二个是定价制度。德国人发明的图书定价机制让知识产权交易锚定在一个相对稳定的价值对价系统中，所以出版业某种程度上是工业企业。而在向知识服务业转变的过程中，当竞争没有那么激烈时，定价机制是相对稳定的，内容生产者有较高定价权，但竞争激烈后，它的定价机制会发生变化，用户和作者之间的权益博弈最终趋于合理与均衡。所以，我们来看一个20多万人订阅的专栏真的应该每年卖4000多万吗？充分的市场竞争，最终会形成一个理性的定价机制。这件事一定会发生，竞争一定会让它如期而至。我们也许会问，还会有订阅几十万定价199元的的专栏出现吗？有持续更新十年如一日作者吗？所以版权和定价制度是经济性的，它奠定了出版业在经济学基础上的稳固性。如果没有这两个经济性的制度基础，没有那两个社会性的基础，我们这个行业的基础可能就会受到巨大挑战。

所以，媒介更迭这件事不值得过于恐慌，我们应该祝福那些在前面做探索的人，不断祝福他们探索成功。只有成功了，反而会给保守和迟缓的出版业提供一个可以承载的新商业可能，大家都可以迁徙到这条新船上来。

但是，现在来看如果所有做实体出版从业者都上这条船，这条船可能就承受不住。有近千亿市值的腾讯阅文，有数百亿市值的中文在线、掌阅，真的完成了出版业人才大规模的迁徙了吗？事实上并没有，因为，目前来看它还承受不了。

所以出版商业模式依然是牢固的、稳健的，当然，我并不是说纸质出版的商业生态不可进化。其实上，用户参与度正在重塑这个行业。大众阅读产品真正的内容用户价值就是代表了用户对内容需求的最大公约数。比如说现场150个人，130个人都是这么认为的，这就是最大公约数。在线内容产品就能实时更新用户对产品的认知公约数据，这是图书产品不具备的天然缺陷。我们这一代出版人过去都要反复去猜测用户的想法，因为我们和用户之间有太多信息黑箱，但我们再有猜测的经验和能力也很难比得过一天24小时不断更新所有用户在线的数据洞察力。我们的小样本和非连续用户洞察经验，已经不是大数据连续性跟踪分析用户能力的对手了。

那么，中信书院究竟做什么？

中信书院的知识产权运营主要包含3种形式：文字、音频、视频。实际上，就是富媒体，应用化的阅读。音频的崛起已经孕育了很多有规模的公司，包括喜马拉雅、得到等等。

音频知识服务的崛起弥补的是中国相对应美国的Audio book市场。因为中国目前没有成熟的Audio book市场，但是我认为中国这个市场应该比美国大，因为中国直接越过了Audio book市场的孕育和成长期，到达了移动互联网音频知识服务时代。如果以美国图书市场的2000亿元左右人民币市场规模来算，美国有声市场是135亿元人民币左右，比例大约为8%，那么中国有声出版物及周边市场可能占到整个出版的30%以上，按照中国1000亿的市场规模来看，应该是300亿以上的市场规模——因为基于手机等移动设备的应用场景远高于CD的传统介质，这是我的一个预估，有待验证。很多人说，这是一个上千亿的市场，我认为不太现实。因为，实际上有很多刚性约束，比如现在内容已经丰富到用户的垃圾时间都被占光了，但是这个市场的内容生产还在不断暴增。所以，碎片化时间的稀缺本身也成为知识付费和有声产品的一个发展瓶颈。

那么，迭代印刷工业时代单一的阅读信息获取方式是一个趋势，这也是中信书院要做的事情。那么中信书院有什么特点和优势呢？

第一，中信书院首先是内容品牌。中信出版社发展了30年已经不容置疑地成为当下中国出版业品牌中的佼佼者，无论是在社科文化还是财经励志，无论是文学艺术还是少儿教育领域，中信出版已经是中国终身学习者长久以来的重要选择和值得信赖的内容品牌。中信书院将持续延续这个文化品牌的品质感，它代表着一个知识筛选的严肃标准，是一整套可靠的全新知识生产流程，所以我们必然要把中信书院的内容品牌属性做到最大化。内容品牌代表了品质标准、价值系统和用户的信任。品质的优劣是需要标准的，出版业的品控标准加起来应该有几十本教材了。其次是价值系统。我们选择哪个价值系统决定了我们和什么用户产生连接。比如中信出版社和商务印书馆、中华书局、人民文学出版社的价值系统是有差异的，价值系统和用户是双向选择的。最后是用户信任，也就是我们和用户之间形成一种长期信任的连接。另外，我们也必须认清事实，一个内容品牌和一个内容平台是两个不同的物种，我们必须在对的逻辑上往前走。

