国企改革十二样本丨⑫福建电子：破旧立新 浙江"混改上市第一股"的改革路
国企改革大潮涌，全面推进不停步。截至目前，国企改革的组织领导体系和文件体系基本建立，“1+N”政策体系基本成型，试点工作全面铺开，完善现代企业制度工作全面提速，全国国有企业改制面超过80%，供给侧结构性改革加快推进，探索以管资本为主加强国资监管取得积极进展，国有企业党的建设得到新的加强。
国企改革进行时，试点探索开新路。分类改革如何推进？如何完善现代企业制度？混合所有制改革应遵循什么原则？如何以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变？……一些地方和企业先行先试，将“路线图”变成“施工图”，各项改革措施取得实质性进展，形成了一些可复制的经验和做法。
8月3日起，小新推出#国企改革十二样本#系列文章，深入调研梳理5省国资监管部门、4户中央企业和3家地方国有企业等深化改革的新举措、新模式，为更多各级国资监管部门和广大国有企业推进国资国企改革提供借鉴的样本。
今天带来#国企改革十二样本#第⑫期——光明日报的报道《一场艰巨的持久战——福建省电子信息集团的改革之路》，以及国资报告的解读《老国企的四则运算和两个创新》。
光明日报：一场艰巨的持久战
——福建省电子信息集团的改革之路
“这是一场艰巨的持久战！”回想起国企改革发展之路，福建省国资委党委书记刘捷明说。
2000年，福建省委省政府将省电子工业厅所属国有企业通过成建制划拨，组建福建省电子信息集团。当时，150多家成员企业几乎都处在亏损状态。16年来，集团善做“加减乘除”法：集中资源布局战略性新兴产业，大刀阔斧清退非主业领域投资，充分利用资本市场倍增效应，消除积弊实施市场化改革，走出了一条涅槃重生之路。
截至2015年年底，集团资产总额、所有者权益、营业收入、利润总额分别达181亿元、67亿元、162亿元、9.8亿元，比组建之初分别增长了6倍、8倍、15倍和117倍，位列中国电子信息百强企业前茅。
要打好市场翻身仗，必须增加“绩优股”。星网锐捷就是一家“挖”来的绩优企业。2002年，福建星网锐捷公司陷入困境，电子集团看中星网锐捷的科技创新能力，出资5329万元，收购公司41%的股权，形成国有相对控股、员工持重要股份的多元化股权结构。
有了电子集团的“撑腰”，星网锐捷迅速成长起来。2010年6月23日，星网锐捷于深交所中小板公开上市。目前，星网锐捷已发展成为市值、品牌价值双超百亿元的国家级创新企业。
善于做“加法”，还要敢于做“减法”。1999年在上交所上市的福建国企福日电子曾经红火一时。2008年前后，公司经营环境恶化，主营业务收入迅速下降。电子集团累计投入4.6亿元帮助其调整产业结构，并通过定向增发实现三轮再融资，转战LED、智慧通信等新兴产业。截至2016年6月底，公司总资产47.5亿元，净资产23.9亿元，公司抗风险能力和可持续发展能力大幅提升。
闽东电机的发展，是一个善用资本市场倍增效应的经典案例。1993年，闽东电机挂牌上市，数年后，企业生产经营逐渐走向下坡路。2001年10月，闽东电机公司控股权被划拨给电子集团。
2009年，电子集团让出闽东电机壳资源，将闽东电机的电机产业资源剥离出来，并置入新设平台公司，进行投资并购。“闽东电机”这一老品牌重新焕发青春，2015年5月7日，“闽东电机”在新三板正式挂牌，并逐步恢复在福建省电机行业的龙头地位。
“老国企包袱重、积弊多，只有消肿才能轻装上阵。”谈到另一家企业福光股份的重生，福建省电子信息集团董事长邵玉龙深有感触。这家企业前身为纯国有军工企业，2004年以前，公司连年亏损，濒临破产。
2004年，电子集团引入民营资本，让出控股权，改制设立福光股份，民营资本持股70%，国有资本持股30%。机制的灵活性、高效率为公司带来了活力。短短数年间，福光股份从濒临破产发展到现在总资产6亿元、年收入5亿元、年净利润近亿元，成为福建混合所有制“明星企业”。
国资报告解读：老国企的四则运算和两个创新
组建16年来，福建电子信息集团面对成立初期200多家成员企业都处在微利、亏损的困局，消积除弊，攻坚克难，企业由小到大，由弱变强，发展成为区域性行业龙头企业，闯出了一条传统老国企突破逆境，涅槃重生的发展之路。
