那些搞末位淘汰的公司，后来发展好吗？
文 | Sean Ye 图 | 源自网络
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有一天，我和做人力资源培训的老领导聚餐。
老领导突然收到了微信，笑了笑，递到了我的面前，对方是某家创业公司的创始人：
「老师你好，我觉得我司员工效率低，我们需要提高人效，能否请老师来帮我们培训一下末位淘汰机制，把员工的紧迫感提升起来。」
随着经济增速的放缓，越来越多的企业开始考虑成本问题。
如何提高人效，是所有企业必须思考的问题。提高人效意味着精细化管理。
但对于不少民企来说，精细化管理太难，似乎还是搞所谓的「末位淘汰」制度更方便快捷。
而在另一侧，很多员工并不认可这种制度，也提出了很多质疑。
当然，作为员工，咱说的并不作数，我们只能通过「末位淘汰」制度去猜测公司的初衷是什么。
那么，当公司力推「末尾淘汰」制度的时候，公司在传递怎样的企业价值观给到员工？
我总结了一下，大约是传递了这三个精神：
公司无惧违法；
公司认为赢得成功的方式，不是协作，而是内部竞争;
公司认为提升员工效率的方式，不是激励，而是恐吓。
末位淘汰是违法行为
末位淘汰意味着公司无惧违法。
大多数公司搞的末尾淘汰是没有赔偿的。
公司的逻辑是：你做得如此垃圾，所以你该走。
事实上按照劳动法规定，就算是员工不胜任而协商离职，也是需要公司赔偿n+1的。
不仅如此，就算全额赔偿n+1，按照劳动法规定，末尾淘汰本身就是违法的。
我在之前一篇文章里提过：关于劳动合同法，你可能不知道的三个细节
劳动合同法第40条规定：
劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；企业可以以提前三十天以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资（n+1）的方式，解除劳动合同。
划重点：「经过培训或者调整岗位」。
也就是说，当员工绩效不好的时候，企业要证明自己为员工提供过培训或者调岗。调岗后，员工依然不能胜任岗位，才能以 n+1 的方式辞退。
更重要的是，口说无凭，你说员工不胜任，你是要拿出证据的。并不是老板你说员工不胜任就可以了。
对于中小初创企业来说，收集证据也需要消耗很多资源的。就像我之前《为什么创业公司不能搞996》提到的：以中小初创公司的管理能力，一旦员工仲裁，大概率企业是要输掉的。
理论上说，这也适用于试用期的员工。
即使是试用期，企业也不能说裁就裁。
当然，在实操中，因为在试用期的补偿金非常少，即使是封顶的2n赔偿，也可能就是1个月的薪资。
所以，我通常会建议试用期被裁的小伙伴们不要挣扎，抓紧时间找更合适的企业，自身未来的成长，比这一个月的薪资更重要。
但这不代表，企业以绩效低为理由，末尾淘汰员工的方式，是合法的。
那么，当公司可以违法的时候，你选择向你的员工传递怎样的价值观？
我是不愿意加入这种公司的。
公司老板说什么话，采取怎么样的制度，甚至使用哪一种聊天工具，都是企业文化的体现。
今天他能够毫无顾忌的违反劳动法，明天他为什么不能违反其他法律？后天，他为什么不能拖欠工资？或者完成各种裁员的骚操作？
毕竟这家公司已经突破了违法的底线。
工作方式
公司认为赢得成功的方式，不是协作，而是竞争。
公司内部搞竞争，是不是可以？
可以。
在腾讯有一个类似的模式，叫赛马模式。
几个团队同时上马，一起做一个类似的项目，谁先跑出来，赢家通吃。
微信和王者荣耀，都是赛马机制的产物。
值得注意的是，赛马机制导致小团队内精诚合作，但是团队之间肯定是没有交集的，团队之间是你死我活的竞争关系。
这种方式，对腾讯来说是成功的。
但是这种玩法是有钱人家才玩得起的高端玩法。
对于大部分企业来说，都是一个萝卜一个坑，有多少人做多少事情。
普通财力和规模的公司，是很难达到人才多到可以内部赛马的地步的。
如果你没有重复建设团队，这就意味着一个团队里本该协作共赢的团队里，如今氛围变了，大家要你死我活了。
那试问如何让老人带新人呢？带出来新人，前辈是要被淘汰的。