第二，中信书院是一种内容混合。内容混合实际上意味着在全文本交付、多场景交付以及多层级交付3个方面做交叉混合，这是基于文本丰富性、场景变革、信息层级多样化基础上的内容全新架构。我们为什么要做这个全新内容架构？因为，用户对场景切换的多元知识服务方案的诉求一直都在，只是过去的技术条件和生产协作水平达不到，而今天的技术能力和社会协作水平已经可以满足全文本内容混合为各类不同的场景流提供知识服务方案。说白了就是我们可以为任何用户在任何场景下提供多元的、多层级、富媒体的可任意选择的全文本交付的知识服务。

第三，中信书院最重要的是用户驱动。这是中信书院和中信出版的核心差异，通俗点说，就是你是听用户的，还是听编辑的。在这个问题上，我们可能需要重新定义。中信书院是产品和用户之间权力博弈的一种全新伦理。用户驱动和内容品牌表面上看起来是个矛盾，但实际上，我们先用内容品牌选择用户，而用户在长期的服务和应用过程中，不断用数据校正我们对产品的看法，不断重塑我们对产品的认知，用户在塑造产品，这个C2B的逻辑是中信书院和中信出版的本质区别。个人认为，做出版的人一定要学会一个词，叫作举重若轻的自尊心。你不能没有自尊、没有行业追求，也不能没有情怀。我是一个反对用嘴表达情怀的人，因为情怀都要在你的产品上体现出来。情怀从嘴里说出来，就是一个虚无的东西，因为最终需要有作品和服务来作注解，它才成立。

知识付费只是移动互联网媒体用户变现的一个手段，不是天然发生的商业模式，目前流行的所谓知识付费并不是一种全新商业模式，它的模式没有创新。中信书院做知识产权运营归根结底还是出版的风险投资商业模式。我个人认为，目前有很多人格化专栏将陷入更新难度和持续订阅困境，讲书、听书将陷入筛选成本和版权风险危机，一年决不低于20万种的知识产权变现风险投资生意，一两家内容品牌不可能全部包办。有机构说要把人类的知识重新再生产一遍，我认为，除非公版可以无节制生产，除此之外，所有稀缺内容价值都是风险投资和创意赋能的结果。

一个互联网产品最终得到用户的认可，必然有其本质上的独特算法。中信书院的算法是什么，又是怎么做到的？

第一，用户驱动。这点其实说的是用户该如何获取？我们在用户获取方面有四个主要办法，存量置换、技术置换、创意置换、整合置换。说白了就是我们的存量内容都是可以把边际成本放到最低去置换用户来访和沉淀；与此同时，我们也利用了一些社会化媒体的工具化产品的技术帮助用户在利用工具的情况下，自愿的关注和下载我们的APP；再次，我们通过很多内容的创意传播，比如我们做的原创读书短视频，做了10多期，全网播放量超过300万，每条都是几十万，这也是获客的好办法；最后，整合资源来置换其他平台的用户，我们通过优秀产品的分发和整合，从其他产业生态的移动互联网端整合导入了很多用户，比如从金融、商业、生活美学等多个商业生态中置换来很多用户。

第二，技术驱动。首先，中信书院采用小程序等辅助工具策略，根据用户应用场景锁定用户，可以为用户提供很多免费产品，比如在麦当劳、万豪酒店可以听我们的童书内容；其次，我们采用多企业架构策略，为很多其他平台的核心产品提供底层知识服务支持，这样我们也可以共享他们的用户；再次，我们采用用户标签和内容标签两个系统深度开发自适应策略，帮助用户过滤他们有可能不喜欢的内容，节省用户时间成本。最后，我们还多方借助社会化的力量，多维度内容分发，帮助我们从封闭平台向更开放的内容路由器转变。