截至2015年底，福建电子资产总额、所有者权益、营业收入、利润总额分别达181亿元、67亿元、162亿元、9.8亿元，比2001年底分别增长了6倍、8倍、15倍和117倍。回首改革之路，主要得益于做好“加减乘除”，坚持两个创新。
做好减法，重在“舍”字，大刀阔斧清退非主业领域投资。电子信息行业是完全竞争性行业，不但技术日新月异，业态也在不断调整，因此，需要有壮士断腕的决心，做好“舍”的文章。
集团组建初期，通过改制重组、股权转让、清算关闭等一系列大刀阔斧的措施，累计清退了120多家非主业或非优势企业，大力处置僵尸企业，初步消灭了企业亏损源。集团在清退时坚持：非主业投资非优势企业坚决退出，即使盈利也不保留，“靓女先嫁”；主业投资项目根据产业发展后劲以及企业领导班子的强弱决定去留。
做好加法，重在“增”字，集中资源布局战略性新兴产业。通过盘活退出企业的存量资产，集团累计归集16亿元资金，加上多方新筹的资金，共同投入到战略性新兴产业布局。例如，与台联电合作推进厦门联芯12英寸IC生产线建设，总投资62亿美元，填补福建省高端集成电路制造空白。集团成立以来，累计吸引外商投资120多亿美元，建设10多个合资项目，纳税超过40亿元，新增上万个就业岗位，带动产业集聚，促进福建省电子信息产业的升级发展。
做好乘法，重在“融”字，充分利用资本市场倍增效应。集团在福建省国资系统率先设立负责资本运作的部门，融合资本市场，发挥倍增效应。一是通过并购重组，推动企业上市及新三板挂牌。如集团在闽东电机公司将被摘牌的危机时刻接收其控股权，在实现保牌摘帽之后，引入台湾中华映管借壳重组，集团股权增值超10亿元，整合剥离出的电机产业资源，培优做大后在新三板挂牌。二是通过上市公司再融资，加大主业投入力度。如星网锐捷通过定向增发融资2.2亿元，开展多轮产业链并购重组，实现向“互联网+”企业转型。三是加大基金运作力度，发挥投资杠杆作用。集团与台湾中华开发工业银行共同发起设立并运作首支闽台合作私募投资基金——华创基金，并积极参与福建省国资委主导的国企改革并购重组基金。
做好除法，重在“改”字，消积除弊实施市场化改革。国有企业积弊主要表现在用人、用工和分配机制上，即常说的“铁饭碗、铁交椅、铁工资”。集团大力实施“三项制度”的市场化改革，扫除国企积弊羁绊，做到用人能上能下，用工能进能出，分配能高能低，极大调动员工的积极性。此外，集团还建立起与市场接轨的选人用人机制，推行急需人才市场公开招聘选拔，引进并用好企业发展需要的领军和骨干人才，为企业参与市场竞争创造了有利条件。
一方面是坚持制度创新，激发企业活力，大胆探索以骨干员工持股为重点的产权制度创新。集团大力发展混合所有制经济，在老国企改制的过程中，通过引入民营资本、鼓励经营管理团队和骨干员工持股等手段实现所属企业股权多元化，混合所有制企业占集团成员企业比例已达67%。32家成员企业实施了骨干员工持股制度，在吸引留用企业急需人才、稳定骨干员工队伍、激发企业经营团队激情与创造力上发挥了重要作用，同时，有利于形成企业内部监督制衡机制，有效杜绝经营者以权谋私等不当行为，强化了内部监督，降低了监督成本。股权多元化则促进了成员企业现代企业制度的建立，进一步完善公司法人治理结构。
另一方面是坚持技术创新保持发展后劲。集团将培育企业科技创新能力作为工作的重中之重，连续多年开展“科技创新年”活动，采取切实有效措施提升企业技术创新能力。具体做法包括：重投入，将研发投入比重列为经营业绩考核重要指标，引导鼓励所属企业加大技术创新投入；筑平台，建设企业研究院，打造国家级重点实验室、院士工作站、博士后工作站等创新平台；严考核，将研发人员绩效与其所服务的产品线市场业绩挂钩，让科技成果有效转化为产品竞争力；广合作，与知名高校、科研院所合作，在科研成果转化、科技人才培养等方面实现优势互补；优氛围，在薪酬方案、股权激励方案设计、社会荣誉推荐等方面向一线科技人员倾斜，集团上下形成尊重爱护科研人员的共识。
经过多年积淀，集团以研发投入占主营业务收入超5%，累计申请各项专利3,282项，获专利授权2,058项，参与制定38项标准的技术创新成果，在福建省国资系统企业中取得领先地位。
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内容来源：光明日报 国资报告
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