我是一个特别好为人师，愿意帮助别人，给新人提建议的前辈 ，我经历的公司里没有一家搞「末位淘汰」的，如果有，我大概率不会形成这种性格。
当然，和末位淘汰很相似的一种激励机制，是在销售身上：大部分企业都给销售定一个业绩指标，每个季度考核，如果不合格的话，就给钱送走。
但是即便如此，如果最后一位的销售，依然能够完成业绩指标的话，企业依然是有收益的，应该留下。
但如果按照末位淘汰的逻辑，最后一名是考不及格，还是高分都不重要，只要是最后一名，就要拉出来祭天。
这种逻辑是有缺陷的。
我对所有职场新人的建议：都是不要加入末位淘汰的公司。
因为在这种公司里，你根本无法得到提升，你得不到善意的帮助，只有敌意的氛围。是的，面对最恶劣的环境，最大的压力，你依然能打出一片天地来吗？如果你这都能成才，那么我相信，给予你合适的支持和指导，你能做得更加出色。
这种企业文化一旦培养起来，我很难想象，这会对企业的长期发展带来什么好处？新人永远得不到同事的帮助，因为同事帮助了你，就意味着自己可能会被淘汰。
工作理念
公司认为提升员工效率的方式，不是激励，而是恐吓
回到我和老领导的饭桌上，他拿回手机回复那位创始人：
「提高人效的方式，有很多种。你为什么认为末位淘汰是最好的方式？」
对方很实诚：「初创公司预算有限，末位淘汰，看起来成本更低。」
人力资源行业的从业者都知道，提高人效有激励型的，比如给期权；也有偏向于精细化管理，细化KPI或者OKR。
从大的方向来说，对于需要提升员工创造力的白领岗位，激励被认为是最有前景的方式。
但是末位淘汰则相反。
它利用员工的恐惧，利用压力来提升生产力。
根据叶杜二氏法则，随着压力的上升，员工的效率会有所提升，但随着压力的持续上升，员工的效率反而会下跌。
Yerkes-Dodson法则（叶杜二氏法则）是心理学家叶克斯（R.M Yerkes）与杜德逊（J.D Dodson）经实验研究归纳出的一种法则，用来解释心理压力、工作难度与作业成绩三者之间的关系。他们认为因为动机而产生的心理压力，对作业表现具有促动功能，而其促动功能之大小，将因工作难度与压力高低而异。在简单易为的工作情景下，较高的心理压力之下，将产生较佳的成绩；在复杂困难的情绪扰乱认知性的心理活动所致，凡是复杂困难的工作，在工作程序上必定含有多种因素的交互配合的关系，如果心理压力过高，思考稍有疏忽，就难免忙中出错。
也就是说，如果是产线上简单操作的工人们，采取末尾淘汰似乎勉强还算合理。
但对于从事复杂工作的白领来说，无论是给客户出方案的顾问，还是敲代码做小程序的码农，还是调研用户需求设计产品的产品经理们，都会严重降低他们的工作效率。
对于白领来说：
压力和业绩是倒U型关系，适度的压力水平能够使业绩达到顶峰状态，过小或过大的压力都会降低工作效率。
叶杜二氏法则
竞争不全是坏事，大多数正常人在过度的竞争下，只会降低效率。
一味靠压力和抽鞭子来推动业绩，一开始可能管用，但随着压力升高，员工就会产生疲倦，精力耗尽，直至工作懈怠，甚至产生心理问题。
可以说，末位淘汰简单粗暴，背离了精细化管理的方向，采用一种内耗的方式来提升生产力。
对于大多数企业来说，你们还没有大到可以通过内部竞争来实现效率提升的地步。
同时，选择压力作为提升生产力的方式，背离了人力资源的统一认知：
未来职场，为了吸引优秀人才，激励才是更合适的提升生产力的方式。
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老领导放下手机后，对我和其他几位小伙伴说：
这个世界上，特别想省钱的人，往往最后会花了冤枉钱；看似特别便宜的方案，最后可以给公司带来最大的成本。
末位淘汰，大概率就是这一碗鸩酒。
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瞎说职场（HRInsight）：是Sean分享人力资源行业12年从业经验感悟的地方，主要内容涉及：职业规划，个人职场提升以及求职面试建议。
Sean拥有10多年的人力资源行业经验，先后供职于全球领先的人力资源服务机构Randstad和咨询公司Mercer。工作之余，Sean的身份还包括第一财经/南都周刊/领英专栏作家，知乎人力资源优秀回答者。