第三，运营驱动。首先，数据驱动运营。我们将基于用户使用行为数据，更好地为用户提供更加有针对性的运营服务；其次，我们将推行有限开放平台策略。这就意味着我们不仅仅自己抓住头部内容，也向其他内容开发者开放平台，这个跟中信出版集团开放出版人平台的逻辑是一致的；最后，CRM用户服务策略。出版社过去从来都是一个2B再2C的企业，读者服务部形同虚设，但是在移动互联网时代，我们如果再不把2C业务当成自己的核心，我们就会死得很难看，但是2C业务必须有很好的用户管理数据体统能力，所以我们请微软来完成CRM系统的搭建，相信会有更好的用户体验。

第四，内容驱动。回到商业模式的核心上来说，出版业的本质就是内容运营，我们都是知识产权的运营者，只不过我们要从单一的文字出版物运营路径拓展到富媒体文本上去。所以，我们现在首先要推行多维度版权储备策略，把版权当成知识服务的底层价值；其次，我们除了在文字品控上有完备的三审三校、一通读一质检的八遍严格流程和策划创意的赋能，还要建立多文本品控体系策略、品控流程来完成内容生产；最后，我们要为读者建立一个体系化的内容框架策略，绝不给用户提供紊乱，碎片化的知识产品。

中信书院的产品架构有三类。

第一类，听书产品。《畅听包》《好书快听》《阅读时差》《视频读书》等。其中《畅听包》2017年6月上线，至今有声书产品已接近500种，有数万用户购买我们的《畅听包》，另外《好书快听》是一档定期更新阅读栏目，每天用15分钟时间解读一本中信好书，2017年10月上线，目前已经更新近60期，成为中信书院的流量担当。《阅读时差》也是日更的音频产品，每年更新250期左右，各自的订阅用户均已过万，其中《阅读时差》是中国认知全球新知快速、系统、具前瞻视野的知识服务产品。我们从中信出版集团新签约的引进版图书里，选出了一份全球最新的认知清单。这份清单动态实时更新。我们每周从清单里再精选出5本书，找专业领域的讲书人，把每本书变成一个15分钟完成知识获取的音频产品。另外，视频读书上线20期，浏览量超过300万次，刷爆各类知识服务榜单。

第二类，音、视频课程产品。这个产品线包含《通识课堂》《创业课堂》《新知课堂》《文学课堂》《历史课堂》，目前课程已经上线近20门，比如《人类简史》《一天内读完大师作品》《宋画十讲》《斯坦福大学经济思维课》《创业合伙人实战课》《莫名其妙的宇宙》《创业6门课》《小米生态链战地笔记》《手把手教你学理财》《定投十年赚十倍》等全部是来自全球顶级和本土一线高校的大师课，以及国内一线团队和作者精心制作的音视频课程产品。目前计划上线的课程不低于100门，2018年将进一步丰富《创业课堂》《亲子课堂》等多条课程产品线，与此同时我们还将推出《极简全球阅读》栏目，把阅读服务做到多层次多场景交付的极致。

第三类，数字阅读产品。中信书院上线近2000种数字阅读产品，成为大量中信读者的最佳选择，我们用电子书和阿里、爱奇艺、知乎、网易云课堂、哔哩哔哩、优酷、腾讯等平台，通过与平台巨头合作整合用户资源，最终把中信书院的用户逐步沉淀下来。

过去一年，有超过300万读者通过在线和“中信书院APP”接受了中信出版提供的各种知识服务，我们的营收近7000万元。中信书院APP提供各种便捷的工具和真材实料的价值，提供的是体系化知识，绝不是碎片化的知识，学习时间可以碎片化，但学习结果必须结构化。可以说，中信书院强调知识交付，但不提供学习幻觉。

近几年，基于移动互联网和人工智能的信息及知识服务产业的高速成长，这个过程让中信出版有机会进化成全新物种。我们通过构建云科技知识服务平台、移动互联网业务、重塑面向C端客户的知识服务体系，并持续发力“中信书院APP”，把体系化、课程化和优质化的服务通过APP等多样化的路径提供给用户，赢得了广泛赞誉。未来，中信出版将以开放的姿态，与更多的伙伴携手共建共享移动互联文化平台，成为内容与用户的优质连接者。

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《阅读时差》如何快速成为爆款产品？

2017年下半年，我作为中信出版集团数字业务的主管之一，参与负责了中信出版集团知识服务产品中信书院的相关工作，我自己担任中信书院的其中一个知识服务栏目《阅读时差》的主编工作，负责策划、监制和运营这个栏目。该栏目上线20天销售已经过万份，收到了来自读者的广泛好评，与此同时通过中信书院学习的用户总数已经超过300万，中信书院的年知识服务总收入超过了7000万元。

