管理如养蛊：为何我们总在玩竞争模式？【宁宇专栏-158】
【摘要】合作才能共赢，但实际我们却在竞争中厮杀，这一切的根源不是我们喜欢，而在于有人将我们投入竞争模式。
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中国移动 业务支撑系统部规划处经理
在中国移动工作了二十余年，愿意和大家分享运营商的辉煌与没落，成功与失败。他在用他的故事和分析诉说：运营商和你们想的不一样。
如今的竞争已经无处不在。不要说企业和企业之间在市场上的竞争，就是在一个体系内部，部门和部门之间，人和人之间，都存在激烈的竞争。
衡量内部竞争结果的，主要是考评绩效。
很多管理者认为，给下属单位设定一个全面的目标框架，可以促进下属团队优化内部管理，齐心协力，整个团队为最终实现高绩效努力工作。因此实施以结果导向进行绩效考评的管理模式，简单、直接、有效。
为了更有效地调度下级单位的积极性，上级对下级部门和单位的考核花样也层出不穷，从最初的数据指标演变出了各种算法，什么绝对比例法、相对比例法、比高法、比低法等等，其目的就是让下级单位之间相互竞争，在竞争中发挥各个角色的斗志和创造性。
如果参与竞争考评的各个部门，或者说参与竞争的各个单位之间，是纯粹的相对独立的竞争关系，那还可能通过一个直接可量化的目标评估他们的业绩。比如将总体发展指标分解到各个区域，每个区域的指标都完成了，那么整体指标也就搞定了。
但如果下属单位不是平行的竞争关系，那么简单粗暴地分解指标就有问题了。因为除了竞争之外，各部门之间还要协作，甚至是价值链的上下游，把控不好会带来问题。
【第一，报喜不报忧】
即使在一个理想的理性环境里，即使每个人都不会给竞争对手挖坑、使绊，都不靠指责贬低竞争对手来凸显自己的业绩，那如何才能出人头地？各部门之间是竞争关系，对外说的都是好事，问题都埋着呢。
为了能在竞争中胜出，不仅在正道上达标，更要在其他方面表现出与众不同，才有被领导发现提拔的机会，这就需要将喜报发挥到极致，让绩效成果得到充分展示。
更麻烦的是：如果报喜不报忧成为一种习惯，甚至成为一种文化，部门之间形成了某种默契，相互知道问题也不曝光，只是夸自己，那么“忧”就会积累沉淀得更厉害。
【第二，忽视基础设施建设】
在城市建设过程中，吸引眼球的是高楼大厦，街景店铺，而与城市发展配套的基础设施建设，往往难以得到应有的关注，缺乏资源投入使基础设施的建设和发展受到制约。直到暴雨来临，城市排水系统才会成为热点议题。
在企业内部也有类似的情况，都是竞争对手，把有限的资源花在为大家服务的领域，就可能导致自身的目标实现受到影响，真的会是人人当雷锋么？如果雷锋没那么多，那么基础设施的关注度就必然会下降。
【第三，忽视整体规划】
绩效考评都是当期的，大家关注的多是短期效益，至于中长期的演进和发展，基业长青，长治久安，与我何干？
竞争意味着轮岗，短期的绩效考评和横向比较都会引导竞争参与者更关注短期效益、眼前效果，至于整体的长期的发展的问题，恐怕排序就比较靠后了，甚至极可能出现为了短期利益损害长期目标的情况。
说了问题，根源在哪里？不在于竞争参与者自身，而在于制定竞争规则的人，或者说有权决定竞争还是合作的人。人与人之间，组织与组织之间，可竞争、可合作、可竞合。除了这些当事者之外，他们之间的关系，在很大程度上取决于他们的上级和管理者。
当人与人之间，组织与组织之间都是竞争关系的时候，他的上级是很舒服的，坐山观虎斗嘛。下级之间的关系调整成为竞争关系，让自己成为利益平衡者和资源配置者，这样非常主动，甚至出现寻租空间。
反之，如果下级之间是合作关系，那么虽然整体绩效要高于单纯的竞争关系，但是领导要将不同的部门进行整合，要填补下级之间的空白，要建立更加复杂的考评体系。所以，明明知道合作有很多好处，可以降低成本，节约资源，但是这种辛苦可不是所有人都愿意承担的。
于是我们似乎始终处于竞争状态，我们被设置成为竞争的参与者，而把我们扔到竞争里的人，其实也被他的上级逼迫着参与更高层级的竞争，大家觉得很累，压力很大，在指责竞争对手给我们不断施压的时候，跳出来想想，有没有可能改变竞争的格局？
合作才能共赢，合作才能创造更大价值！当所有的同级部门、企业、单位之间都是竞争关系的时候，谁负责他们之间的合作呢？当所有的同级单位都完成了自己的绩效，而整体绩效没有完成的话，责任又在谁呢？
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