首先这个产品的核心定位就是：中国认知全球新知快速、系统、具前瞻视野的知识服务产品。我们从中信出版集团新签约的引进版图书里，选出了一份全球最新的认知清单。这份清单是动态实时更新的。我们每周从清单里再精选出5本书，找专业领域的讲书人，把每本书变成一个15分钟就能完成知识获取的音频产品。

中信出版集团每年大约会出版1300种图书，说实话，我也不可能做到每本都认真读完，但我知道这些书里讲的是什么，有哪些知识，颠覆了我原有的认知；哪些见识，能让我把散落在头脑里的碎片化信息，整合成新的知识脉络，对接上自己的知识体系。这都是在我接触全球一流版权的过程中完成的。多年前我一无所知，在做出版的过程中，接受着新知识的洗礼，一边阅读一边思考，才变成现在这样。我要把每天接触到的大量非系统知识和信息，经过我的大脑进行筛选和加工过的内容，分享给读者，所以我相信这个产品是有内容价值稀缺性的。

其次，我们把《阅读时差》的产品和市面上主流的碎片化学习产品做了真正的区隔。从底层逻辑上我们强调的是碎片化知识的系统化获取，我们帮读者把全球新知做系统化的分类筛选加工和分享，让读者完成一张可以看得见的知识地图，这张地图会让我们获取知识的方向感和整体感更加清晰，而不是简单地被各种爆炸信息简单洗脑。

最后，我们用比出版三审三校更复杂的工作流程来保证这个产品的品质。《阅读时差》的内容编辑团队超过5个人，除了我之外还有执行主编和中信书院总编辑以及文字和音频编辑等多位工作者。我们通过一个非常严谨的音频产品的打磨过程，让读者的知识获取是在碎片化时间里不知不觉地完成的，我们和全球至少5家在线课程和教育公司进行过多次研讨和交流，找到了一套可以把知识写入大脑的可交付办法。至于音频产品的特定属性，我觉得，从产品制作层面要体现专业性，与文字、音频知识服务的编辑思路要有区别，也要更深入思考和不停打磨。

对此，我们总结了一个主要品质控制的简明清单：

1. 知识服务产品的对象感。知识服务必须要有很好的倾诉和交流对象感，而不是对几百万用户说大家好，对一个人讲，说你好，这个对象感是非常重要的一个交付逻辑。

2. 知识服务产品的交流感。音频知识服务必须要在对象感的基础上建立很好的交流感，而不是一般课程的单边推送或宣读，交流是平等的分享视角，而不是教导型的。

3. 知识服务产品的段落感与节奏感。文本的段落感是能直接感受到的，但是音频知识服务产品必须通过必要的语音提示和段落区隔或者音乐的搭配做出段落感和节奏感，只有这样，用户的信息接受才是有效的，否则非虚构内容非常容易让用户进入听觉疲劳，收听效果也会大打折扣。

4. 必要的重复。我们在向英美在线大学课程产品设计者请教的时候，他们说课程中不断地强调和重复知识点，是增强用户记忆和学习获得感的做法之一，这是非常重要的方法论，因为用户通过必要的重复记住了内容关键点，内容可以复述，学习的获得感增强，这样用户的自我激励暗示会让用户更加愿意继续收听。

5. 结构化、系统化的知识图谱。这是每一个知识点汇成知识树写入一个人认知体系的必要过程，也就是说我们必须帮助一个一无所知的读者通过信息和知识的有效合并同类项，撇除无效信息，建立有效的认知图谱，否则，冲浪式的高速浏览的知识服务，效果是很弱的，用户长期学习的可能性就会降低。也就是说，碎片化的知识没有知识图谱，无法长久赢得用户。

除了内容的精心打磨外，中信书院在内容运营和营销方面的策略也非常精准，我们通过大量的社会化内容分发汲取用户关注，获得了非常高的转化率。

《阅读时差》是中信书院正式发布的第一款知识服务产品，2018年我们将陆续推出更多有价值的知识服务产品，向互联网公司虚心学习，不断推出迭代版的新体验产品，让我们彻底从以产品为中心的逻辑转变成以用户为中心的逻辑，这样才能形成一个用户塑造产品的全新知识生产方式。

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